现在似乎已经成了不少企业的围城――城外的想进去，城里的想出来，还有一些正卡在城墙上，进退维谷，动弹不得，真正体现了相当的效益的，实在是少数。在中国做e-HR绝对不是一件好揽的差事。特别是与Super Sales们的精彩演说相比，稚嫩的产品和懵懂的实施在客户面前的表现实在是不尽如人意。

其实，就象不如意的婚姻永远不可能有赢家一样，无论是企业，还是供应商都不愿意看到不成功的e-HR项目。因此，在这里要提醒大家一声，e-HR有风险，导入需谨慎。大家不妨在实施前先问一下自己下面三个问题。

第一问：企业适合导入e-HR吗？

不少人认为e-HR是一剂良方，有病治病，无病强身，有经济实力支付购买和实施费用的企业都可以导入。这种看法是对国内企业现状不了解的表现。目前，国内企业形态的复杂程度远远超过发达资本主义国家――既有跨国大公司，也有家族大企业，还有数不清的中小企业，而这些企业可能分处于不同的企业发展阶段，而企业管理的“统治”方式就更是涵盖了从奴隶社会到社会主义社会的不同阶段。

所有制、行业、发展阶段再加上管理模式的巨大差异形成的排列组合，形成了五花八门的企业特色。因此找到一个完全适合企业现状的e-HR解决方案的概率与大海捞针无异。因此，完全有必要先评估一下企业是不是适合导入e-HR。就象前不久，有一家省级的烟草公司进行e-HR项目招标，可到最后不了了之了。原因就在于通过招标他们发现企业根本不具备上e-HR的基础。

首先，e-HR需要公司有稳定的人事基础管理体系，比如说考勤、薪资等。再灵活的e-HR产品也有一个基本的流程架构，如果公司人事管理朝令夕改，e-HR的调整肯定跟不上实际，反而会成为变革的绊脚石。所以不妨先考虑把管理体系建立起来，再考虑更进一步的信息化。

其次，e-HR需要公司的人事管理权责明确。e-HR的操作设定不同的权限，分配不同的用户来完成。因此，就必须要有对应清楚的人事管理权责分工。否则系统中的数据的准确性和及时性就很难保证。

第三，e-HR需要公司人事管理人员具备相当的业务水平。e-HR带来的改变是全方位的，尤其是对人工作习惯的改变。e-HR要求每一个工作步骤和流程都留下记录，这就需要管理人员遵循相应的规范进行操作，并真实记录。否则再好的电脑也不能用错误的信息分析出正确的结果的。

有了相应的管理基础，也并不是什么样的e-HR系统都适合的。尤其不能听信Super Sales们针对行业的e-HR解决方案的说法，更不要迷信标杆。就象你们知道的，在模特身上很好看的衣服，在我们身上可能会很不好看一样，我们一定要独立地分析和评估e-HR与自己企业的适合程度。如果有可能，找与自己发展水平、管理形态更类似的企业，如果他们成功实施导入e-HR，那借鉴的意义可能会更大一点。

在这里建议准备上e-HR的企业，最好到人事管理模式和水平较接近的公司，与他们座谈一下，问一些问题――他们有没有上e-HR？为什么？上得效果如何？问题出在哪里？怎么解决的？这将有更有益于作出准确的判断。

第二问：谁是e-HR的关键用户？

这个问题看上去很小儿科。e-HR，当然是HR来用罗。其实不然，企业里面，除了专职人力资源管理者外，几乎每一位管理者都应该属于HR。尤其是直线经理和主管，他们负有对下属员工进行直接管理的责任――管理，首要是对人。

但遗憾的是，无论是e-HR产品的设计，还是相关职能部门在项目导入的时候，几乎都没有充分重视直线经理人力资源管理的实际需求。Tony是一家外贸公司的HR经理。公司在建立HR管理体系的时候，直线主管常常报怨工作量太大。于是他们花了几十万导入了一套e-HR系统，想帮助大家提高效率。可奇怪的是越受到了大家更强烈的抵制。不但e-HR被套牢，原有的改善计划也受阻了。这与e-HR产品是有很大关系的。

首先，e-HR软件几乎无一例外是按模块而不是按对象来设计界面的。这正是迎合了HR部门的职责分工。但是，在部门管理中，主管不可能再按职能去分工，他们更希望针对对象去进行管理，尤其是一些重点对象。模块化的操作无疑是割裂了主管在实施管理过程中思维的连续性。

其次，e-HR是结果管理，而非过程管理。e-HR在数据的统计、存储和整理上无疑是有优势的，但是这些数据反映的都是各部门人力资源管理的结果，顶多可以指导人力资源对各部门进行调整。而对于部门主管优化部门内部的人力资源管理没有太多的帮助。这一点，在一些人员数量比较少的脑力或资本密集型企业尤为明显，而这类企业对人力资源管理和开发的要求无疑是更高的。

第三，e-HR缺少对直线管理者的支持。与ERP相比，e-HR在数据采集上无疑是非常薄弱的――ERP有MES，而e-HR大概除了打卡外，大概没有其他可以实时对管理的信息进行采集的途径。如主管与员工经常性的沟通的记录、员工的日常表现记录、日常工作管理等等。现在在研发等部门有一些软件，如Project等在支持这些工作，但e-HR在这方面是个缺口。

HR部门仅仅能够决定一个企业人力资源管理政策水平，但真正的推行和实施靠的还是整个管理者团队。所以，想要依靠e-HR提升企业人力资源管理整体水平，不管是HR部门，还是e-HR供应商，都必须关注一线主管实施人力资源管理的需要，特别是那些号称蕴含管理思想的“解决方案”，否则就仅仅是一个考勤薪资管理软件而已。

第三问：如何发挥e-HR的作用？

常常在论坛上看到一些e-HR供应商打口水仗。某一家称自己的产品功能强大，并能够为客户提供强大的客制化服务，适合客户需要；而另外一家则说客制化的程序肯定不稳定，只有产品化才是最根本的。

的确，现在绝大多数e-HR在招投标或实施前，都会做GAP分析，看系统的逻辑与企业的人力资源管理流程和方法有是否能够符合或支持。如果遇到不符合，要么用客制化来做到与企业需要相符；要么就放弃或让企业改流程。这两种做法都对可能会对企业的HR管理产生伤害。

应该说，产品本身的稳定有内在逻辑是非常重要的，因此大量的客制化无疑是有风险的――当然，有些产品本身内在的稳定性也需要打个问号。从另一个方面讲，由于国内企业的HR管理差异化太大，要选择与企业实际基本相符的e-HR产品，那也几乎是不可能的。所以，无论是供应商，还是企业，在实施e-HR前除了流程分析外，再进行流程评估和优化，从而来决定对产品和客制化的取舍是非常有必要的。

首先，e-HR绝对不能成为现有管理方式的奴隶。现有的管理方式本身可能有很多不合理的流程和环节在里面。如果用e-HR把这种不合理规范和固化下来，以后调整的难度就会加大，反正在事实上会影响管理的效果。

其次，企业管理也不能照搬e-HR的逻辑。企业的个性或文化决定了有一些流程在企业无法实施，或至少在当前无法实施，需要做一个妥协和调整。

因此，无论是e-HR供应商，还是企业，都应该明确如何让e-HR在企业管理过程中发挥良好的作用。一般来讲，管理基础薄弱的企业，可以把e-HR作为规范人力资源管理的机会，把管理项目和信息化项目同步来做，通过管理改善，使管理行为与e-HR的管理逻辑相符合。这就需要企业选择一家产品稳定、逻辑严谨、思想先进，而且有一定管理咨询配备能力的e-HR供应商。（建议不要由一个供应商同时做管理和信息化，这样会在项目过程中掩盖掉不少问题，而在后期无法弥补。）而具备较好的管理基础的企业，则应该有一定发展潜力的e-HR供应商长期合作，分步实施，成熟一个流程，实施一个流程，形成企业自身的e-HR体系，以减少短时间大量客制化带来的风险。