与一位企业朋友就ABC应用和价值的邮件讨论

第一次交流邮件

邓老师：

你好！我在您的专栏中阅读了关于作业成本法的实施案例，很受启发，需要请教：

我公司是快速消费品行业，已实施好Oracle的ERP软件，采用的是标准成本法核算成本，能不能借签作业成本法的某些优点？如何 借签？有没有快速消费品行实施作业成本法成功的案例?

谢谢!

××× 2006-4-18

回邮件

×××， 你好：  

当然可以借鉴作业成本法的优点。作业成本法可以算的更加准确，相关性更强：更有利于做出正确的决策，比如产品的定价，按照客户的产品组合定价，对内部，  能够把成本算到每一个主管头上。就象我的博客中生产经理说的，每个月值得花半天  时间来看这张表，这样的成本是对生产管理非常有益的成本。

快速消费品行业是我们的优势领域。我们做过快速消费品企业IT规划、信息系统招标选型，销售标准化，企业内部KM建设，供应链优化，作业成本法等。我最近做的快速消费品企业的作业成本法包括生产成本核算与物流成本核算，100多亿的企业集团，典型的快速消费品企业，10多家成员企业，我们的成本体系先做核心企业，大约50多亿的营业额。对快速消费品我们再熟悉不过了。

一般实施公司实施ERP，都缺省按照标准成本法配置。因为ABC对于企业来说，需要重新 设计，这需要对成本管理企业业务有更深刻的理解，并涉及到一些处理方式的改变（主要涉及基层人员数据确认数据采集方式等）这些改变都是风险。所以实施公司讲的成本都是标准成本。我知道在快速消费品企业在医药企业，销售人员一般是不认可财务部门的成本的。

回到你的问题上，你们已经实施了oracle，是不是现有的成本虽然算出来了，但主要是满足财务账务处理，对生产和销售帮助不大，而在品种多，产品生命周期短、利润薄的时候，精确的成本核算对于企业来说尤为重要。我估计这是你萌生这个想法的原因。

如果要应用ABC改造成本核算体系，一定要找到存在的问题，以解决问题的方式去改进。ABC虽然是个新事物，但不是用了就能产生效果。只有抓住了问题，围绕成本管理中的问题去实施，才能够见到好的效果。

邮件附带有我的联系信息，是否可以象交换名片一样告诉我你的信息。

顺祝愉快。

Best regards

 

Wayne Deng 邓为民

 

AMT Group

 

 

 

第二次邮件

邓老师：

您好！

真得非常感谢，您能在百忙之中，这么及时的给我指教！我们公司情况大致是这样：

公司ERP上线已有2年，标准成本法也已实施应用2年，每个月都进行成本差异分析（包括量差、价差、大宗原辅料、能耗等分析），作为高层领导决策管理必需信息（但真正带给决策多少帮助，无法用数据进行衡量），并且将标准成本作为公司全面预算管理的唯一依据；但个人觉得每个月成本报表还原的实际成本并不是非常真实，分摊的差异太多，即然存在分摊，不管分摊方法再合理，成本就是不合理的；这是由标准成本的设置逻辑所决定的：

一， 标准成本法尊重历史，以历史数据作为标准成本的形成依据，而快速消费品行业，消费者消费的随意性是非常强的，历史数据与当年业务数据会存在较大的差异，也就会导致标准成本不够标准，由此而形成的成本差异是非常大的；

二，公司淡旺季比较明显，淡季时，每月实际发生的折旧费、人工费、制造费用等，大部分是吸收不完的，会产生正差异；旺季时又会过度吸收，产生负差异；

不知道作业成本法会不会遇到类似问题？如果有，又是如何解决的？

不当之处，还请多指点迷津！

谢谢！

后面是我的联系信息：

 电话 Tel: ×××××××

 手机：1×××××

工作经历：作为关键用户，参于公司ERP实施全过程；现主要负责ERP生产模块系统管理、成本业务分析模板制定、成本业务分析报告审核等；

 

回邮件

×××，你好：

为确保成本信息对决策有用，一般来说，需要先了解业务和管理对信息的需求，业务和管理的需求和行业特点相关：比如定价，有的是按照产品定价，有的是按照客户报价，有的是折扣，有的是买赠，各对成本信息的需求显然有差异。先做需求，再设计成本核算体系才是正确方法。

我们在快速消费品行业的成本案例是实际成本法（ABC基础上的实际成本法），因为原料是农产品，市场波动很大，标准成本没有意义。我们和客户就这个问题多次讨论后确定的。

对于淡旺季情况，这个需要在核算中对产能进行处理。一条线生产不同的产品，产能是不同的，实际上产能就是记录工作时间和闲置时间，这需要在生产中对时间做详细记录。这样能够保证淡旺季成本波动不大（原料除外）。产能考虑还为定价提供正确依据，否则，淡季产品成本很高，按照成本定价会很高。

作为快速消费品，物流成本比较高，但是大多数企业把物流成本作为费用管理，把这部分费用按照成本核算，对于市场定价销售决策物流优化都是很好的信息支持。

在核算过程中，标准成本法与生产过程无法结合，实际上知道产品成本，但是成本责任无法落实到人或者主管，因此标准成本信息不利于建立目标成本。我们在成本核算中，把停工待料的成本都是单独计算，有一个月，停工待料成本高了约10倍，当然，这就是辅料采购人员的责任了。

标准成本（传统成本法）和作业成本法为基础建设的成本核算体系，在思路上还是存在很大差别的。所以你提到的问题，很多需要从基础上做调整，所以上面这些内容不一定能够解决你的问题，你可以参照借鉴。

多交流。

邓为民

2006-4-19

第三次邮件

邓老师，您好！

在跟您交流的过程中，很是受益非浅！

确实如您所说，我们生产所用原料波动特别大，如白砂糖今年价格波动很大，3月份单价上涨了67%，因这一种原料价格变动产生的差异达125万，标准成本总额为2225万，仅此一项产生的差异率就达5.6%，对实际成本的影响非常之大；

我们公司也是把物流成本作为费用管理，如果把这部分费用按照成本核算，确实对于市场定价销售决策物流优化都是很好的信息支持；但我如何才能说服高层领导采纳这一建议呢？改进之后所能带来的效益是否有相应量化指标进行评价？

我们现在用标准成本法，如果改用作业成本法，现在时机是否成熟？是否会存在风险？如何才能有效规避风险？

停工待料的成本单独计算，与辅料采购人员挂沟，能否举个典型的例子？

谢谢

 

回邮件

×××，你好：

 

说服高层需要用价值来说明。需要使用数据：比如物流费用有多大，平均分配可能存在多大误差。还有标准成本体系下究竟大家看没有报表。对业务有没有帮助，从业务经理们可以问到。如果算准确了，对于定价有什么帮助，对于业务来展有什么帮助。这些价值信息需要业务部门来说话，推动这件事情引导业务部门提出需求来。

这些都是你说服高层的素材，但是高层管理上也有节拍，也许你说的事情很重要，但是每年有个管理主题：例如节约年，创新年等等，成本管理虽然重要，但是在今年不是最重要的。你要把握好这个节拍。 不过，每个部门每年都会有重点事项，财务部门把成本计算好是本质工作，你可以先问问你们财务负责人的态度，是否关注成本，如果财务部门领导关注，你可以引入培训课程，找到做成本的价值，明确推广的实录，最后推动这件事情做成。

 

邓为民

2006-4-20

 

第四次邮件

邓老师,你好!

我们公司今年的主题是‘成本效益年’，具体要求如下：

对于“成本效益”，要正确把握其实质内涵。对这项工作不能片面理解为降低费用、节省开支、缩减人员，要将工作重点放在提升效益和效率上来。各单位要根据行业及业务特点，从企业实际情况出发，围绕提升效益的关键指标，通过提升管理水平，带动成本的降低（例如提升效益的使用率、降低库存积压、加快存货和资金周转速度等等）；同时要注意围绕影响成本的关键要素，通过管理创新、技术创新，实现成本的降低（例如实行扁平化管理、优化管理流程和业务流程等工作，通过组织变革带动管理成本的降低；围绕生产、销售、零售等环节，通过技术工艺创新、扩大销售额、提升单位面积营业额等方式，带动生产成本和销售费用的降低）。

对于各利润、预算中心要求如下：

1）认真总结以往成本效益工作中的成功经验、教训、心得体会；

2）制订下一步详细的、具有可操作性的工作计划。工作计划要结合行业特点、企业自身实际情况，要与全年预算安排密切结合，

把管理创新、效率至上的理念灌输到每一位员工，落实到行动之中；

3）请单独从“平衡销售数量、市场占有率和售价中要效益”角度，总结在这方面的成功经验、教训、心得体会以及下一步要继续

开展的工作。

通过加强内部管理提升效益、效率，降低费用、节省开支、缩减人员是比较浅层次的一方面；通过提高成本的真实性，为管理

决策提供科学依据，是深层次的、更具竞争力的创新管理举措！

我们的理论没有经过实践论证，可能还是过于肤浅，还请老师指点迷津！

×××

2006-4-24

 

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