[原创]客户的精益生产

 

客户并没有启动精益生产的项目，精益生产项目也不是一个项目能够搞定。但是客户做了很多改进工作：启动了6西格玛，推行5S，发动现场改善，使得零件的生产周期从6天降为2天，但是部分产品仍为6天左右。在制品维持在3.1——3.5倍月产出，这应该算是比较优秀了。他们觉得在制品太少，可能使得生产线控制困难，一些异常情况容易使得生产中断，考虑适当放宽在制品数量。

最近客户实施了VMI项目，就是和大客户的系统联网，根据客户的预测forecast做生产，客户来取货，根据客户取货的数量确认销售的数量，这样可以加强供应链上下游协调。VMI面临的一个问题就是需求突然变化，突然取走很多，供应反应来不及，他们大概要做7天的储备。由此而来的另外一个问题就是：如果储备了货，但是客户不需要这个货品怎么办？“出现这种情况有，但是客户不要货品的情况很少，客户会把这些货品买回去”。

在现场听一个车间主任介绍改进工作，他们自制了很多工装，其中他介绍的一个小工装，利用废旧物品，略加改造，大大提高了工作效率，提高了产品质量，消除了对员工身体（手）的伤害。还有很多工装，这些都是很破旧的设备，改造之后，再度发挥了用途。“很多都是我们自己动手做的，要买新的，花很多钱。零件很多很小，也不可能都靠研发部，靠买，自己得动手。”

改善是无止境的。虽然客户改善很多，但是我在现场还是看到一些可以改善的内容，这些改善涉及到人，比如隐瞒报废产品数量（减少处罚），使得车间现场产品数量不准确，总是出现月末盘点差异。丰田强调：先生产员工，在生产产品。没有好的员工，精益生产的效果是要打折扣的。在中国来说，大部分是民工，没有生产，也就没有工资，也许需求中断两个月的话，员工就会换一茬。所以，人的问题是最难解决的，同时也使得改善永远有很大的潜力。

 

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