半亩方塘

2008年的这一场雪，比任何时候来得更“南”一些。其实，在许多北方人眼里，这场雪并不算什么。可是不巧的是，老天爷开了一下小差开到了南方，更不巧的是与本来就捉襟见肘的春节撞了一下腰。于是全国都乱了套――停电、停水、交通中断、连铁老大也趴在铁轨上干着急。中青报评论已经把这场雪灾跟98年抗洪抢险相提并论，而不少网友甚至已经建议今年的春晚改成赈灾义演了。

这场雪――其实我很不愿意称其为灾――造成这么大破坏的原因是什么呢？仔细看一下数据，无论是降雪强度，还是温度，都不是极为罕见或是难以应对的。只是南方这些省市大家没有遇到过而已，如果放到北方估计不算什么。但是，问题就这样发生了。

笔者所在的城市从26号一早开始下雪，路上还没有积雪。27号晚上，笔者从上海返回的时候，地上和路上的积雪已经相当厚了，但是完全没有清扫。27号晚上，雪还在继续，于是28号一早，问题产生了――车没有办法开了、人路上难走了、树被雪压断了。于是停工、停课，整个城市陷入了一片混乱。于是，解放军、政府机关，不少人被动员起来了，铲雪车被动用了。又是一夜之间城市的道路比27号晚上都好走多了。看来，人民的力量还是强大的。

当然，其他地方的情况要比我们这里严重得多。不过让人放心的是温总理今天在广州火车站讲了，在各方面的努力下，所有的问题都在缓解，一切都在逐渐恢复正常。网上也到处看到抗雪的消息。确实有点让我又闻到98年的一些味道了。

但是，让我思考的是。为什么这场远没有台风等灾害性天气来得强烈和突然的雪会造成这么大的破坏呢？其实，大范围降雪的天气预报早就有了，黄色橙色的预警和预报也早已经发布过了。不过，我们灾害预警大概有99%的黄色和橙色没有转成红色，大家也许已经习惯了这种狼来了似的预警。因此都没有行动起来，当雪被积起来的时候，问题被积起来的时候，再来解决，代价无疑是沉重的。

积重难返，积雪难除。只有当我们在黄色预警的时候就行动起来，才能防止或减缓灾害向更严重发展。而不是坐等情况发展到了红色，大家才万众一心，那时候付出的代价是极为沉重的――往往是要以鲜血和生命为代价。

蝴蝶效应，这个词大家都不陌生，希望我们的灾害管理能够从低等级的能够真正重视和动起手来，不要等蝴蝶翅膀的小小空气流动变成飓风的时候我们再去书写那些可歌可泣的事。更希望相关的职能部门能够有预见性、前瞻性和发展地看问题，把问题预先解决掉。而不要等问题很大的时候再来解决。真正的能力不是解决问题，而是将问题控制在萌芽状态。

记得有有一个小故事，说华佗说他自己有两个哥哥，其中他医术最差。因为他只能在病人病得不行时才开颅破膛，所以才能够闻名天下；而他二哥在别人生小病的时候就帮人治好了，只闻名于乡里；而大哥则能教人保健，不生病，因此，只是在家里有名而已。我想，我们的名声和政绩，不应该是靠制造一个个开颅破膛的病例来体现的。

　　作为老百姓，我们只希望我们的每一个年都平平安安，跟自己的家人在一起！同时谨以此文慰问那些现在奋战在抗雪一线的人们，悼念在这次雪灾中遇难的不幸者！

　　听说今年10月25－27号在北京有一个中美cio高峰论坛，内容还是不错的。不知道大家有没有兴趣，有兴趣的话大家可以在北京聚一下，了解学习一下：）

　　附件是这个活动的策划方法。有兴趣的也可以到论坛的网站上去看看：http://www.ciosummit.com.cn/

(本文已经刊于cio INSIGHT第14期。是针对一个公司向集团化发展过程中IT治理出现的问题案例所写。)

弘扬公司集团化IT架构的失效是企业在快速的发展过程中必然遭遇的阵痛。由于公司在成功上市融资以后，迈上了快速发展的道路，公司的业务发展模式与IT管理模式也随之发展变化。从以往的经历往，张中可以称得上一个好的IT经理，无论在带领团队和业务管理方面都有着较好的表现。但他显然没有跟上集团化的快速发展步伐，作为一个集团的CIO，他正确处理IT战略与业务发展之间关系的经验和能力显然有点捉襟见肘。

要解决张中目前的问题，我想可以从建立集团IT体系规范和借力业务部门开展工作两个方面入手。

建立集团IT体系规范

IT体系是公司IT建设的纲领性文件，也是IT工作的原则与基础。在前期通过制度对软硬件的导入进行一些限制性要求，一方面可以规范IT基础建设，避免在快速发展中因条块分割而造成的重复建设或是不兼容的情况。另一方面，通过制度来约束可以避免集团与子公司协调中的矛盾。

几年来，虽然张中通过自己的努力，建立了IT的基础团队和业务。但是随着业务团队和IT建设规模的扩大。IT工作的展开肯定不会象以前张中一个人带领一个团队这样顺畅。再加上集团对子公司的分权，虽然张中掌握了业务领导权和主管任免权，但是再依靠个人的管理来规范IT建设显然是鞭长莫及了。因此从人治走向制度管理就应该是必然。

所以，在目前的情况下张中应该考虑借助外部力量，对公司目前的IT现状，以及今后的发展方向进行一个长期规划。为目前集团IT管理的无序化开一个药方，使之逐步走上有序的道路。

同时，根据这个规划，可以对一些原则性和关键性的技术指标和软硬件要求进行标准化建设，如对整个集团的网络架构、协议方式，通用数据库类型与接口，适用插件开发语言等等进行统一或相对的限制，而对于不在这些原则范围内的软硬件可以不作要求。这样不但可以保证集团IT建设的规范与步调一致，同时也能在最大限度上赋予下属公司自主权，充分调整动他们的积极性，也避免了管理上的对立与矛盾。

借力业务部门开展工作

现代企业管理离不开信息化手段。但信息化手段必须要对业务体系形成有力支撑，才能真正体现其对企业管理的价值。从案例中看，在推动集团的IT建设中，张中终始处于孤军备战的情况，并没有得到业务部门的有力支持。

有企业管理经验的人都会知道，当经营与管理发生矛盾的时候，管理肯定会暂时让路；当营销、财务等核心业务部门与行政、IT等保障性部门发生冲突的时候，IT肯定是处于劣势。因此当集团公司IT部门与分公司老总之间发生冲突的时候，张中处于被动的状态，这是在所难免的。就以文中提到的家具定制与销售平台系统，实际应当是服务于市场销售部门的重要工具。这类平台工具，如果缺乏了集团市场营销部门的有力支持和推进，不懂业务的IT部门必然独木难支。

如何来借力业务部门开展工作呢？一般来讲有以下几个方法。

首先是了解和熟悉业务部门的需求。IT工具只有被业务部门使用，才能体现出其效益。因此，在项目的推进过程中，需求确定、技术选型、功能定位、后期服务，IT部门都应以围绕业务部门的需要为宗旨，树立服务意识。尤其是在IT建设的过程中，不能只顾IT部门自己的想法，用强令的方式来推进，而要立足于为业务部门解决问题和提高效率。只有业务部门在运用IT工具的时候真正获益，才会真正对IT工作支持。推进IT项目才能真正成为各部门自发的需求。

    第二、甘当业务部门的助手和后盾。在推行一些IT项目的过程中，IT部门不妨让业务部门挂帅，而自己来做一些副手的角色。毕竟推进项目是为了改善业务的运营效益，而集团领导层对业务的关注度和熟悉度也会远远超过对IT的关注特别是许多IT工具的导入，会触及到业务工作模式的改变和在一段时期内增加业务工作量。在这方面，IT部门一定要做好充分地保障工作，而项目成果要更多地归功于业务部门。只有这样，业务部门也才会给IT部门以更多的支持，这样才能不断巩固和提高IT部门的地位。

一方面是创造性强，工作能力突出；另一方面是骄娇气盛，情绪波动明显――当下这些两头冒尖的表现使80后新型员工在职场备受争议，同时也在挑战着袁师录、方达麟等这些60后的企业管理者。随着80后逐渐成为职场新生力量的主力，如何调理这些能干但骄娇的下属，是所有的企业管理者都无法回避的课题。

其实，管理者不能一味地把这种管理中产生的矛盾都归结到80后的身上，原因是双方的。因为在80后的眼里，管理者们过于强调控制，僵化、不讲情理；而在管理者眼里，80后的形象自然不佳了。如果两者之间还是各执己见，相互之间缺乏理解和包容，不仅无法为企业发展积累足够的人力资源，而且也会大大影响管理者的信心。

宽：勤沟通，善激励

80后新型知识员工基本是独生子女，受过良好的教育。在成长的过程中，他们一直是受关注、受呵护的一代。管理者必须因应这种特点，调整自己的管理方式，多给予关心，经常性地进行沟通，有必要的话建立有效的沟通机制。比如，在很多外企，有导师制度，让有3－5年工作经验的人与新的结对，经常进行沟通，了解其工作和生活情况。我们公司从去年起，在原有的师徒结对的基础上，跟所有大学生都建立了联系卡，人力资源部每月至少轮流沟通一次，每季度座谈一次。对于外地员工，在节日期间还用茶话会的方式，听取他们的意见和建议。经常性的沟通使公司管理者与80后之间相互找到了更多的理解和共鸣，也融洽了大家的关系，为减少管理中的矛盾提供了基础。

激励对于80后也是非常重要的。由于出生和成长在一个改革开放的年代，80后有梦想，又很现实，即追求个人价值的实现，又需要物质生活的改善。因此，对于他们的激励要多管其下，需要管理者将激励变成一种经常性的管理行为才能有效。这需要企业的管理体系给中层管理者更多的授权。比如说，公司原来有很明确的奖金制度，规定达成什么绩效，拿什么奖金。但是却始终调动不起大家的积极性。后来，根据需要设计了二级分配的方案，让主管根据内部管理和项目的需要，在充分沟通的基础上进行分配。不少主管还让他们参加了分配方案的拟定。这种参与带来了强烈的成就感，大大提高了员工的积极性。

80后的员工个性突出，创造性强，常常会有一些管理者看来很奇怪的想法。多用理解和宽容的的心态来对待这种想法很重要，只有这样，才能保持他们的创造力，为企业发展贡献才智。

严：立威信，强引导

当然，如果只是宽，那就会变成片面的迁就。还需要对他们有严格的管理和要求，这样才能使他们真正走上职业生涯的发展道路。

80后是追星的一代人，要当好他们的领导，没有两把刷子，不成为他们眼里的明星是不行的。所以树立管理者在部门和专业内的威信非常重要。经常向他们讲述公司发展的历史，以及在发展历史上，公司一些管理者的突出贡献，能够大幅度提高80后对于管理者的信心。以身作则是管理者树立威信的最重要的方法。在80人面前言传身教要比指挥有效得多。尤其在行为规范上面，要求他们做到的，管理者自己首先做到是非常重要的。

不过，对于一个团队，一个组织来讲，如果个性和价值观非常分散，显然是难以形成效率的。因此将80后引导到企业价值观和行为规范的主流上来是非常重要的。除了上面提到的通过树立威信，以身作则外，适当地加以引导，让他们了解企业规章制度的意义，并进行相应的团队培训是非常有必要的。

在引导的过程中，方式方法非常重要。以前那种大会小会讲，文件精神学的方法显然是不适用的。针对年轻人的心理特点，设计引导的方案和体系非常重要。比如有不少企业针对年轻员工多的特色，推出了用卡通形象诠释企业价值观和行为规范的方法，比如说中华英才网可爱的小狐狸和明基往前冲的小狮子。这些形象不但受到了企业内的年轻人的喜欢，还被不少客户推崇，自然要引导的东西也就相对容易被接受。

三个问题，看似简单，回答起来却实在不太容易。我们的协同软件厂商不断地用这三个问题拷问自己，相信会有更多的收获。在热火朝天的市场里，用一个冬天冷静地思考、准确地定位，无疑将会为中国的协同软件业迎来一个灿烂的春天。

（注：此文已经发表在《中国计算机用户》总第737，如需引用请注明出处和原作者）

在外企工作过的，大都知道简报（presentation）的重要性，几乎不可能有哪个主管不会做简报的。因此，可以说花一天学习如何做简报，会让一生都受用不尽。

要整理出具有高度说服力的简报，是一项挑战。但如果在准备简报的过程中，能够做到有条有理而且结构分明，其实应该能够在24小时以内的时间里搞定。所有能够征服人心的简报，往往都有类似以下的结构：

开场：

强有力的开场白，能够为简报打好基础，定好基调。

主要诉求－－也就是希望听众记住的金句。在整场简报中，要做到下列几件事：

• 一次又一次讲述这个主要的诉求，至少要重复5－6遍，不断重述，就能强化听众对主要诉求的印象
• 再三强调金句，最好能够让听众在向朋友说明这场简报的内容时，用上这句主要诉求。

主体

提出论据、数字、实例及说明－－这些内容应该能条例以下几点要求：

• 支持主要诉求
• 自然导入行动呼声
• 利用3项主要论述，每项论述饮食3个能够支持诉求的要点或例证。

理想状态下，这些素材应该要有充分的说服力，让听众完全接受你的想法。

每项论述的例子以3个为限－－要记住，陈述简报主体的时候，也是听众最可能打瞌睡、在本子上乱划、玩手机或只是望着窗外风景发呆的时候，要改变这种状况，每一项论述都要力道十足而且生动有趣。听众能吸收的资讯就只有那么多，所以每项论述之下的例证都要以3个为限。超过3个，就会让听众很难判断哪些重要，哪些不重要了。

巧妙衔接不同论述－－为了论各个论述能够一个接一个顺利衔接下去，还必须给听众一些容易理解的转折。不必太费心去设想转折，通常只要简短的几句话就可以了。

结尾

要漂亮结束简报，必须确实回顾自己希望听众记住的信息，还要明白告诉听众自己希望他们怎么做。如果能够在结尾时提出振奋人心的号召，就能热闹收场，不会有气无力。

下列5个步骤，可以为征服人心的简报来个漂亮的结尾：

1. 回顾主要论述；
2. 重申主要诉求；
3. 发出行动呼声；
4. 再次联系到开场时的引子或焦点；
5. 最后，要感谢听众。

“记住，不论是使用低科技的视觉辅助工具，还是高科技的工具，都很容易让听众分心”－－蓉达‧雅布兰

“听众不会阅读简报，只会听取简报。局面资料是给人阅读的，而杰出的简报则是给人听的。简报是要听众在一段有限的时间里听取内容，简报者必须在那段时间里有效传达诉求”－－蓉达‧雅布兰