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关键字:精益生产 看板
  我对精益生产研究过一段时间,基本掌握了LP的原理,感受到其巨大威力。上周有一位同事说有一个精益生产的项目,问我去不去?这是一个很好的机会,但是因为现在项目的原因,以及家庭考虑,放弃了这次机会。
前面的博客中,曾经有一个博文,介绍我设计的一个看板,用在客户产品设计与订货领域,产生了很好的效果。离开项目之后,曾经给客户的分公司经理电话问他效果以及后续会不会坚持?他说他们分公司肯定会用的。我感到这个看板是用简单的方法解决了一个重要的问题,所以,客户自己就很容易实施。
当时做的是一个纸质的卡片,大家在卡片上投票,后面分公司下订单确定订数可以参考投票结果,产品设计部门做产品分析可以看卡片上的信息。这个看板其实就是一个信息采集传递的工具。在精益生产中,看板本质上也是一个传递信息的工具,比较简单的很好操作的信息传递工具,不一定是信息系统(信息化的工具投资大,成功难,不好操作,效果还很难说……
关键字:精益生产
      推荐本书之前,先介绍我的一个遭遇:
周四我到中国建设年银行去开一个帐户,我带着我的身份证,填好了开户申请,索取了一个业务办理号码,等待办理,前面有十一个排队等候的人。轮到我办理的时候,营业员要我提供身份证复印件,“你们没有复印机吗?” “我们没有复印机,需要你自己复印。” “我怎么复印呢?你们这么大的分行,难道没有复印机吗?” “出门,右拐,就有复印的。” 因为很快就要下班,我心急火燎去找复印的,但是没有找到(我对银行周边环境并不熟悉),转回来问门卫,门卫似乎有点不耐烦告诉了我,终于找到那个复印店,回来之后,我需要重新取一个业务办理号码,这次前面有十三个人在等候办理业务,我于是再次耐心等待,心里却在冒火。还好,赶在那帮家伙下班之前开了户。
这是一……
关键字:精益生产
        推荐本书之前,先介绍我的一个遭遇:周四我到中国建设年银行去开一个帐户,我带着我的身份证,填好了开户申请,索取了一个业务办理号码,等待办理,前面有十一个排队等候的人。轮到我办理的时候,营业员要我提供身份证复印件,“你们没有复印机吗?” “我们没有复印机,需要你自己复印。” “我怎么复印呢?你们这么大的分行,难道没有复印机吗?” “出门,右拐,就有复印的。” 因为很快就要下班,我心急火燎去找复印的,但是没有找到(我对银行周边环境并不熟悉),转回来问门卫,门卫似乎有点不耐烦告诉了我,终于找到那个复印店,回来之后,我需要重新取一个业务办理号码,这次前面有十三个人在等候办理业务,我于是再次耐心等待,心里却在冒火。还好,赶……
  最近几家鞋服企业都发生了小失误导致大损失的例子: 
n         一家企业做皮鞋的:设计的女士长桶靴,桶口直径小了1厘米,批量生产,直到代理商收到货才发现桶口问题,导致批量退货。因为北方人冬天要穿毛裤,所以桶口需要大于南方的长桶靴的桶口,但是在产品设计传递给生产的时候,忽略了对桶口的变化,导致产品批量报废,损失巨大,还耽误了销售。
n         另外一个服装企业例子:也是牛仔裤在生产的时候,可能是由于设计图纸错误,导致裤管小2厘米,当然,无法销售了。数万件产品报废,损失当然巨大;
n         某企业处理订货会订单,订……
编辑 | 阅读全文(6037) | 回复(3),邓为民SCM与ABC 发表于 2006-11-19 17:14

2006-11-15 8:27 | [原创]客户的精益生产

关键字:精益生产
 
客户并没有启动精益生产的项目,精益生产项目也不是一个项目能够搞定。但是客户做了很多改进工作:启动了6西格玛,推行5S,发动现场改善,使得零件的生产周期从6天降为2天,但是部分产品仍为6天左右。在制品维持在3.1——3.5倍月产出,这应该算是比较优秀了。他们觉得在制品太少,可能使得生产线控制困难,一些异常情况容易使得生产中断,考虑适当放宽在制品数量。
最近客户实施了VMI项目,就是和大客户的系统联网,根据客户的预测forecast做生产,客户来取货,根据客户取货的数量确认销售的数量,这样可以加强供应链上下游协调。VMI面临的一个问题就是需求突然变化,突然取走很多,供应反应来不及,他们大概要做7天的储备。由此而来的另外一个问题就是:如果储备了货,但是客户不需要这个货品怎么办?“出现这种情况有,但是客户不要货品的情况很少,客户会把这些货品买回去&r……
关键字:精益生产 自动化
        到客户处现场参观,看到了丰田织机,丰田织机对丰田方式的产生有重要影响。“这是世界上最好的织机,每分钟700线,其他的只有400线。(当时环境很吵,没有听太清楚,不知道是不是这样的数据)”“如果有线断了,就会自动停机。线很细,10个微米,四十根线合成一股,肉眼看不见,是用红外线监控的。”
        在精益生产之中多次提到丰田织机,丰田织机是丰田家族早期丰田社长的发明。丰田织机独特性在于只要断线,织布机就能够自动停下来。这样,就可以减少布匹的质量瑕疵,减少大量的废品产生。同时,因为织机可以自动停,也使得一个人可以看管多太织机,不用每台织机一个人不转眼盯着,大大提高了人工效率。
 ……
关键字:精益生产
           以前洗澡用香皂,现在人们洗澡大都用沐浴液。其实使用沐浴液,大部分沐浴液最终用途不是沐浴,而是洗澡的时候流失了,从精益生产的角度来说,就是浪费。买一瓶20元左右的沐浴液,用的时间并不长,和一块半香皂的使用时间差不多(如果使用香皂洗澡的话)。香皂的成本只有沐浴液成本的五分之一,显然,使用香皂大大节约成本。只是人们已经不习惯使用香皂了,多麻烦啊;要想让大家节约成本重新用香皂,似乎不可能。同时产品也在进化,香皂主要考虑洗手的功能(洗手也有专门的洗手液了),而不是洗澡的功能,所以产品配方也跟着变化,使用香皂洗澡节约成本似乎更难。丰田的精益生产中也有类似案例:以前没有叉车时候,是用人工搬运的,所以箱子的设计考虑了人工搬运的能力,不能太重。如果使用叉车,箱子就可以做得大一些,因为叉车……
关键字:精益生产 看板
 
其实最初也不是叫做看板,是一个卡片,后来因为,和精益生产中看板本质一致,就是快速方便传递信息的卡片,所以改成订货会看板。看板是在订货会上用的,用于产品评审时候投票。
订货会之前评审就是从比如2000款新产品中选出1000款,1000款上会让代理商订货。公司安排了25位终端店长投票选出。投票机制是每位评审人员有600票(600个小圆标签,有数字号码,撕下贴在看板上)每位店长代表一个区域,一个区域600个款式足够。每款产品一个看板,有编号和货号(避免出错,双校验)。最后根据投票多少决定款式去留,投票多的上订货会,投票少的淘汰。同时,评审人员对款式有修改意见建议,都可以记录在看板上,这样可以搜集大家的建议。
解决的问题是:设计人员不知道终端对产品的反应,不知道自己设计的款式为什么没有选上订货会,也不知道终端对产品的建议,这些建议对于后续的设计往往非常重要,因为他们经常给消费者试穿鞋,有……
编辑 | 阅读全文(9185) | 回复(4),邓为民SCM与ABC 发表于 2006-10-25 19:43
"彻底杜绝浪费"是丰田生产方式的基本思想,而要实现这个目标的两大支柱就是:准时化和自动化。
准时化:就是在生产过程中,所需要的零部件在需要的时刻,以需要的数量,不多不少地送到需要的工序。 从生产管理方面来看,这是理想状态。对于汽车这种生产过程长,零部件多的生产,要使一切工序的生产计划都保持一丝不乱的"准时性",那是及其困难的工作。计划总是时时改变,按照过去的方法,(应该就是MRPII的方法),把计划下达到每一个工序,由前一道工序把零部件送到后一个工序,绝对无法很好完成工作的。所以丰田摸索出了看板的方式。
自动化:丰田的自动化不是单纯的机械"自动化",而是包含人的因素的"自动化",这种自动化就是指"带有自动停止装置的机器"。丰田公司的任何一个工厂的设备都装有自动停止装置:例如:定位停止方式、全面……
  丰田生产方式中强调降低库存,主要上是要降低在制品库存。 为什么要降低库存呢?因为库存是一种浪费。库存导致哪些浪费呢?占用资金,少了利息收入(或者增加企业利息支出),占用场地,丰田生产方式能够显著减少生产占地面积,减少人员,如果库存很少,库管人员减少,减少仓库管理工作,库存很少的话,盘点、库存日常工作量都会大大减少。如果库存很少,也可以不必安装库存管理系统模块以及为维护模块需要的工作和人员配备,这对某些企业可能是一笔较大支出以及(这是大野的话,估计现在丰田也有库存管理系统)。以上这些可以看成降低库存所带来的第一层次好处。 快速的小批量的流转,可能增加车间内部物流成本。(丰田在工序之间增加了自动传送装置来保证在制品快速流向下一道工序)
 
在制品库存降低带来的第二层次的好处:就是那个常见的比喻,库存是湖水,问题是石头,如果库存大,好比水面高,掩盖了问题。库存如何掩盖问题的呢……
  60年代,丰田创始人大野到美国访问,从美国的超市运作得到启发,回国后,对丰田的生产方式进行改进,从而为最终形成丰田生产方式实现了关键的跨越。那么美国超市运作对于丰田生产方式的启发是什么呢?有两点:
其一就是拉动的方式:超市的货架上摆满货,客户根据需要取货。超市的员工发现货架有空的时候,就赶紧补货,填满货架,这就实现了拉动的方式。 拉动的方式好处在于能够动态适应变化,员工自主负责,对几千种货物的补货可以有条不紊的进行,可以避免过多存货,因为补满货架为止。 相反,如果企业根据信息系统的信息给员工下补货指令的话,则很难达到相同的效果,虽然有计算机运算,最终结果并不一定最优。 这就象蜜蜂蜂群一样,虽然复杂,没有管理,却并不乱。
丰田根据这种补货方式在生产过程采取看板拉动方式生产。员工根据看板按照补货方式进行生产,其整个生产系统的原理与超市方式类似,达到无为而治的状态。运用MRP精确计算的……
     这是一本描写在企业如何推进精益生产的企管小说。对于企业推广精益生产的过程进行了详细的描述,不仅仅是分析策略,而且分析人的内容,分析因为推行精益生产而导致的内部政治变化。通过小说中人物的对话,把精益生产的精髓一一展示。诸如:理解客户的需求是推行精益生产出发点;先生产员工,再生产产品;人是推广精益生产中最关键的因素等等。同时,小说中也通过对话对一些精益生产的策略要点进行总结,帮助读者进行归纳,这是这本企管小说好于其他企管小说之处。
    读了这本小说,使你对精益生产的巨大威力有“亲身”体会,对于推进过程的难度有亲身体会,总体来说,就象你自己参与了一个成功的精益生产项目一样,这就是我推荐本书的原因。
    建议在阅读本书之前先阅读一下关于精益生产的基本知识,比如,……
关键字:丰田生产方式
  销售总是很难预测,尤其是新产品。生产人员说:不知道销售多少数量,就不能安排生产计划。这确实让人为难。比如新产品,如果销售状况好,可以卖3万台,如果不好,可能只有500台。如何解决这个问题呢?在这种情况下,可以先做一批样品,试探性投入市场,然后根据消费者的反应不断改进。最终正式上市时候,消费者可能会抢购一空,这是稳妥做法。
不过有人会说:如果当初就生产3万台,原本可以赚钱更多。这样白白损失了大好的机会。可是,如果当初真的直接投入3万台的产量,却可能造成滞销,结果是追悔莫及。
人们有一个毛病,把没有得到的东西看得过重,总是害怕机会损失。实际上如果避免了机会损失,则可能带来实际的损失。
同样是损失,实际损失和机会损失差异非常大,不过人们总认为都受到损失,丢掉了利益,这难道不是一种错觉吗?错失赚钱的机会并不会给企业带来损失,可实际的损失无疑会造成一些不利的影响。
 
关键字:丰田生产方式
  量产更为经济,这是一个一般性的错觉,但是很多人把这当成常识对待:在现有生产设备人员情况下,生产越多,单位产出的成本越低,企业获利更多。
大野耐一的观点:"从我这些东奔西走观察到的经验中,真正能够通过增产来降低成本的案例非常少,大多数情况都是增产后反而成本更高。"
对于工厂来说,在生产能力饱和之前,确实应该尽可能增产。可是如果超过了生产能力,再一意孤行增加产能的话,一定会使成本提高。(大约提高30%。)
大野提醒:降低成本没有必要通过量产(扩大产量)进行,他们之间没有比如联系。
为什么呢?
一个工厂产能大致固定的,一台机器生产多少产品的时候最经济,这个数量也已经固定了。如果加班,工人们会不满意,会增加工资,如果需要增产时间比较长,企业就被可能想再买机器,又导致了产能闲置。
这就是丰田的推理,实在太简单了,我还没有完全看明白他是如何推导出人们习以为常的观念错误的。不过,看……
加工齿轮需要16台机器设备,分别完成齿轮生产过程的16道工序。
丰田的做法:一个作业人员拿起从前一工序中传来的一个齿轮,放入第一个机器当中,同时,马上拿起这个机器中加工好的一个齿轮放入传送带,齿轮就滑向下一个机器,这时作业人员应该转向第二个机器,但是他按下第一个机器和第二个机器中间的一个按钮,马上第一个机器就开始运转了。同样,在第二台机器上实施同样的操作,然后移向第三台机器,边走边按按钮,第二台机器也开始运转。
为了工人在做完第16道工序时候,紧接着开始做第一道工序,需要把设备布置成U型。
简单地说:就是一个工作人员操作16台设备,依次在第一台设备做第一工序,在第二台设备做第二工序,直到在第16台设备完成16工序,提供成品。16台设备上有15个在制品。
这个工人完成一遍操作需要5分钟,也即是说,5分钟16台机器工作一遍就完成了一个齿轮。
如果只是大量并且快速地生产这种齿轮,16台机器就需要每台都有一……
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