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  这是一个大是大非的问题,就是为什么做经营分析体系的问题。如果问题分两类:如何做正确的事情,与如何正确的做事,对这个问题的明晰是 如何做正确事情的问题。
目标导向:就是明确企业、各个部门目标是否达到,与既定目标的差距,导致目标差异的原因,从而找到达成目标的方法行动路线。
决策导向:企业运营过程中,CEO以及各部门总监会做各种决策,决策需要数据,于是要求经营分析的人员提供决策需要的各种报表。
根据我们的经验:经营分析体系的设计应该是目标导向而不是决策导向,或者优先完成目标导向的分析,再支持决策导向的分析。为什么呢?
决策是发散的:决策种类很难定义,决策有大有小,各项决策需要哪些报表很难明确,数据对决策人是一种支撑,但是往往决策人不是完全依据数据做出决策,还包括决策人的个性,对于业务的直觉判断以及相关人员讨论意见。所以很难做出一个体系来支持各种决策,即使做出来,也未见得有效。
现实的情况是:……
编辑 | 阅读全文(3002) | 回复(1),邓为民SCM与ABC 发表于 2007-12-13 11:10
  我们在某快速消费品企业做经营分析体系设计,该企业实施了大型的ERP,且应用很成功,在ERP基础上,也开发了很多报表,看报表名称排列就至少翻了四个屏幕,一百多个报表。但是企业高层觉得想要的报表没有,总是在决策之前/开会之前提出一些临时的报表需求。但是实际上大部分临时报表没有发挥价值(报表编制人没有得到应用者的反馈),随着ERP的深入应用接近尾声,企业启动经营分析项目。
我们的经营分析体系设计,主要参考各种业务逻辑设计,从管理者的视角设计,其中蕴涵着大量管理框架管理思路,比如营销的4P4C,供应链上的进销存、供需平衡、采购业务的各种管理思路等等。经营分析报告设计的结果,ERP开发的报表只有少数几个可以直接使用,大部分ERP报表无法在经营分析报告中直接使用。主要原因有以下几点:
1.        &nb……
         经营分析体系建设的目标,很简单,就是把经营分析体系三要素在企业内部实施起来。
根据经营分析体系三要素:指标与报表,分析报告以及经营分析会议,因此企业经营分析体系建设的目标是:
n         设计一套经营分析的指标和报表——》企业定期计算指标值,提供各种报表;
n         设计各种分析报告模板——》企业根据分析报告模板定期提交分析报告;
n         梳理企业经营分析会议,明确经营分析会议周期以及关键议题,会议……
        管理既是科学又是艺术;说管理是艺术,是管理者可以凭直觉做出决策(随着业务规模扩大,这种依靠直觉做出的决策出错的可能性大增,所以企业内有一个贬称:“拍脑袋”决策);说管理是科学,是需要管理者在对事实充分了解基础上,以事实为基础做出决策。经营分析体系就是帮助管理层了解企业事实的,明确企业的问题所在,并引导采取行动。随着企业规模扩大,业务变得复杂,这对企业“排脑袋”决策的方式提出了挑战,需要企业的管理层有更多的科学决策,少一些艺术(不是不要管理艺术),这对建设一个全面系统的经营分析体系提出了要求。
究其对经营分析体系需求的原因,我们总结以下几点:
1.      企业规模大,决策失误带来的影响大,影响时间久远……
 
经营分析体系顾名思义就是对企业经营状况进行经营分析的一套体系,建立在大量的数据事实基础上,帮助企业管理层更好把握企业运营实际,辅助管理层做出正确的管理决策。
经营分析体系有三个基本元素:指标和报表、分析报告、分析会议
指标和报表:对企业的业务进行反应的基础信息,最常用的是指标,比如销售收入、利润、库存周转率、现金周转、订单满足率、物流准时送达率等等;除了企业常用的考核指标之外,为更深入的反应业务运作现状,经营分析体系还包括非考核性指标:比如,专卖店店效、开店一年以上的单店店效、进口材料数量占比/金额占比、代理供应商数量占比;这些指标不是经营目标,但是能够准确反应企业经营质量;
报表就是多个指标的汇总:报表不是原始数据的汇总,而是各个指标的汇总对比分析。比如各个区域销售收入列示在一起,就是一张报表;不同类别采购材料的库存周转率列示在一起,就是一张对业务有用的报表。
指标和报表都是以企……
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