半亩方塘

写在前面的话：近年来接触了不少绩效管理的项目，在过程中发现了一个很奇怪的现象－－大家都把注意力放在考核评估上面，钻入了牛角尖，妄图寻找一种公平有效的机制。岂不知，再好的机制，缺乏了管理人员的执行，均是空中楼阁。在绝大多数国内企业中，阻碍绩效管理的问题并不是一些难点或深度问题，都是一些ABC的基础－－企业里有不少人顶着各种经理、部长、主任的头衔，但却没有与之相匹配的职责，特别是人员绩效管理方面的职责。就象部队虽然有连排级军官，但打仗却要师团领导或是参谋部来指挥到个人一样。这样的部队是打不了胜仗的。这样的企业自然也无法实施绩效管理。

德鲁克先生写过《卓有成效的管理者》，对管理者的任务和职责作出过精辟的论述。而今天要向大家推荐的这篇马丁鲍德威所写的文章是对企业主管的界定和分析，精辟地讲述了广大企业管理者从企业整体运营背景上应该如何自己定位，明确自己在组织中的地位和作用。非常有价值。

虽然许多人都觉得主管在组织中的角色非常独特，但一般人是无法体会出主管的角色有何独特之处，直到人们走马上任时，才会觉得主管的工作与非主管的工作，实在仅有一项差异存在，而这项差异并不在于职责大小，因为每位员工都须为自己的行动负责；也不在于决策和克服难题方面，因为每位员工都需订定决策及解决问题（从待遇最低的按时计酬工人，以至待遇及学历最高的科学研究人员－－均不是主管）；更不在于必须具备沟通技巧，因为每位员工均需具备相当的沟通能力（也许员工的沟通技巧还须优于主管，例如：负责与顾客接洽的员工、负责撰写报告的员工和负责收集新营运资料的员工皆是）。那么，究竟主管的工作有何独特之处呢？是否主管职务太模糊以致难以具体说明呢？其实主管职务的特色实在是太简易了，以致人们时常疏忽它。一般而言，主管的工作与非主管的工作其最大差异乃在于：主管必须透过别人的努力以达成工作任务，而且主管惟有如此，方才是正确的工作方式；也许主管有时必须粉墨登场，协助部属执行工作，但这类情况是少之又少，而且往往属于例外情况。

因此，当我们思考管理哲学与督导员工的方式时，我们必须思考"如何通过别人的努力以完成工作"，从而我们发现，大多数人顺沿着组织阶层而爬升主管职位时，最大的问题是，不知道摆脱"员工"的身份，尤其是不知道自己已成为"员工的主管"。因此本文所探讨的主题将集中于当主管在通过员工的努力以完成工作的过程中，主管与员工之间的相互关系。除此之外，主管也应具备以下的信念：主管的独特职责是，在适当的管理范围内（意指资金、原料及人员等），指挥别人（而不是亲自动手）准时达成工作任务。

管理的功能

"管理"一词的含义非常广泛。严格说来，管理与监督（或督导）稍有不同，而且管理通常意指企业经营的一部分，这是迥然不同于非管理工作和按时计酬的一群员工。由此可知，主管是管理的一部分，而且在大多数组织中均是如此；也许在某些公司中，经理职务不同于主管，但只要我们仔细探讨经理的工作性质，便会发现经理与主管实在很难截然区分；因此，主管（Supervisor）一词，泛指拥有一群部属的人。

了解阶层组织中不同管理阶层的功能，是非常重要的。我们时常听到"中层管理"、"高层管理"、或"最高层管理"，首先，我们必须弄清楚每一个管理阶层的角色与功能。一般从职务与责任的观点上看，很容易把管理阶层区分成基层、中层及高层；其中每一阶层都需在特定领域内妥当地营运；如果每一阶层员工都能表现正确的功能，而且不发生重复现象，那么整个公司的绩效一定日益提高。

接下来，让我们讨论以上三个管理阶层的职务、责任以及功能。一般而言，高层及基层的管理职责比较容易说明，而中层管理的职责却比较不易说明；而且，中层管理所产生的问题远比其他阶层更多。基本上，管理阶层越高，对下列各项工作所花费的时间便越多：长期规划，指引公司发展的方向，处理关于组织结构的问题（例如：谁将负责向谁报告，未来的人力需求，以及未来的阶层数目等，我们通常称这项功能为"组织"）；相反的，管理阶层愈低，主管愈须关心短期的问题，诸如：指挥部属以及稽查部属的工作绩效。一般认为，高层主管是从事"规划"（Planning）及"组织"（Organizing），而基层主管则从事"指挥"（Directing）及"控制"（Controlling）；但这并不意味着其他阶层主管不须从事这些功能，而只强调说，每一阶层主管的大部分时间均花费在这些功能上。如此说来，基层主管位居管理阶层的底层，主要从事指挥及控制；其中，指挥员工的功能包括：评估员工绩效、维系工作纪律、激励员工以及其他技巧等，本书稍后将详细讨论；控制功能则是指，依据预定绩效稽查员工实际绩效，并检讨下列各项问题：费用是否超出原定的预算？工作目标能否如期实现？产品能否符合顾客的需求规范？产品是否符合安全规定？显然的，这些事情不应由高层主管来督导，否则，整个公司管理势必陷于一团混乱；同理，关于全公司的长期规划，也不应是基层主管的职责，否则同样会陷于一团糟。

管理职责之所以如此划分，最明显的理由是，基层主管无法制定政策，更无法筹集资金及人力以配合长期规划；另一个理由是，关于公司未来发展方向，如市场、资金、原料、以及公司董事的期望等，高层主管比基层主管拥有更多的资讯。相反的、基层主管比高层主管更清楚每天的工作进度，所以，基层主管负责思虑短期计划的问题（不必思虑长期规划的课题）；基于此一理由，高层主管必须依赖基层主管制定每日的决策或足以影响公司短期利益的决策。

在我们区别高层主管与基层主管的职责以后，我们发觉我们尚未提及中层主管的职责；究竟中层主管的功能何在呢？总括说来，中层主管的职责比较不明确，但中层主管的功能及角色却很多，包括本书前面所提及的规划、组织、指挥及控制等四项。由此可见，中层主管会遭遇长期规划的问题，也会碰到短期规划的问题，但比较经常处理中程规划事项，例如，必须花费一两年时间才能完成的专案计划。其次，中层主管必须操心基层的组织结构，所以中层主管时常依据高层主管的设计，招募员工及调整组织；同时，中层主管也必须考虑预算幅度及工作期限，然后向高层主管提出工作报告，并加上自己的建议。简单地说，中层主管必须让高层主管了解监督管理的问题（或指挥员工的问题），另外基层主管碰到无法处理的问题，通常会直接报请中层主管协助解决，这时，中层主管的职责便是，在难题尚未暴发以前，拆解其导火线 。

至此，我们真正了解中层主管的角色或者担任高层主管与基层主管之间的缓冲（承上启下），并调节他们的工作方向。也就是说，高层主管在营运政策及工作程序方面，制定许多决策，然后依赖中层主管把这些决策分派给基层主管；最后，由基层主管实际负责执行。通常，中层主管必须在高层主管的决策中附加说明，使决策含有实质意义，进而转换成真实的活动；这是中层主管的职责。但中层主管的工作不仅如此，还必须把重大的资讯向上呈递；也就是说，中层主管必须注意员工工作成果，缜密地加以分析，然后向高层主管提报充分的资讯及建议，藉以协助高层主管制定正确的决策。另一方面，基层主管通常透过中层主管提出革新的建议，把有关政策及工作程序的资讯呈送给中层主管（中层主管便由于居中介而得名），就这方面而言，中层主管必须替基层主管的政策解释并辩护，藉以袒护基层主管。当然，中层主管也应正确地向高层主管解释一切资讯，而避免遗漏任何要点，因此，高层主管几乎完全依赖中层主管获取正确的、及时的、完整的、客观的，而且良好的资讯，如果高层主管未能获得这类资讯，整个公司的绩效将一蹶不振。

不嘉奖员工的六个误区

员工在为公司创造价值的同时，也希望公司以嘉奖体现其劳动价值。可现实中不少管理者并没有这样做，他们的理由貌似有理，实质上根本站不住脚，对大局有害无益，很有纠正的必要。

理由之一：“我不想和员工们走得太近。”

一些管理者担心，如果他们对员工太富有支持力、太热心，执行纪律的时候就会很困难，或者员工不太会尊重他们。

点评：员工不会为一个为人冷淡、不关心下属的管理者去卖力工作。相反，对下属嘘寒问暖、关注他们需要的管理者会赢得员工的好感，员工会更加尊重管理者，并以实际行动回报管理者。

理由之二：“我不想使某些员工鹤立鸡群。”

有的管理者担心在团队中出现过于受宠而拔尖的人，所以，他们更趋向于在团队中搞平衡，一视同仁地对待员工。

点评：这是个领导方式的误区。结果不仅扼杀了有才华员工的锋芒和才智，也使更多人共同趋向平庸和拙劣。而以赏识和激励的策略管理团队，就会避免出现集体性的低效。你甚至可以把所有员工作为等量参数评估，在每星期的例会上赏识和褒奖一个人，直到所有员工都有机会受到你的鼓励和嘉奖。当然，也不能为褒奖而随意褒奖，一定要找到确实给团队和企业做出了贡献的特殊行为予以鼓励。这样，员工之间也会因此习惯于互相赏识和激励，营造出良性向上的竞争氛围。

理由之三：“他们会怀疑我有什么目的。”

一些领导抱怨说，当他们表扬员工时，总会有一两个员工认为他们的表扬不是发自内心的，令他们缩手缩脚。

点评：谁会无功而受禄呢？谁又会无端去邀宠呢？如何嘉奖的确是一个很不好处理的问题。嘉奖与表扬一定要及时，不要唱高调，并要拿出具体的成绩作依据。实际上，的确有少数不喜欢被表扬的人，但领导可以乐观地去对待他们的谦虚；也有一部分不喜欢领导表扬别人的人，你要找找原因，做做工作，不能为迎合他们而不表扬先进，以免打击士气。

理由之四：“其他管理人员也没这样做。”

许多人不愿做出头鸟。一些管理者不想成为早期的实践者去嘉奖员工。还有的管理者说，如果是公司上层要求我这样做，那我就听之做之，否则免提。

点评：出色的管理者会领悟上级的意图去做而不必等上级开口。主动给员工以恰当的嘉奖，可以充分表现领导的精明和做事能力，也使自己管理的团队更有战斗力。

理由之五：“他们将期望更多的嘉奖与回报。”

一些管理者担心一旦给员工嘉奖，将来他们会狮子大开口，提出这样那样的要求。

点评：俗话说：“种瓜得瓜，种豆得豆。”当员工追求嘉奖时，他们就会力争上游，从而会给公司带来更多的效益。

理由之六：“嘉奖员工真的有用吗﹖”

一些管理者不去嘉奖员工，是怀疑赏识和激励不能带给团队真正的作用。

点评：实践证明，赏识、激励和褒奖确是公司提高生产力、赢得顾客满意和降低人才流动率中不可缺少的核心因素，但简单地认为单凭嘉奖的手段就可以笼络下属的观点也是错误的。不过，只要运用正确的技巧给予员工他们想要的嘉奖与回报，他们同样会给你带来你想要的那份惊喜。

不批评员工的六个误区

如何对激励员工一直是人力资源管理的核心内容，而且主流的观点认为激励的效果好于批评。在管理实践中各级管理者出于种种原因，对员工表扬多于批评，哪怕员工做的再过头，也要找出种种理由加以袒护，或者认为批评别人是得罪人的事，出于“老好人”心态得过且过。然而，就象交通法规都是由交通事故肇事者的生命和鲜血写成的一样，工作中偏重于激励和包容，而忽视批评和惩戒就会使公司制度形同虚设，最终会给公司带来灾难性的后果。而且，由于基础管理不扎实，制度刚性不强，员工职业化建设目标的实现也会遥遥无期，各种公司战略战术的布署实施就会受到牵制，导致企业时刻处于在沙滩上建筑大厦的危险境地。

现实的企业管理中，不批评员工的理由往往“很有人情味”，岂不知这种表面上的“人情味”并不是真正的“人性化”，应该引起管理者的高度重视：

误区之一：“公司员工学历较高，都有自我管理能力”

现代企业员工普遍呈现年轻化和高知识层次的特点，一些管理者认为具有高知识的人不用象管理一线人员那样死搬硬套公司制度，员工总有一天会自己纠正问题。

点评：即使在经济高度发达的美国和日本，也不存在所谓的自我管理型的组织。对高学历员工的管理也许监督减少了，但并不意味着管理要依靠员工的自觉性。对违反公司制度的员工一味迁就，会形成严重的负面示范，加大今后规范的难度。事实上，在经济不发达的我国，学校教育严重滞后于社会需要，高学历员工尤其是毕业不久的学生普遍存在自律意识薄弱的问题。企业如不及时加以管束，而是听之任之，既是对企业利益的损害也是对员工的不负责任。

误区之二：“我不想把与员工的关系搞僵”

现代社会讲究各种关系，就连营销学都延伸出了关系营销的分支学科，可见关系的重要性。某些企业管理者认为，完成工作目标的关键在于员工愿意出力，所以与员工保持良好的关系是最重要的，不能因为批评员工而伤了和气。

点评：中国有句古话，叫做“君子之交淡如水，小人之交甘如醴”。这种把个人私情关系带入企业管理的意识其实是一种庸俗的社会关系学的表现。认为只要在员工犯错时为员工开脱，就能拢住员工的心，就可以让员工为自己卖命。其实这种关系最靠不住，是现代企业经营管理中的大忌。诚然，与员工的关系好坏的确重要，但真正让员工口服心服的不是这些小恩小惠，而是通过诸如成就、承认、工作本身、责任、晋升、成长等等这些“激励因素”的改善来在达到的。如果与员工的关系会因为批评而被破坏，正说明这种关系是靠不住的，也说明管理者的技能有限。

误区之三：“人非圣贤，孰能无过？”

持这种观点的管理者认为员工犯一些错误是正常的，没有什么大不了。如果小题大作，反而伤了情面。只要员工在大的问题上不出错就行了，小节问题就得过且过吧。

点评：与其说这种观点是为员工开脱，还不如认为是管理者为自己今后委过埋下伏笔。的确，关公也有走麦城的时候，管理者也同样会出一些差错。如果对员工要求不严，对自己同样可以睁一只眼闭一只眼。早在1945年毛主席就把“批评和自我批评”作为共产党三大作风之一提出，有批评肯定会有自我批评。作为企业管理者，自我批评是做好表率、树立威信的关键所在。如果不善于自我批评，甚至忌讳自我批评、反感被别人批评，表明管理者在气度和胸襟上还需要加强修养。心胸狭隘的管理者势必通过宽以待人达到宽以待已的目的。
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