蜕变新生·浴火涅槃 ——管窥金星战略转型

 

                    一、回顾与反思

金星啤酒经二十年的创业与发展，塑造了这个产业领域的一系列奇迹，如果问：“金星有什么”，每个金星人都会自豪地如数家珍：规模、品质、品牌、速度、渠道、人才、精神、文化、模式……

但正所谓优与劣、强与弱、大与小都是辨证的、相对的一样（如O这个数字无法定其大与小），金星进行着全面的升级，理所当然地面临着战略竞争对手的重新升级锁定。

假如金星真正把自己定位成与中国第一啤酒阵营(以品牌力划分)成员对弈者的角色，或敢于向任一对手“亮剑”是否会：优将不优、劣则更劣，强将不强、弱则益甚？仅凭无知者无畏般的豪气“亮剑”却又无能力把握胜利者，只能是精神可嘉、行为可悲的壮士；而勇于向对手“亮剑”，又有实力打败对手者才是真正的英雄。现实要求我们，金星必须成为英雄而不是壮士！

知己知彼，百战不殆。那么我们在“亮剑”之前，是否要反思一下：金星到底有什么，与对手相比我们更缺什么，我们凭什么“亮剑”，我们凭什么赢得对手……

金星也曾自比啤酒界的“航母”，“航母”之所以是“强大”的代名词，不仅仅是因为其规模的庞大，更在于它猎取目标的迅猛，大而快则为强。然而，在狂热之后的冷静中，我们必须清醒地认识到：金星已大，但金星尚不够强！面对强敌，我们要做的不是急于“亮剑”，而是韬光养晦地蓄势，以期厚积而薄发，一剑封喉、招招制敌！

中国经济市场化逐步完善的过程，也是中国企业经营由感性到理性的进化过程。金星已面临着自成长二十年以来最严峻的考验，转型成为必然，也体现了其由浮躁到沉稳的成熟。

转型是形势使然，是生与死的抉择，而不是睿智的创新或创造。转型是经营理念到执行行为的脱胎换骨，是整个与金星相关的产业价值链条成员利益规则的破陈立新。转型亦是艰辛的，犹如睡蛹破茧、凤凰浴火------

在经营这个领域，很难有定理可言，不能简单地为一个策略下“对”与“错”的判断，因为它所依据的全是变数，正确的策略或初衷很难与好的结果轻易地画上等号。金星的战略转型绝不是一个为消除迷茫而创造的口号或“转不转”这个层次的认识问题，最关键的也是最根本的是“怎么转”的问题，也即现实和愿景之间怎么用战略战术规划来链接。转型是全方位的革命，也是无模式可参的探索，风险与机遇同在，成功与失败共存，但变革允许失误、决不允许耽误!

凡事“预则立，不预则废”我们必须充分认识到转型的复杂性，做到运筹今日,决胜未来，确保成功初衷的变现。在此笔者仅就对此次转型的一些杞人之忧、管窥之见予以赘述，以期能与大家商椎，此也是一个十年金星人的责任使然。

二、挑战与应对

金星此次战略转型主要体现在赢利模式的转变（由原来的规模导向型向效益导向型转变），而此也折射出其宏观发展战略的位移，即意味着“跑马圈地”式的产能扩张将告以段落，接下来应该进入快速的“补神强体”式的组织建设、制度建设、市场建设、品牌建设及新的企业文化建设阶段，这样也只有这样才能为成功转型提供支撑，保障和进程驱动。

   常言说：凡是能预见的都不可怕，都是有方法规避、解决的。事情要往最坏处想，往最好处努力。 那么金星在转型过程中有可能遇到哪些挑战呢？金星又该怎样披荆斩棘，化险为夷顺利过关呢？拙见如下：

挑战一、如何做到链条成员思想认识的同步升级。

行为的根源是思想，所以人类的所有变革都是先从思想层次展开的，金星的此次战略转型实际上是与其关联的产业价值链条成员利益规则、价值观和行为模式的重新定位，包括上游的供应商，企业内部员工及下游的经销商、消费者等，当然最重要是先解决企业内部员工的认识问题。

企业的战略战术员工执行好的前提是坚信，而坚信的前提是理解和认同。“上下同欲者胜”，企业的战略严格来说也只有被最广大的企业员工认知认同，并为之而努力奋斗才成为真正意义上的战略，而不是仅存老板或少数高管的心中、案头。

金星转型的思想工作应被列入首要的难关来予以攻克，因为思想通则百事通，人心齐，泰山可移！主观难题解决了客观的都不可怕。然撼山易、换思想难，如何解决人们长期以来形成的思维定势，决非易事。要以舆论宣传为导向广泛深入地剖析我们陷入今天处境的原因，增强全员危机意识，有导向地开展各部门各层级的大讨论，做到理解、共鸣、支持！逐渐把人们的思想意识提升到顺应变革，支持转型的高度上来。

转变观念统一思想，规范员工行为其实可沿两条主线进行，其一就是笔者率先在金星销售公司确立并被集团各层级正在推广实施的工作规划听证答辩制度，它可高效地促进各级各部门规划本职工作，给上下级一个科学、信服的方案，并有条不紊地遵照实施，避免了以往的忙、盲、茫状态，对管理人员全方位的素质提升也有很大帮助。这次制度的开展其实应按自上而下的次序逐级推行，把集团的经营战略一级级接连不断的传达到最基层，且只有上级的战略清晰了，下级部门才可以此为依据承上启下地安排好本部门的工作部署，保证自上而下的一致性。

但集团的战略制订应依据什么呢？当然有国家宏观政策、经济趋势、产业前景等，这相对来讲是外部的、客观的，集团战略的制订重要的要做好自身实情的准确把握和主客观因素的有机结合，而企业内部实情又该如何真实高效地把握呢？绝不是高管们整天闭门开会就可完全达到的。可再沿一条主线展开，即按分公司、集团两级设计安排自下而上召开“职代会”，从各层级、各部门按比例选拔有代表性优秀职工代表参加会议，把真实的各级、各部门存在的问题暴露出来，也可把许多合理化的意见或建议以提案方式反映出来，集团也可把一些有共性的或关系企业生存发展命运的问题交会议讨论。各层级、各部门都是人才济济的地方，只要引导到位绝对可以达到好的效果。

分公司这一级开完后可推选集团“职代会”代表，参与更高一层的议程，集团最后可以职代会讨论结果为依据来制订或修正战略规划，然后逐级展开规划讨论执行，与第一条线形成链接和循环，这两个会（职代会、规划会）可在上年度末或本工作年度始进行，这样基本上该年度工作的大政方针就可确定下来，做到方向明确、思想统一、执行一致。并可通过各位代表言传身教准确、充分地宣传落实到位，而且通过会议进一步增强优秀员工（代表）对企业的归属感，焕发工作热情，感染带动周边的人。还可通过赋予一定权限、物质激励或提升工资、福利待遇，领导定期不定期的接见座谈增强其荣誉感、成就感。

另，外地分公司优秀模范代表可组织定期不定期到集团总部参观、参训、观摩等方式以建立集团感召力、凝聚力，逐渐灌输和培养“大金星·大事业”的职业意识。

代表的推选要公正有代表性、目的性。如销售方面完全可把一定比例的优秀经销商以“名誉职工”资格选进来，参于企业的经营决策活动，更能提高企业凝聚力，拉近情感距离，稳固厂商关系，与单纯物质激励相比可起到事半功倍的效果。

这两个会可根据集团公司战略发展规划，以三年或五年为一届，每年为一次进行，保证稳定性、连续性，确保与企业经营紧密联结在一起，并为其提供思想、理念方面的保障和精神动力。

    挑战二、如何做到品牌的升级与重塑

金星此次以效益为导向的转型无异是建立在高份额的中高档酒销售的期望基础之上的。尽管金星集团近年来把品牌提到战略高度来重视，但金星品牌价值不高且提升艰难是个不争的事实，除了河南老本营几个分公司外，省外的分公司也正呈现着继续贱化的趋势，这足以证明我们吆喝了几年的品牌战略是不够成功的。企业战略定位决定品牌发展规划，只要金星谋求发展与超越，就不可避免地要面对中国啤酒产业最后的洗牌、迎接“品牌称霸”年代的到来。 

仔细分析，我们在品牌战略的实施上存在一定的误区，首先我们为品牌而品牌，机械地理解品牌战略，认为提高品牌知名度就是做品牌，以品牌知名度来单维度衡量品牌价值。其实品牌战略就是一个让消费者认知产品、到欣赏产品、选择产品、依赖产品的一个相对漫长的系统工程：从消费者对品牌知名度、美誉度、再到忠诚度、依赖性，企业通过品牌营销达到物有所值、物尽所值、物超所值、盈利最大化是需要全方位、全过程支撑的。从产品定位、形象包装、诉求设计、宣传、服务、推广、维护等等，而我们则多无此系统、科学规划。

其次，我们一贯的销售定势就是从低端切入新市场，想用“以低托高”的方式快速立足市场，抢占一席之地，虽然有一定的份额收获，但也造成品牌和消费者一接触就被定下低档次烙印，此印象一旦形成，改变十分困难，以低托高的愿望也难以实现。多年来苦苦支撑收益回报率极低的低端消费市场，也造成资源的后续投入受限，高端市场进攻乏力，品牌升值无望。

再者，内部质量意识的淡漠，也极大地挫伤销售链成员的自信心，在中高端市场运作上缺乏勇气、自信、激情。销售者精神面貌其实就是品牌价值的直观体现，这种状态必然影响到品牌的塑造。金星虽然已开始借助咨询公司运筹升级与重塑品牌，但这实际是一项把“平民变绅士”的工程，它需要从形象到品质、从内涵到外延全方位提升，难度显而易见。

由此不禁想到金星品牌运作历史，我们在上世纪九十年代曾实施双品牌战略（蓝马定位中高档、金星定位低档），也取得了一定程度的成功，蓝马在业内的地位虽不可喜但也不可悲。在2000年，集团依据整合有限资源全力打造提升金星品牌的战略，舍弃蓝马，开始走单品牌运作。这个初衷应该说也是无可厚非的，但经过五年的时过境迁此初衷不仅没能实现反而有背道而驰的迹象，这就不能不再次结合现状来审视此运作模式的务实、合理性。

就象笔者前面说过的经营永无定理一样，无法轻易地给双品牌运作和单品牌运作下个“对”与“错”的判断，经营上只有适合，适合的就是对的，不适合的就是错的。究竟金星现阶段适合哪一运作模式是要通过全方位、细致深入权衡的，而不是感情使然枉下断言。只是提醒要系统科学地去比较：催生一个新的“绅士”品牌和升级一个“平民”品牌谁的成功概率更大或代价更小。

挑战三、如何做到全国一统，全盘统筹

上世纪九十年代末，董事长凭着超人的悟性再次把准了历史发展的脉搏，抢占先机在中西部开始“跑马圈地”，实施了独具特色的金星式扩张，模式的高效、独特、布局的合理、到位赢来业内人士自叹弗如的如潮赞誉——董事长是一位商战中十足的“超级战略家”！

全国布局基本成形后，金星应做的就是由形到势，由势到神的整合提升，但总结起来，这个目的达到得强差人意，十几个分厂尚处在各自为战状态，甚至内讧自残现象也不罕见。并未形成“全国一统”反倒成了遍地“诸侯自治”状态，竞争合力没有得到应有的凸显，没能充分体现在全国啤酒竞争格局中的地位。

企业要想超越对手，首先应具备整合自己的能力。在此段决定金星命运的转型非常时期，为确保成功，金星对全国子公司的管理应实行高度中央（集团总部）集权的“秦郡代县制”，而不是地方（分公司）分权的“周代诸侯列国制”。

母子公司管理应系统、科学、规范、合理地遵循以下几个方面展开：

一、战略管理：其核心是确保母子公司战略发展的协同性、一致性。集团公司所有成员的战略发展方向、目标、使命、实现途径都必须统一于母公司。在战略管理设计上，集团公司的公司发展战略、子公司的业务发展战略一律集中于母公司。

二、资产管理：其主要体现出资者（母公司）资本收益率最大化，投资风险最小化，资产利用率高效化。在管理设计上主要以产权关系为主线，界定母子公司责权利关系，使子公司在资产保值增值的考核体系下，合理利用和管理现有或潜在的有形、无形资产。                                                              

三、人事管理：它主要以子公司高层人员的选拔、委派、考核、绩效评估、激励机制等为管理内容。在人事管理设计上，主要通过制定规范化的人事管理制度和相互制衡的约束机制，一方面规避子公司经营者或重要管理者的“逆向选择”和道德风险，另一方面真正达到人才合理利用，做到人尽其才。金星董事长以折人的魄力，如海的胸襟突破了家族企业的束缚，但如不能做到系统、科学的子公司人事管理难免会有“家奴式”子公司产生。

四、财务管理：它是母子公司管理的核心内容之一，在财务管理设计上，以财务管理体制、管理模式、财务人员的管理和控制为基础重点对子公司的财务战略、预算、筹资、现金等为管理和控制内容，使母子公司在集权与分权的动态平衡中，达到财务资源的合理使用，达到整体利益最大化，风险成本的最小化。

五、审计管理：它是依据决策、执行、监督三权相互独立的治理机制而设计的，因此资源管理在母子公司管理中地位尤为重要，主要针对高层管理人员在职/离职/财经纪律/社会经济责任，相关业务等内容进行一系列审计制度化构建，使集团公司各成员单位真正在“阳光下”工作，增强管理透明度。

六、信息管理：当代中国已进入知识经济、网络经济时代，信息资源的管理和利用日益重要，构建一个良好的信息网络是企业物流、管理流、财务资源流和其他信息资源流的传递、交换、共享的平台，是充分利用信息资源的基础。具体而言，母公司对子公司信息管理的主要内容包括子公司的高层管理信息系统、业务和职能部门的信息系统，作业层面的信息系统等，它的构建成本从企业长期良性发展、持续创效角度来言是相对较小的。

在以效益为导向的转型期，集团应对“效益”有个辨证的看待，效益不能机械地定性为“单纯的财务利润”，它还要和子公司所处的环境、所肩负的责任使命等结合起来，就象军事作战人员部署不同，并不都是以“杀敌多少”来评价战功的，要分清：直接效益、间接效益，长远效益、眼前效益，有形效益、无形效益，要有个综合的多维度的评价。否则会适得其反，人人都想赚钱，谁都赚不了；人人想自保，谁都保不住，甚至导致“多米诺骨牌”效应的发生。

比方说如果信阳分公司肩负了阻击鸡公山北扩的战略使命，来为北部几个公司提供掩护，那么它只要能在鸡公山的腹地信阳地区搅得天翻地覆，使鸡公山疲于应对无暇北上，换来其他几个分公司免受其害，平稳经营获利的结果，即使其财务适当亏损也是功大于过的，否则即使换来有限的财务利润又该如何呢？当然经营既能打败对手又能获利那是再好不过的！

挑战四、如何驱动竞争势能升级

前段时间，一篇《再过五年中国啤酒行业还剩谁》的文章，犹如一石激起千层浪，使这个行业的高管们都不得不再次重新审视自己的现状和预测自己的未来，那些希望五年后还能存活的企业无不在盘整自己，以期能冲过这段中国啤酒行业“黎明前的黑暗”。

对啤酒行业来说，企业战略设计和选择从来没象今天这样的重要和急迫，决定成败的就是企业的战略设计和赢利模式，局部的偶尔制胜手段只能使一些企业勉强维持。

金星新的赢利模式主要是以效益（利润和现金流）为导向的赢利模式，而此在市场竞争层面则主要以品牌竞争势能为体现，因此我认为金星此次战略转型更象一项“基因移植”工程，即把鲨鱼的基因移植到鲸鱼的体内，产生规模加速度的竞争势能升级。

但金星竞争势能的升级也决非一帆风顺、欲速则达，它一定存在一个系统的过程，预计需要三年的调整、二年的蓄势，五年后方能厚积薄发成为名副其实的啤酒界“超级航母”，我们首先要清醒认识然后才能正确设计战略规划，当然我们肩负的使命也是如何最大化地去缩短这个历程并达到相同的结果。

金星竞争势能的打造与提升要靠全方位的整合和升级：新品研发与储备、品项层次结构的优化、渠道的稳固精益、盈利力增强、品牌的美化升值、企业内部组织的高效协同、传播促销的准确定位、管理服务的延伸等等。实际上它是一个系统的整体升级，因此我认为要想实现此目的，必须导入大系统、大管理、大循环、大营销的系统营销模式和管理理念。

金星尽管和一流强势品牌相比差距不小，但在河南还算领军人物，为何折腾几年后，当初整合豫啤的誓言仍显苍白呢？这更是缺乏系统营销的表现。啤酒产业现已是深度的买方市场，市场已从“满足需求”转变为“争夺需求”，企业之间的竞争归根结底是企业系统与系统之间的竞争，靠概念、产品、包装、促销等单方面突破制胜的概率迅速变小。在以产品到品牌的竞争过程中，系统化地构建市场营销组织管理体系及相关支撑体系才是超越对手、做大做强之道。

中国经济的逐步市场化、啤酒市场竞争的逐渐规范化，会呈现两种现象：第一种是“商机无限”，比如我们到上海、南京、广州去考察啤酒市场，当地市场品牌相对单一，价格较高，这些好像给我们创造了很好的切入机会，遍地商机；第二种是“商机雾现”，看着是商机但真正去抢抓时，就象雾中之花，虚无飘渺，很难变现。这就是说机会永远是相对于那些有能力把握者而言的，而这把握的能力更是得力于企业的系统竞争势能。

企业要想构建强大的竞争势能就必须实施满足竞争的多维度的战略目标和绩效管理，在战略的规划和指引下，建立强大的营销组织、成熟的业务模式并和其他内部支撑组织高效协同，形成全方位的竞争合力去争夺消费者资源、客户资源和开拓新的市场需求。也即是说金星要想实现竞争势能升级必须进入快速的“补神强体”式的组织、制度、市场、品牌甚至企业文化建设阶段。

挑战五、如何缓解产能过剩，成本分摊压力加大和资金链条的紧绷

   近些年来，啤酒行业产能扩建过度，原材料成本上涨，企业设备更新改造加快，融资难度加大，物流费用增高，下游销售环节不断强势，媒体分散带来的传播费用提升，消费群体个性化迅速发展，必然带来制造成本与营销成本的飚升，生产能力的过剩。

   金星此次由销量导向型到效益导向型的转变很可能在特定的时间段发生这些现象（产能过剩闲置、成本分摊压力加剧、资金链条出现紧绷）。这并不可疑，因为金星的经营现状和市场销售特点酝酿了它发生的可能。

   金星产品结构呈典型的金字塔形状，肩负着利用产能、分摊成本、充盈现金流职能的绝大部分产品堆积在大众消费层次中低档市场（约占80%），此部分构成金字塔庞大基座。而此次转型，阵痛最敏感的恰恰就是这一部分。如何有效化解和降低这三个方面给企业带来的压力呢？我认为应从以下几个点着手：

   首先要做到内部生产资源要素（设备、能源、工人等）的高效整合匹配，做好“瘦身”，确保短小精悍，避免臃肿浪费、闲置。其次要加强销售的预测管理、合同管理，做到准确预测、合理计划、灵活调节，实现与生产部门的和谐链接，最大化地均衡调节产能，不再出现：三天畅销则断货，滞销三天则停产的局面。

再者，要拿出“不成功便成仁”的决心和勇气，孤注一掷地涉足城镇中高端消费市场，快速提升此部分产品的比重，逐渐缩小淡旺季的产销量悬殊，实现产能的最大化利用和成本分摊压力向中高档高利润产品转移。

   资金是企业生命体的血液，在此次转型中金星可能会面临此方面最严峻的考验，较低的赢利能力使金星白白浪费了五年完成资本积累的历史机遇，在狼烟顿起、对决在即的今天回首这五年不能不让人扼腕叹息，机会是不可再生的，也是无价的。金星要想顺利实现各成员公司不再出现经营短视、做到良性、持续地向效益导向型经营过渡，在其造血功能未完全产生前必须具备随时向其输血的能力，即集团总部在三年转型期内至少要有三个亿的转型储备金，以备不时之需，实际情况如何，因为涉及到企业经营核心秘密，只有老板知道，笔者不敢妄猜。

啤酒企业的特点决定它的现金流是典型的“旱涝不均”型的，金星的大部分市场又都处在淡旺季分明的长江以北地区，这就更加剧其资金调配管理方面的压力和难度，要想有效缓解资金链条紧绷的局面就要求集团总部必须实施高度集权的财务管理，甚至实行收支两条线办法，增强全集团现金流调配规划能力，并且动用外部公关、引资、合资，内部产权改革等方法提高企业金融资源聚集力，防止不可控负现金流的出现或者资金链条断裂风险的发生。

挑战六、如何蕴生新的金星执行文化

如今不仅是战略的时代，也是执行的时代，企业越来越认识到，自己所面临的最大问题就是执行问题，真是“成也执行、败也执行”，亦有“三分战略、七分执行”之说。此足以说明执行在经营中的重要性，成功的企业无一不是将其正确战略战术执行得彻底到位的企业。同样，金星此次转型能否成功到位最后聚焦的亦是执行问题，因此快速提升执行力构建新的金星执行文化实属迫在眉睫。

谈到执行问题就不能不回顾这一话题近几年的颠簸沉浮。随着西方执行理念的输入，中国企业曾在一段时间里恍然顿悟：原来经营低效全是下属执行的错，于是千百种失误均可归罪于“执行”一身，“执行力不高”成了各部门各层级领导们工作总结时明是自责实则推诿的时髦用语，象《没有任何借口》一类的此理念传播书籍也疯火了一把。但待到喧嚣散尽、尘埃落地，人们发现执行力仍在原来的低水准徘徊，于是执行力不高全是“领导的错”这一结论又在中国企业圈内蔓延开来。终点又回归起点，一个极端又到了另一个级端……

执行力不高到底是谁的错，笔者并不是在解这个无谓的推理方程，只是想从深一层次剖析执行的相关问题。

一个企业的“执行力”通俗地说就是员工能否把本职工作做到或做好，但员工为什么要这样做呢？或者说促使其这样做的动力是什么呢？

归根结底，员工的执行动力应来源于企业文化，企业文化实际上即是企业员工受益规则（或潜规则）和价值观的抽象升华，是企业“宗教”。如果你想要员工遵章守规，顺应企业倡导，那么你必须给他一个有认同感的价值观的信仰支撑，让他坚信：守“法”受益最大化，而这种执行受益规则笔者认为就是企业文化博大内涵中的子文化——执行文化。

执行文化氛围的形成实则来源于企业的管理制度建设、绩效考评体系建设和激励模式建设。是管控、评价、奖惩三个管理链条的制衡衔接、有机循环的蕴生物。

金星在二十年的创业发展历程中，孕育了许多闪光的执行文化，这些文化在特定阶段曾是金星发展的强大驱动力，不过既然金星现阶段也陷入执行力不高这个怪圈，那就有必要审视并更新这些文化，因为文化也具有生命力，也需与时俱进。

金星的成长有其自身的个性与特色，其一就是灵活机动，这在特定历史发展阶段就是蓬勃生机的体现，相对的就是企业管理制度建设的粗放和滞后，而这与日趋规范的现代企业管理大趋势是不相符的；其二、金星在激励方面、绩效考评方面的建设也比较简单，缺乏多层面激励和多维度评价，这和日益细化的企业内部职能分工也是不和谐的，不利于人们激情高涨地为企业目标而努力和彰显个人人生价值。

激励是个管理难题，因为“这个世界上变数最大的是人的欲望”，很多企业激励方面都存在“贫则不干、富则不进”的困惑。我认为调节员工欲望与激励成本这对矛盾的是合适的激励模式，而不是激励代价。人的需求欲望是分层次的（物质、精神、成长、持续渐进受益等），很多名企业也并不全是靠高薪的激励代价留着人才的，最根本的是它运用合适的激励模式，营造了一个让人才有认同感的整体氛围，使员工对企业的“依附感”转化成了“归属感”，也就是把“雇佣军”变成了“子弟兵”。孕育了强势的企业执行文化，为企业的执行力提升和目标实现提供了支撑和保障。金星在转型期亦需快速蕴生这种新的、与时俱进的执行文化，它是金星实现战略目标，保持健康、良性可持续发展的第一驱动力。

三、展望与畅想

目前金星正处在发展进程中的一个十字路口上，它亦是每个金星员工人生事业的转折点，因为企业和员工的命运是维系在一起的。近期一直有种无可名状的冲动，要把自己的所思所想写出来，不承望它能对企业有些许影响，只感觉这是责任使然，企业兴衰、员工有责。

董事长用二十年的心血塑造了这个企业，构建了中高层管理团队，并改变（改善）了这个团队成员的命运。今后若干年，金星的命运、董事长的命运将被这个团队所改变。

如果我们每个金星人都能贡献哪怕万分之一的智慧和力量，那么我们的企业就会靠近辉煌一大步。因十年来一直工作在基层，站的高度有限，在看法、观点方面难免会有“井蛙观天”式的偏颇、不妥之处还望领导、同仁海涵、斧正。

最后呼吁：我们是新一代的金星人，让我们用畅想放飞心情、用行动变现梦想，用掌声驱赶彷徨，挽起手来共铸新的辉煌！

始终坚信：智慧的金星人在董事长的带领下定能勤勉奋发、雷厉风行、开拓出一片新的蓝天，成功实现第二次创业，不远的将来成为中国啤酒NO.1。

诚挚祝愿：2006、金星飞跃的起点！

      2006、金星由大到强的里程碑！

      2006、金星转型转大运！！！

                                                                                                           赵万强

2005年12月15日

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