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通常认为:如果要缩短订单响应时间,那么可能要提高物流成本,如果要提高订单满足率,那么你需要多备库存? 实际上并不是这样。如果通过这种权衡来做业务,任何人都可以做供应链总监。

供应链的优化不是在质量成本服务水平的权衡,而是全面的优化。供应链运作优秀的企业各种指标都好:比如,物流成本低 库存低响应时间短。这种综合性的优势非常巨大,难以模仿。

 

麦肯锡的这篇文章支持了这种观点。

  从网上以及各种书上可以找到很多供应链优化的案例,这给我们以启发。不过我个人的一个观点:学习他人的供应链不如深入了解自身供应链。一些非常牛的供应链,大多采取了一般看来是错误的策略(不是学习案例做出的策略),如ZARA,如DELL等。他们的供应链很优秀,但是他们供应链策略几乎很难被移植。所以,看了很多别人的供应链,还是要根据自己的实际情况设计改进策略,这时才发现:其他案例其实帮助不大。
这就要根据自己的实际情况设计优化策略,如何设计?我初步总结了四个基本思路,说是基本思路,是一般的优化案例优化策略都是从这几个方面思考的,我们也帮助企业设计了一些优化方法(企业CEO曾疑惑地问 你们怎么想到这个问题的)后来据此逐渐总结出这几条。(我的总结也可能不完善,期待讨论改善)
1.          ……
       我们以前有一个基本的想法,给各个部门制定一个绩效指标,然后他们自己会去想办法达成指标。管理者的工作就是制定好指标和目标,指标的实现是职业经理人或者部门经理的工作目标,他们总会有办法达成目标的。
实际上大多数客户也这样做的。例如,生产成本每年要求下降6%,物流成本要求每年降低4%等等,年终下来这些经理似乎总能够完成目标。甚至在科学研究上也有类似的例子:好像希特勒对他的科学家说过“如果某某时间研制不出原子弹,就枪毙”,结果德国的研究进展最快。只不过企业很可能是顾此失彼的实现了绩效指标的要求,比如物流成本下降了,但是客户满意度或者其他某个指标有损害,企业没有全面考核,或者在某个阶段认为成本比客户满意度要重要罢了。
    我是逐渐认识到到这个想法的错误的。我们一个……
         在过去几年的咨询工作中,比较少使用数学模型进行各种分析。之前做的气候分析,对大量数据进行处理(全国53个城市,每个城市3年每日气候数据),确定全国差异化运作区域的划分,以及做作业成本法,设计新的成本核算体系,核算物流和产品生产成本,也可以算是新的模型。在其他项目方面,如果有模型,也非常简单,只是加减乘除之类的非常简单的模型。我们的客户也比较少使用模型,似乎对业务的优化还没有到需要用数学来计算的程度,优化主要从流程组织结构激励等方面考虑,从策略和结构的角度去优化。最近和一家大企业的供应链管理人员交流,他们有专门做供应链建模分析的职位,通过各种数学模型来优化供应链,做到这个程度,他们的供应链是非常优秀了,主要指标好于国际知名的巨头。其实我也逐渐体会到,通过模型去做优化,也是一个重要的领域,同样可以……
最近在关注气象信息与产品销量之间的关系,有一些有趣的例子:
日本的研究发现:
当一天的平均气温超过19度时短袖衣,超过20度时空调,超过22度时啤酒,超过25度时清凉饮料等商品开始畅销等。
气温降到15度以下时火锅开始畅销;
气温达到22度时啤酒开始畅销;
气温达到27度时冰淇淋开始畅销;
气温达到30度时冰淇淋开始滞销,刨冰开始畅销
还有根据区域的地理地貌和气候的不同,商品开始畅销的时间点也不同。比如在日本的福冈市在每年520左右平均气温就达到19度短袖村衣,空调开始好卖,525左右平均气温为20度这时是啤酒变得好卖,625左右是游泳衣开始变得好卖。
美国的研究发现:
在纽约当气温降到10.5度以下时,人们就会纷纷到商店去买外套;
在芝加哥,只要气温还在5度以上,人们一般不会去买外套。
 
以此类比,气候对服装销售的影响,包括两个方面:,一是引起各类别服装购买行为的气候临界点,二是销量变……
似乎每一个环节都有自己的道理,但是结局却是大家都不愿意看到的。
    “如果,小王所在公司可以在回款程序上,改变他们原来的工作作风,就算我们再多花费点公关费用都无所谓,我们会好好珍惜这个渠道,不会私自更改供货产品。 
采购上出现问题?出现什么问题?!一定要追究责任!我们现在面临的问题是客户的流失!本年度最大的客户流失!9月24,广州市某电气公司张总经理突然对研发部技术负责人小王严厉质问!
这位张总说的没错,客户在国庆节前要的电气产品不能按时供应,自然会面临客户流失危机,而且是公司目前最大的客户,情况相当严峻。可是,如此危机根生何处?
  元部件:电源板变脸
  8月中旬,该电气公司最大的客户商福建茂源电气有限公司(化名)向其订购市场价值100余万元……
 
当我们还未品味够宝洁优秀的品牌延伸策略给我们带来的启示时,宝洁又一次走在了前面。它正在做件不可思议的事情:缩减。
这个世界是否真的需要有31种不同的海飞丝香波,或52个版本的佳洁士牙膏呢?宝洁公司,当今世界卓越的营销者,认为答案是。经过数十年对改进型的甲产品,柠檬香型的乙产品,以及超大型的别的东西进行推陈出新之后,PG已发现,它销售了太多种不同的产品品种。现在,它已开始干一件不可思议的事情:缩减。现在宝洁公司在美国本土的产品名单较90年代初已减少了13。单是在头发护理用品一项上,它就砍掉了近一半的产品品种。更少的型号、大小、包装以及配方意味着消费者拥有更少的选择,所以销售额将会下降。是这样吗?错。护发用品的市场份额在过去的5年中增长了近5个百分点,达到36.5%PG的总销售额,凭藉其全球性的扩张,在同一时期内也已增长了13 ……
          供应链本质上不是一条链,而是一个网络。开始关注供应链管理的企业,基本上都是大型的企业,年销售收入一般在10亿元以上。这类型企业一般都具有以下特点:产品全国销售、有多个生产工厂(或者OEM供应商)、在全国有多个仓储地点(中心仓库 区域仓库),以及产品品类品种很多,数百种或者1000种以上的产品。这就提出了如下问题:如何优化供应链网络使得供应链的总成本最低以及对终端的服务水平最好。这个问题可以扩展成为以下四个问题: 1.            如何构建企业的供应链网络,网络包括:生产工厂,仓储地点以及需求点,以及网络节点之间可能的运输路线运输方式;
2.  &……
  今年为一个服装客户做了两个关于气候的咨询服务,其一是根据全国气候历史数据划分区域,确定每一个区域的季节变化时间。当时的结论是划分三个区域,而不是通常感觉的南北二区,为企业的运营增加了一个参考维度(参考之前的相关博客)。另一个项目做的是对气候的预测:今年夏天各地发大水,07秋冬的气候与98年发大水那一年的秋冬气候是否类似,98年秋冬是暖冬,综合分析的结论是今年秋冬比较冷:气温略微超过30年平均温度(0.4度),06年秋冬超过30年平均气温接近2度,但是多间歇性低温天气,有利于冬装销售。此后常关注气候消息:新浪上不断出现的大风降温天气预报印证了报告结论。  另外一个服装行业的客户说:气候数据帮助他们多赚了几个亿。
我不是搞气候的,我们做的工作应该是气候增值服务。一般气候台提供的数据和企业实用的气候数据还存在一个差异,我们的工作就是把这个差异弥合。
这次气象台的人员客户拜访,……
编辑 | 阅读全文(1891) | 回复(4),邓为民SCM与ABC 发表于 2007-12-28 11:52

2007-12-22 11:14 | [转帖]雅芳改造供应链

 
案例点评:同样做为快速消费品行业,雅芳的供应链改进措施与我们的一个案例改进点十分类似。计划体系、产品设计、包装印刷、库存集中、产品装载优化等,所不同的是,雅芳的问题要严重得多,因此推行起来企业上下非常支持,我们的客户在供应链上问题并非十分严重,所以还没有成为企业管理的重点。我们当时还讨论了产能问题,对于雅芳比较关键的还是要改变它的生产系统,从批量型生产转变到多品种小批量生产,案例中没有说到,可能这不是当前最紧急的工作,未来肯定要改变的。不过这个案例最后说改进的成果只有500万美元,似乎太少了,我相信是数字写错了。如果真的是这样,那这个案例不算是一个成功的案例。
 
果你面对一个巨大的增长机遇,但却由于供应链受到阻碍而无法从中获益,你会怎么做?雅芳(Avon)面对这种烦恼的时候,著手进行了根本性的改革,这是一次风险很高的尝试,不能确保有收益。
雅芳是世界上领先的美容产品……
编辑 | 阅读全文(4650) | 回复(1),邓为民SCM与ABC 发表于 2007-12-22 11:14
在供应链管理中,存在一种曲棍球现象,即在某一个固定的周期(月、季或年),前期销量很低,到期末销量会有一个突发性的增长,而且在连续的周期中,这种现象会周而复始,其需求曲线的形状类似于曲棍球棒,因此被称为曲棍球(Hock**-stick)现象。在许多公司里面,这种现象非常明显,其管理者甚至认为这是他们的供应链所面临的最大问题。曲棍球现象的存在,给公司的供应链运作带来很多负面影响,主要表现就是忙闲不均匀。期初时候,订单很少,人员设备闲置,在期末,订单很多,人员设备加班加点,还得寻求外部资源,差错率增加,服务水平下降。为了满足需求,企业的生产能力和仓储能力需要按照最大的需求量设计而不是平均的需求量,这就造成浪费。
这种现象的原因,应该说还是在供应链各个环节,大部分消费者并不会因为月末增加消费(周末可能对消费者消费有影响)。造成这种现象的主要原因就是考核:一般按照月考核,销售人员总是在月末想方设法达成……
编辑 | 阅读全文(2505) | 回复(7),邓为民SCM与ABC 发表于 2007-12-18 20:20
  本森-夏皮罗(Benson P. Shapiro) 卡斯图里-兰根(V. Kasturi Rangan) 约翰-史维欧克拉(John J. Sviokla)
  以客户为导向如今成了一句时髦的口号。但凡谈到取悦客户,公司高管总是考虑采取大手笔的行动,例如推出突破性的产品,或者提供不同凡响的服务等等。可事实上,客户的抱怨大多源自订单处理不当,比如交货延误、发货错误或账单不准确。
 
  订单是联系客户与公司的纽带,可以说订单就是客户的化身。处理订单就是跟客户打交道,忽视订单就等于冷落客户。而订单管理周期中的每一个环节,都是客户亲身体验交易过程的关键时刻,直接决定他们对公司满意与否。所以本文作者认为,要真正让客户满意,首先必须踏踏实实做好订单管理这项基本工作。
  作者对订单管理周期进行了解后,把它分成10个步骤:订单规……
编辑 | 阅读全文(2346) | 回复(1),邓为民SCM与ABC 发表于 2007-12-13 17:12
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