半亩方塘

人力资源部门应承担起组织管理诊断的角色以保证工作的持续改进，其中最大的信息源恐怕就是员工反馈。对于组织管理状况我们不能“跟着感觉走”，因为"没有调查就没有发言权"。最了解组织基层实际问题的是我们基层的员工，所以，我们不仅需要员工对绩效目标的承诺也需要他们的意见和建议。人力资源管理涉及的领域极广，这就决定了我们有很多工作可做，有很多责任需要我们义无反顾地一肩挑起。可以这样讲，HR人员要具备不计职责范围、没事找事做的主动意识。否则，HR真有可能成为从事纯粹事务性工作的后勤部门。那样，HR部门在组织内部"处境尴尬"的说法也就不足为奇了。

结合以往与BAR友交流及自身工作体会谈谈组织内部HR沟通的几个层次――

1．HR部门没有沟通意识，员工感受不到人力资源部的存在，一线经理亦体会不到人力资源部的辅助。这时的HR部门或忙于事务工作，或醉心于空中楼阁式的HR管理策划方案。总之，HR没有时间或不屑于“深入群众”。曾问及一个朋友，你们人力资源部是不是有个叫什么什么的。朋友回复是，“我们人力资源部是有这么一个人，但几个月也见不上一面，也从未有过任何形式的沟通。”

2．HR有沟通意识并努力营造坦诚、透明、积极、向上的沟通氛围，通过公司内部各种宣传媒介表明HR的立场、观点、看法。这样，通过公正、公开形象的成功塑造，员工能向人力资源部推心置腹。只是这一阶段，由于公司文化尚处于"震荡期"，HR管理者与各一线经理的意识还未得到理想的统一，员工的反馈也还缺乏主动性。

3．员工有问题能够主动向人力资源部反馈，人力资源部能从公司和一线经理两个层面协调组织资源予以很好的解决。应该说，HR经理将沟通环境培育到这一步很不容易，但这不是最终目标。员工反馈的多数问题都需要而且能够在部门内部解决，人力资源部作为"第三方"搜集了太多部门层面的问题只能说明部门内的沟通状况还不理想。尽管人力资源部能发挥自身协调优势妥善解决这些问题，但解决问题的过程中HR只是起到低效的“二传手”作用。如果人力资源对满足于眼前现状、甚至沾沾自喜的话，可怕之处在于一线主管会“退化”得不愿主动去挖掘工作中存在的问题，久而久之对人力资源部形成依赖。而沟通工作需要投入太量精力，在HR部门人手较少的情况下，长期在一个点上的投入会阻碍组织HR管理体系向纵深发展。由此，我们应该意识到HR管理机制的贯彻执行重点在于“将一线经理拉下水”。我们平常提到的绩效管理，实质上就是为主管和下属提供了一个正式的沟通渠道。

4．各级主管均具备了较强的沟通意识并掌握了良好的沟通技巧，员工能做到知无不言、言无不尽，每一名员工都清楚在组织内部可以大声地痛快地讲出自己的感受。人力资源部的沟通工作分解到各一线部门，沟通机制得以成功运作。

《基业长青》中提到，我们不应只满足于为组织报时，而应致力于制造报时的时钟，这就是优秀与卓越的区别！即使有一天人力资源部从组织内部消失了，我们所制定的能够持续刺激和强化演进式行为的东西仍会让我们的组织滴答作响、生生不息！这大概就是所谓的无为而治吧。

简述：1999年7月9日，两名歹徒闯进建行大庆市分行景园储蓄所，持刀威逼女储蓄员姚丽等打开保险柜。姚丽在报警无效的情况下，从保险柜中取出13568.46元骗过歹徒，使保险柜中剩有的25万元完好无损。第二天姚丽还从家中取来13568.46元交给单位。但是，建行却因此开除其党籍、公职。她不服，经过半年多的诉论，她胜诉，但她还是未能逃过党内严重警告、行政记大过的处分。

1999年7月9日，两名歹徒闯进建行大庆市分行景园储蓄所，威逼3名女储蓄员姚丽、孙海波、李蓬打开柜台门。姚丽躲在柜台下按“110”报警开关和用电话报警但警讯均未发出。两歹徒疯狂地用一个5、6磅重的铁锤将防弹玻璃砸出一个直径约40厘米的伞状碎痕，姚丽装作找钥匙拖延时间，蹲在柜台下继续报警但电话仍无蜂音。孙海波在两歹徒的恐吓下打开柜台门，歹徒用刀逼姚丽打开尾箱（银行专用箱）。钥匙就在姚丽手中，但她谎称保险柜里只剩13568.46元，最终保护好了25万元的存款。第二天姚丽从家中取来13568.46元交给单位。

1999年8月5日建行宣布对姚丽的处分决定，认为她严重失职，决定给予开除党籍、开除公职的处分。姚丽不服，申请劳动仲裁，仲裁结果是撤销大庆建行对姚丽开除公职的处分决定，恢复姚丽公职，安排工作，补发工资。大庆建行不服，向大庆市萨尔图区法院提起诉讼。今年1月26日法院判决建行诉，建行仍不服，并上诉至大庆市中级法院。3月1日中院终审判定建行败诉，认为姚丽已经尽到了一定的责任，不构成严重失职行为。其间媒体展开了一场关于不是英雄就是狗熊“的大讨论，是生命重要还是国家财产重要的争论也一时难休。

3月23日姚丽到建行大庆市分行商贸储蓄所报到，工作至今。6月16日建行大庆分行向姚丽宣布大庆建行党委对她新的处分决定：党内严重警告处分，行政记大过。姚丽表示不能接受，提出复议，至今未果。提起一年前的抢劫事件，姚丽几乎不敢回忆，每次想起那3分钟心里都会后怕。但是姚丽无论如何没有想到抢劫案之后她所面临的事情要比抢劫还要可怕。

在去年8月5日听到开除党籍、开除公职的决定时，姚丽觉得自己一切都完了，以至于在协助公安局辨认犯人时，大庆市4起抢劫案的8个银行职员中只有姚丽一个人哭了。在当时她最恨的是那两个劫匪，而经历了与建行的纷争之后，对劫匪的仇视反而没有原来那么强烈了。姚父在法庭上有一句被媒体广泛引用的话，“为什么劫匪能给姚丽一条生路，而你们不能”。现在回想起来，姚丽一家人觉得最后打赢这场官司，能不能找回工作已经不重要了，最重要的是出了口气，找回了公道。关于姚丽的新闻是从3月开始在媒体上慢慢淡去。

今年(2001年)3月1日大庆市中级法院终审判定大庆建行败诉，法院认为姚丽所在的景园储蓄所被抢劫的主要原因是该所未安装恐吓报警器、110报警装置失灵，致使遭受侵害时不能及时报警，使工作人员处于孤立无援的状态所致。持续半年之久的“姚丽事件”到此也就画上句号。那天终于可以摆脱担惊受怕的姚丽一家人在出事后第一次到饭店好好吃了顿团圆饭，姚母说那是比年夜饭还要好吃的一顿饭。全家人都以为这天是幸福生活的重新开始，直到第15天法院判决正式生效。

3月15日拿到法院终审判决书的姚丽第二天就到支行报到。事前的担心并不是多余的，支行行长并没有给姚丽分配工作，而是电话请示市行，姚丽被要求到市行与领导谈话。担心以旷工为由被再次开除的姚丽当天就到市行等待接见，但是直到5天后姚丽才终于等到这次接见，谈话发结果除了安排工作还有行政记大过的处分。而这正是姚丽三度上法庭所要抗争的，姚丽拒绝接受这样的结果。

3个月后市行以组织的名义向姚丽宣布了党内严重警告和行政记大过的处分，姚丽觉得这样的决定无法接受，提出复议。两个月后复议被银行口头驳回，直到今天这件事情仍然是姚丽的一块心病。重新上班的日子里，6月5日姚丽记得最清楚，在那一天大庆建行全行开大会看教育录像。姚丽没有想到自己的事情会作为第一个反面教材被放映。姚丽本来以为自己的事情可以慢慢平息下去，在全行看教育录像时，她觉得自己身上还是带着抹不掉的污点。看完录像银行要求每人写感想，姚丽把自己的不理解写到了感想里。交完感想之后，行里的领导再次找到姚丽谈话，而再之后就是党内严重警告以及行政记大过的处分。

在姚丽事件之后，建行大庆市分行让全行的工作签署了一份安全保卫责任书，在这份责任书的责任指标中提到如发生事故和案件应立即报警，全体员工要临危不惧，机智勇敢地与犯罪分子进行殊死斗争，不惜一切保护好国家资产和财产安全，并且规定畏缩不前、拱手交出国家资金和财产的要处以罚款、处分以及刑事责任。这份责任书要求每个人都签字，当时姚丽还没恢复上班所以不用签字。姚丽事后说即使当时让她签字她也不会，她觉得这份责任书和卖身契没什么两样。姚丽和她的家人始终不理解为什么生命在那些人的眼里就那么不值一提，如果当时一定让她签字的话她还是会用法律来解决问题。在打赢了三场在他们看来几乎不能赢的官司之后，姚丽越来越相信法律，她说以后再遇到不公平的事情她还是会选择用法律讨回公道。姚丽现在最终摆脱的是行里给的处分，她觉得自己已经胜诉了就不应该还有这些处分。最近姚丽想添置电脑，她把原来准备换手机的钱留下来想买一个可以上网的电脑，很多关于自己的报道，姚丽都是在网上查到的。现在姚丽开始鼓励退伍在家等待安排工作的丈夫多看看股市，她说只有这样才不至于一棵树上吊死。而这些想法据说都是一位采访过她的记者告诉她的。有许多假设是姚丽时常想起却又时常难以想象的，要是当初知道会有这样的境遇她会不会与歹徒搏斗？要是在新的储蓄所再碰到抢动她会怎么办？恐惧过后的姚丽时常也在想是生命重要还是那一万块钱重要。

曾经有人把她和11年前与歹徒搏斗的银行女职员“二兰”做比较，姚丽没有对英雄“二兰”之后获得的荣耀感到羡慕，只是说：“也许每个人的能力不同，我当时的处理已经竭尽全力了，那种情况搏斗也是徒劳。”被安排到北京工作的潘星兰在遇到同样的问题时回答：“每个人的观念不一样，我觉得她那么做有她的道理，但是我的原则依然是：人在，钱在。我也有我的道理。”

讨论题：

1）你如何看待姚丽从自己的家里拿钱作为赔偿给建行的行为？

2）生命与财产哪个更重要？

3）给予姚丽的行政处分出于什么逻辑？

4）  如何保证从操作层面保证全体员工要临危不惧，机智勇敢地与犯罪分子进行殊死斗争，不惜一切保护好国家资产和财产安全责任书的实施？

前言：余世维的课没有太多的实用价值，学不到如何去执行，但对于一些思想的启迪还是有帮助的。下面是其课程的一段录音整理，供大家参考。

管理者容易犯的第一个错误

管理者所犯的第一个毛病就是拒绝承担个人的责任。我把这个事情列在第一，就是我认为这个事情最严重，所以我把他列为第一个毛病。而且我发现任何问题都是教育，从小教育造成的。拒绝承担个人的责任，我们从小在教育当中，没有注意这个问题。以至于长大以后就拒绝承担责任。先讲一个长大的问题，回过头来讲教育的问题。我在我董事长面前，说起工作中的问题，从来不提起我的下属的名字。

“余总经理你小心点，我们的钢铁销量最近在下滑。”

“这是我的错！”

“还有，余总经理，我们西班牙的家具最近不大好卖。”

“这是我的疏忽！”

“还有余总经理，最近那个厂长，听说不大想干。”

“这是我失查！”

下去，我到我的房间，我把我的部下从部长到门卫可以叫进来挨个骂。对不对？作为一个总经理就要这个样子，如果我跟我的董事长讲，“这个钢量产量是因为政府……这个家具因为邱院长……那个钢铁是我那个王厂长……”我们董事长会怎么讲？“余总经理，那么我要你干什么？”就是这句话，不能让主管讲出来。否则，太没面子了。这就是负起责任！

中国的小孩子学会的第一件事，就是从小说谎，中国的学生学会的第一件事就是学会作弊，中国的工作人员学会的第一件事情，就是不负责任。你没有想到是从小开始学的？从说谎开始，最后变得不负责任，就是这个道理。

刚才讲过了，我们怎么从小就会有不负责任的习惯？我非常喜欢观察问题，时间久了，就观察出来了。中国小孩，从那边跑过来，撞到这个桌子，他哭起来了。中国的妈妈、爸爸在做什么？“小宝不要哭，妈妈打这个桌子，妈妈打这个桌子。”同样，小孩摔到地上哭起来了。“这地不好，妈妈打这个地，这地不好，打这个地。”我在日本东京看到的不是这样。我在美国华盛顿看到的也不是这样。我在日本东京看到一小孩从那边跑过来，撞了这个桌子，他哭起来了，全世界的小孩撞到桌子都哭的，这个妈妈就马上把他带过来说，再走一遍！再走一遍！世界上有这种小孩第二遍又撞上去了吗？所以他就从旁边走过去了，妈妈马上就讲，一个小孩会撞到桌子，有三个理由，第一个跑步冲得太快，来不及刹车。第二个，头一直低在地上，没有注意看，第三个，心中不知道在想什么？你是哪一个？这个就是我在日本看到的他们的教育。

我不知道这种不负责任的教育方式是谁先发明的？又是哪个“伟大”的中国母亲先想到的。妈妈会这样做，是因为妈妈的妈妈这样做。妈妈的妈妈这样做是妈妈的妈妈的妈妈这样做。所以我很想研究是哪一个“伟大”的中国母亲想到的这一招。难道日本人不知道这一招吗？美国人不知道？我在华盛顿，参加一个国会的听证会，那时候做博士后研究，结果呢？我出来时在路边等车，看见一个美国妈妈带一个小孩过马路，那个小孩也是摔一跤，美国妈妈就走过去，她比较走得很慢很从容。“汤米站起来。”小孩在地上一直哭。“汤米，站起来！”小孩开始耍赖。她跟着说，“站起来！！”他就站起来了。妈妈带到路边就开始训，“汤米，你看看你刚才，像个男人吗？还说长大了要保护妈妈，你那个样子能保护我吗？做事情不能负担自己的责任？还妨碍交通。”稀里哗啦骂了一通，这美国孩子含着眼泪，妈妈就给他带走了。

我刚才讲到的日本孩子，其实只有两岁，我刚才讲到美国孩子其实只有三岁！所以，国民教育要从小开始。所以日本人跟美国人，还有欧洲人，他们从小就这样教育长大，所以他们比较负责任。还有，打孩子永远不能解决问题，这是从小教育的问题。你没有注意到，你这么一打，打掉了中华民族，中华民族就这样子打掉的。从今以后，你不要再打了。如果你说，余先生你不早说，我已经打好几次了，那么注意你的孙子。

那我来看看他的道理。有效的管理者，会为自己的事情负起责任，所以这件事情，如果你今天是个主管，就请对一切事情的结果负起你的责任。抗美援朝时候美国总统叫做杜鲁门，你一定听过的，他的桌子上摆了一个牌子，“book of stop here”。“Book”就是打牌时庄家根据掷出的点数确定该由谁来接着掷点，下一家拿到“book”后会立即将其抛出去。这相当于我们中国打麻将时的“色子”，这个东西就做“book”，后来把它弄成英文成语，就是“把问题丢给别人。”杜鲁门总统他自己是一个总统，请问，他还不管的话要谁管呢：所以他只好把牌子挂在他的桌上，问题到此为止！就是你只要找到我，我就不能再推了。

这又要回到上海小时候的一个概念，我在上海火车站，有一次坐火车去苏州，看到一家美国人，爸爸背一个大包，妈妈背个中包，还有个小孩背个小包，三个人排成一条线在那里等火车。我猜爸爸那个大包里边，是一些帐篷啊、毯子啊，那些重要的东西；妈妈那个中包大概是日常用品；小孩那个小包大概是巧克力跟玩具，三个人一人一个包。这个景像我看了非常有触动，因为同时上海火车站里面有100多个上海小孩，当然也包括外地人，统统是抱着可乐，拿着汉堡，啃着署条，没有一个身上背包的。可怜的老妈，背三个包，挟在手上，在等火车。你没有想到吧？中国小孩从小不负起责任，这也是一个现象。看看美国小孩他从小就背一个小包。所以你应该要给你的小孩一个小包，每个人负起自己的责任，自己的玩具，自己的点心装在自己的包里。每个人负起自己的责任，我发现西洋人是这样长大的！

第二个错误，生活中只有两种行动，要么就努力的表现，要么就是不停的辩解。这个地方我拿一个例子来讲，我那个老大（大儿子）其实很大了，我今年54岁，我那个老大在法国念博士。他在快要满周岁时，有一天，他拿了一个盒子一样的东西坐在床沿上。我这里一看就知道大部分人都结婚了，你要是养过小孩应该晓得，小孩到了8－9个月就开始会滚，9－10个月就开始会爬，快满周岁的时候就开始会坐，超过周岁，他就会站起来，开始学走路。我这个老大快满周岁的时候，就坐在床沿旁边，在玩他的玩具。我太太在拉那个床单，她一拉，我这老大就扑通掉在地上，就哭起来了。我正好在书房，我就走过去了。我没想到，我太太碰到我的第一句话是，“我以为……”我没等她讲下去，就打断她的话。我说，“太太，我替你讲，我替你把话讲完，我以为他晃一下不会掉去的，我以为他四肢统统爬在床单不会掉下去，我以为他像孙悟空那样翻一个筋斗他就站好了。太太，再讲，还有什么理由？一个东西在这里，一拉床单，它会掉下去，在物理学上叫做惯性定理，初中二年级上学期就学过了。太太，你是师范大学的毕业生，读过研究所，你不会不懂这个道理。所以，你不能跟我讲‘我以为’，你应该说‘这是我的错，我忘了惯性定理。’”从今以后，她就被我养成了这个习惯。我太太是个B型血的人，大而化之。嫁给我25年以后，慢慢被我倒正过来。从今以后碰到我讲话，她不是这个样子了。她会说，我刚才犯了一个错误。我就说，“说！”我可以谅解任何的错误，但我不喜欢辩解。在我们家这是文化，我两个女儿也从来不讲这句话，“我以为，我猜，我想，大概是。”

在我们公司，这也是文化，我们公司18000人，没有任何人可以跟我讲这句话，只要一讲准挨我的骂。其实这也是一个习惯，大家养成这一个习惯，错了就是错了，哪个人不犯错呢？但你不要常常讲“我以为”嘛！“我以为”就是辩解，就好像不是你的错。其实就是你的错，怎么不是呢？这就是一个生活态度。

（案例内容）1990年我到美国某可乐公司在上海的投资企业担任人事经理。上班头一天，我就发现办公室里的大冰柜上挂着一把大锁，紧紧地锁着各种饮料，看上去有些别扭。于是我就问外籍总经理："为什么要把冰柜锁起来？"外籍总经理告诉我："饮料过去是放在冰柜里，供所有雇员和外来客人随时享用的，但每次我们将冰柜装满，一转身去看，冰柜就空了。这冰柜简直成了'无底洞'。所以，只能把冰柜锁起来。"他说，全世界可乐公司的冰柜都可以不上锁，唯独在中国做不到。我本能地对外籍总经理讲："这不是人的素质问题，这是管理问题。"外籍总经理听了跳起来反驳我："你讲什么大话？照你这么说，这不是你们上海人的素质问题，那么请你管理给我看看，好吗？"

（请大家读到这里停一下，思考一下：对于"我"与"外籍总经理"的争论，您怎么看？是人的素质问题还是管理问题？请您猜测一下，接下来剧情将如何发展－－）

第二天一上班，外籍总经理就召集全体员工来开会。

我对大家讲："昨天总经理告诉我，在全世界，包括越南、菲律宾等国家，可乐公司的冰柜都是不上锁的，而在中国，在我们上海这样一个举世瞩目的、文明的大城市却做不到。有人认为这是我们上海人的素质差，而不得不这么做。但我认为这不是人的素质问题，而是管理问题。因为，如果大家不清楚公司对饮料饮用的全部管理要求，一定会在饮用时出现一些混乱。为了我们大家不被人瞧不起，我昨天主动向总经理提出让我与大家一起就公司的饮料管理问题讲几句话。希望大家配合我，支持我，把冰柜上的锁拿掉！""从今天开始，放饮料的冰柜门不再上锁，大家可以在工作时间随时享用公司的饮料，但只能饮多少拿多少，禁止任何人将饮料带回家去。在头三个月里，如果发现有违反规定的现象，我们会提醒大家注意。"话音未落，我们的员工就异口同声地说："不用从第三个月开始，从今天起我们就能做到。"

短短几分钟的沟通，整整锁了两年的冰柜从此永远打开了！直到今天，公司里由一个冰柜变成每个楼层都有冰柜，但再也没有发生过饮料异常短缺的事。

说明：看到故事这样的结果，再结合我们工作和生活中的所发生的事情您又有何感想？团队？激励？机制？文化？

（抛砖引玉）读后感：

这个案例的作者是非常幸运的，公司的员工也很为他争面子。但我们有很多管理者所在的单位就不那么幸运了。沟通是要的，但并不是所有的员工都能用沟通解决问题。

所以我想在管理中，一需要沟通，充分的沟通，准确的沟通，能够为员工所理解的沟通；二需要跟进，持续不断的跟进。

以往我们总是以某个产品为背景来介绍ERP系统，但是由于各个厂家产品的风格与侧重点不尽相同，因而其ERP产品的模块结构也相差较大。对于初次了解ERP的读者来说，有时可能会觉得弄不清到底哪个才是真正的ERP系统。所以，在这里，我们想撇开实际的产品，从企业的角度来简单描述一下ERP系统的功能结构，即ERP能够为企业做什么。它的模块功能到底包含哪些内容，这才是我们叙述的重点。

ERP是将企业所有资源进行整合集成管理，简单的说是将企业的三大流：物流，资金流，信息流进行全面一体化管理的管理信息系统。它的功能模块以不同于以往的MRP或MRPII的模块，它不仅可用于生产企业的管理，而且在许多其它类型的企业如一些非生产，公益事业的企业也可导入ERP系统进行资源计划和管理。这里我们将仍然以典型的生产企业为例子来介绍ERP的功能模块。

在企业中，一般的管理主要包括三方面的内容：生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）和财务管理（会计核算、财务管理）。这三大系统本身就是集成体，它们互相之间有相应的接口，能够很好的整合在一起来对企业进行管理。另外，要特别一提的是，随着企业对人力资源管理重视的加强，已经有越来越多的ERP厂商将人力资源管理纳入了ERP系统的一个重要组成部分，对这一功能，我们也会进行一下简要的介绍。

财务管理模块

企业中，清晰分明的财务管理是极其重要的。所以，在ERP整个方案中它是不可或缺的一部分。ERP中的财务模块与一般的财务软件不同，作为ERP系统中的一部分，它和系统的其它模块有相应的接口，能够相互集成，比如：它可将由生产活动、采购活动输入的信息自动计入财务模块生成总账、会计报表，取消了输入凭证繁琐的过程，几乎完全替代以往传统的手工操作。一般的ERP软件的财务部分分为会计核算与财务管理两大块。

一、会计核算

会计核算主要是记录、核算、反映和分析资金在企业经济活动中的变动过程及其结果。它由总账、应收账、应付帐、现金、固定资产、多币制等部分构成。

1.总帐模块： 它的功能是处理记账凭证输入、登记，输出日记账、一般明细账及总分类账，编制主要会计报表。它是整个会计核算的核心，应收帐、应付帐、固定资产核算、现金管理、工资核算、多币制等各模块都以其为中心来互相信息传递。

2.应收帐模块: 是指企业应收的由于商品赊欠而产生的正常客户欠款帐。它包括发票管理、客户管理、付款管理、帐龄分析等功能。它和客户订单、发票处理业务相联系，同时将各项事件自动生成记账凭证，导入总账。

3.应付帐模块: 会计里的应付帐是企业应付购货款等帐，它包括了发票管理、供应商管理、支票管理、帐龄分析等。它能够和采购模块、库存模块完全集成以替代过去繁琐的手工操作。

4.现金管理模块: 它主要是对现金流入流出的控制以及零用现金及银行存款的核算。它包括了对硬币、纸币、支票、汇票和银行存款的管理。在ERP中提供了票据维护、票据打印、付款维护、银行清单打印、付款查询、银行查询和支票查询等和现金有关的功能。

此外，它还和应收帐、应付帐、总账等模块集成，自动产生凭证，过入总账。

5.固定资产核算模块: 即完成对固定资产的增减变动以及折旧有关基金计提和分配的核算工作。它能够帮助管理者对目前固定资产的现状有所了解，并能通过该模块提供的各种方法来管理资产，以及进行相应的会计处理。

它的具体功能有：登录固定资产卡片和明细账，计算折旧，编制报表，以及自动编制转账凭证，并转入总账。它和应付帐、成本、总账模块集成。

6.多币制模块: 这是为了适应当今企业的国际化经营，对外币结算业务的要求增多而产生的。多币制将企业整个财务系统的各项功能以各种币制来表示和结算，且客户订单、库存管理及采购管理等也能使用多币制进行交易管理。

多币制和应收帐、应付帐、总帐、客户订单、采购等各模块都有接口，可自动生成所需数据。

7.工资核算模块: 自动进行企业员工的工资结算、分配、核算以及各项相关经费的计提。它能够登录工资、打印工资清单及各类汇总报表，计算计提各项与工资有关的费用，自动做出凭证，导入总账。这一模块是和总帐，成本模块集成的。

8.成本模块: 它将依据产品结构、工作中心、工序、采购等信息进行产品的各种成本的计算，以便进行成本分析和规划。还能用标准成本或平均成本法按地点维护成本。

二、财务管理

财务管理的功能主要是基于会计核算的数据，再加以分析，从而进行相应的预测，管理和控制活动。它侧重于财务计划、控制、分析和预测：

财务计划：根据前期财务分析做出下期的财务计划、预算等。

财务分析：提供查询功能和通过用户定义的差异数据的图形显示进行财务绩效评估，帐户分析等。

财务决策：财务管理的核心部分，中心内容是作出有关资金的决策，包括资金筹集、投放及资金管理。

生产控制管理模块

这一部分是ERP系统的核心所在，它将企业的整个生产过程有机的结合在一起，使得企业能够有效的降低库存，提高效率。同时各个原本分散的生产流程的自动连接，也使得生产流程能够前后连贯的进行，而不会出现生产脱节，耽误生产交货时间。

生产控制管理是一个以计划为导向的先进的生产、管理方法。首先，企业确定它的一个总生产计划，再经过系统层层细分后，下达到各部门去执行。即生产部门以此生产，采购部门按此采购等等。

1.主生产计划

它是根据生产计划、预测和客户订单的输入来安排将来的各周期中提供的产品种类和数量，它将生产计划转为产品计划，在平衡了物料和能力的需要后，精确到时间、数量的详细的进度计划。是企业在一段时期内的总活动的安排，是一个稳定的计划，是以生产计划、实际订单和对历史销售分析得来的预测产生的。

2.物料需求计划

在主生产计划决定生产多少最终产品后，再根据物料清单，把整个企业要生产的产品的数量转变为所需生产的零部件的数量，并对照现有的库存量，可得到还需加工多少，采购多少的最终数量。这才是整个部门真正依照的计划。

3.能力需求计划

它是在得出初步的物料需求计划之后，将所有工作中心的总工作负荷，在与工作中心的能力平衡后产生的详细工作计划，用以确定生成的物料需求计划是否是企业生产能力上可行的需求计划。能力需求计划是一种短期的、当前实际应用的计划。

4.车间控制

这是随时间变化的动态作业计划，是将作业分配到具体各个车间，再进行作业排序、作业管理、作业监控。

5.制造标准

在编制计划中需要许多生产基本信息，这些基本信息就是制造标准，包括零件、产品结构、工序和工作中心，都用唯一的代码在计算机中识别。

a零件代码，对物料资源的管理，对每种物料给予唯一的代码识别。

b物料清单，定义产品结构的技术文件，用来编制各种计划。

c工序，描述加工步骤及制造和装配产品的操作顺序。它包含加工工序顺序，指明各道工序的加工设备及所需要的额定工时和工资等级等。

d工作中心，使用相同或相似工序的设备和劳动力组成的，从事生产进度安排、核算能力、计算成本的基本单位。

物流管理

一、分销管理

销售的管理是从产品的销售计划开始，对其销售产品、销售地区、销售客户各种信息的管理和统计，并可对销售数量、金额、利润、绩效、客户服务做出全面的分析，这样在分销管理模块中大致有三方面的功能。

1.对于客户信息的管理和服务

它能建立一个客户信息档案，对其进行分类管理，进而对其进行针对性的客户服务，以达到最高效率的保留老客户、争取新客户。在这里，要特别提到的就是最近新出现的CRM软件，即客户关系管理，ERP与它的结合必将大大增加企业的效益。

2.对于销售订单的管理

销售订单是ERP的入口，所有的生产计划都是根据它下达并进行排产的。而销售订单的管理是贯穿了产品生产的整个流程。它包括：

a客户信用审核及查询（客户信用分级，来审核订单交易）。

b产品库存查询（决定是否要延期交货、分批发货或用代用品发货等）。

c产品报价（为客户作不同产品的报价）。

d订单输入、变更及跟踪（订单输入后，变更的修正，及订单的跟踪分析）。

e交货期的确认及交货处理(决定交货期和发货事物安排)。

3.对于销售的统计与分析

这时系统根据销售订单的完成情况，依据各种指标做出统计，比如客户分类统计，销售代理分类统计等等，再就这些统计结果来对企业实际销售效果进行评价：

a销售统计（根据销售形式、产品、代理商、地区、销售人员、金额、数量来分别进行统计）。

b销售分析（包括对比目标、同期比较和订货发货分析，来从数量、金额、利润及绩效等方面作相应的分析）。

c客户服务（客户投诉纪录，原因分析）。

二、库存控制

用来控制存储物料的数量，以保证稳定的物流支持正常的生产，但又最小限度的占用资本。它是一种相关的、动态的、及真实的库存控制系统。它能够结合、满足相关部门的需求，随时间变化动态地调整库存，精确的反映库存现状。这一系统的功能又涉及：

a为所有的物料建立库存，决定何时定货采购，同时作为交与采购部门采购、生产部门作生产计划的依据。

b收到订购物料，经过质量检验入库，生产的产品也同样要经过检验入库。

c收发料的日常业务处理工作。

三、采购管理

确定合理的定货量、优秀的供应商和保持最佳的安全储备。能够随时提供定购、验收的信息，跟踪和催促对外购或委外加工的物料，保证货物及时到达。建立供应商的档案，用最新的成本信息来调整库存的成本。具体有：

a供应商信息查询（查询供应商的能力、信誉等）。

b催货（对外购或委外加工的物料进行跟催）。

c采购与委外加工统计（统计、建立档案，计算成本）。

d价格分析（对原料价格分析，调整库存成本）。

人力资源管理模块

以往的ERP系统基本上都是以生产制造及销售过程(供应链)为中心的。因此，长期以来一直把与制造资源有关的资源作为企业的核心资源来进行管理。但近年来，企业内部的人力资源，开始越来越受到企业的关注，被视为企业的资源之本。在这种情况下，人力资源管理，作为一个独立的模块，被加入到了ERP的系统中来，和ERP中的财务、生产系统组成了一个高效的、具有高度集成性的企业资源系统。它与传统方式下的人事管理有着根本的不同。

一、人力资源规划的辅助决策 

对于企业人员、组织结构编制的多种方案，进行模拟比较和运行分析，并辅之以图形的直观评估，辅助管理者做出最终决策。

制定职务模型，包括职位要求、升迁路径和培训计划，根据担任该职位员工的资格和条件，系统会提出针对本员工的一系列培训建议，一旦机构改组或职位变动，系统会提出一系列的职位变动或升迁建议。
进行人员成本分析，可以对过去、现在、将来的人员成本作出分析及预测，并通过ERP集成环境，为企业成本分析提供依据。

二、招聘管理

人才是企业最重要的资源。优秀的人才才能保证企业持久的竞争力。招聘系统一般从以下几个方面提供支持：

a进行招聘过程的管理，优化招聘过程，减少业务工作量；

b对招聘的成本进行科学管理，从而降低招聘成本；

c为选择聘用人员的岗位提供辅助信息，并有效地帮助企业进行人才资源的挖掘。

三、工资核算

a能根据公司跨地区、跨部门、跨工种的不同薪资结构及处理流程制定与之相适应的薪资核算方法。

b与时间管理直接集成，能够及时更新，对员工的薪资核算动态化。

c回算功能。通过和其它模块的集成，自动根据要求调整薪资结构及数据。

四、工时管理

a根据本国或当地的日历，安排企业的运作时间以及劳动力的作息时间表。

b运用远端考勤系统，可以将员工的实际出勤状况记录到主系统中，并把与员工薪资、奖金有关的时间数据导入薪资系统和成本核算中。

五、差旅核算

系统能够自动控制从差旅申请，差旅批准到差旅报销整个流程。并且通过集成环境将核算数据导进财务成本核算模块中去。

岗位名称：前台文员

工作职责：

一、前台接待工作

1．负责公司来客接待、导向服务工作；

2．公司总机来电的转接。

二、办公用品管理

1．办公用品、办公耗材的采购、发放、登记管理；

2．仓库建账及出入库登记管理；

3．打印机、复印机、传真机等公用办公用品的维护管理。

三、行政事务管理

1．酒店、车机票预订，名片印刷、公司饮用水的订购；

2．收发传真、报刊、杂志、信函、资料等；

3．员工考勤记录统计报表及考勤机的维护管理；

4．公司报刊订购及图书借阅管理；

5．办公区及员工工作位卫生情况的监督及办公区钥匙管理；

6．公司宿舍入住申请的受理、登记及钥匙管理；

招聘要求及甄选方式

要求一：

简要概述：（略）

甄选技巧：（略）

要求二：

简要概述：

外部客户来参观最先接触到的员工就是前台文员，所以前台文员是公司的门面。对容貌举止做要求并不过分，这一点不同于其他职位。

甄选技巧：

招聘不是选美，不必太刻意追求。容貌是否过关一眼便知，举止是否得体则需细致观察应聘人员在面试中的一言一行。

要求三：

简要概述：

北方人语音问题不大，南方人地方方言相对突出。前台文员与人交流机会较多，语言表达能力是必须要求的。

甄选技巧：

“请讲一下您以往的工作经历。”考察应聘者的语言组织及表达能力以及描述的条理化，一定程度上也可检验其简历的真实性。

要求四：

简要概述：

根据组织对岗位的实际要求确定。

甄选技巧：

严格的招聘过程会安排上机测试。

要求五：

简要概述：

有相关工作经验的人熟悉本岗位的工作职责，上手会快些。招聘没有工作经验应聘者的风险在于对方往往先求生存积累工作经验，干一两年后再转行以图更大发展。尤其是大学本科毕业生应聘前台文员十有八九属于这种情况。

甄选技巧：

“以往工作中您的职责是什么？”

如果描述不清，即使有相关工作经验，其系统性全面性也值得怀疑。

可安排一个集体的笔试和面试，邀请10个左右应聘者，先完成一份答卷，问题包括“前台的工作职责”、“前台在企业中的作用和意义”以及起草一个通知等等问题，初步了解应聘者的基本素质、文化功底和对该工作的认识。

要求六：

简要概述：

前台职位工作单调、重复、琐碎且缺少创造性，没有持久的兴趣恐难以持久。

甄选技巧：

“你为什么对这一职位感兴趣？”“谈谈你对这一职位的工作体会和感受！”

参见人力资源部曾提交《由职业生涯谈起》一文中调查人员与优秀清洁工的一段对话。

要求七：

耐心、自我控制

简要概述：

前台文员在工作中可能会遭受误解，也可能会接到过激的投诉。对于这些突发事件前台文员都应能够很好地处理，有时甚至还要承受委曲。一味地默默忍受外界环境压力不如灵活应对，一个幽默将矛盾化解于无形才是最理想的沟通方式。所以，应聘人员再有一些灵性更佳。

甄选技巧：

角色扮演，情境模拟！

要求八：

简要概述：（略）

甄选技巧：

可集体面试，就一些设定的话题共同讨论。一般的话题有“以前工作中的困难及如何克服的”、“如果部门的工作和其他同事要求的工作冲突时如何协调”、“如何接待愤怒的投诉客户”等工作中常见的问题，这些问题可以大体了解她们的解决问题的能力、一些沟通和协调的能力意识。在讨论的过程中，首先声明这些问题是没有标准答案的，大家畅所欲言以交流提高为主。在交流的过程中，也可以观察应聘者的言谈举止、相貌气质以了解他们的个性。最后，招聘负责人也会把个人见解和应聘人员分享。由于应聘者一般是工作经验不多的年轻人（还有一些毕业生），因此这种讨论对她们今后的工作也是有益的，因此气氛往往活跃而热烈，整个过程一般不超过两个小时。这样，公司能选到合适的人，同时参加者即使不能被录用，此行也会有所收获。

其他：

1．居住地最好不要离公司太远

一般情况下，前台文员每天上班要先于其他员工到岗，所以上班途中占用时间不宜太长。

到职要求（需要结合培训和绩效管理）：

一、企业概况

企业性质、所从事的业务、业务针对的客户群、大体的业务流程。

二、公司同事

对公司每个同事的大体情况了如指掌，比如姓名、部门和职务等。对于百十人的公司，必须要求前台文员在一月内认全。