半亩方塘

 　　思路决定一切。每个人的思维模式决定了我们各自对事物的看法。在管理中，专业、标准和成本是三个重要的要素，那么怎么来看待这三个问题呢？

专业：专业素养比技术能力更重要

    专业工作需要专业的人来做，这是毫无疑问的。人力资源部的重要工作就是挑选专业的人来从事专业工作。那怎么衡量一个人是不是专业呢？一般人往往会先看技术能力，看工作经验，但职务经历，但我会先看职业素养。

    什么是专业素养？

　　一个驾驶技术高超，安全驾龄超过10年的出租车驾驶员带着客人绕远路，我们会觉得他不专业；一个医术高超医生为了回扣开腐败药，我们会觉得他不专业。所以道德品质是职业素养的基础。一个人品质不好，为了一已私利而运用自己的"专业"，这类人越"专业"，危害越大，而且越有欺骗性。

　　一个水平很高的画家，为了追求产量，粗制滥造，我们认为他不专业；一些培训公司虽然讲师水平很高，为了经济效益，到处开课，我们也认为不专业。所以，责任心是职业素养的关键。一个人没有很强的责任心，专业水准越高，也不会愿意发挥出来，为企业创造效益。这类人再专业也没有用。

　　公司一直强调要用专业的人，首先要看的不是专业能力，而是这个人的素养。大学四年学的东西，在工作岗位上只要有素养，一年之内就可以超越。而所谓有一定专业知识的人，如果没有责任感和精益求精的紧迫感，其专业优势也迟早会被别人超过。

　　说到底，专业素养更多是的一种态度。作为公司，我们挑选员工，要选专业的，挑选供应商、设计院和合作伙伴一样要是专业的。

　　什么是专业的员工？我想首先就是他们对待事物的态度，就是我在课上讲的8个意识。特别是改善意识和服务意识。不是说把事情完成就行了，要多动脑筋看怎么样把事情做好，做巧。有这种意识的员工，才是"专业"的员工。这些通过一些小事，很容易就能看出来。

　　什么是专业的合作伙伴？我想首先就是他们跟我们合作的出发点，就是他们做事情的质量。因此，我觉得对所有的合作伙伴，包括供应商、设计院等都应该有一个事后评价，评价他们的工作水平是不是最大限度地发挥了。是不是精益求精了，这样就可以区别出专业的和不专业的。

　　其实，在用人和选择供应商的问题上，我一直反对照顾关系的。因为这是一种不专业的表现。虽然从道理上讲，同样质量、同样价格，照顾一下关系户合情合理。但是，事实上用人和合作伙伴的选择是不可能出现同样质量、同样价格的情况的。而考虑关系不可避免会影响到公正性，也就是专业性。

　　在企业发展的过程中，半传统半专业的阶段是不可避免的。，我也同意在专业化的过程中，我们还有很长的一段路要走。但是如果想成为一个专业的公司，现在应该开始努力了。

标准：统一、公开、客观、公正

　　凡事都要有标准。有了标准才好做事。那标准是什么样的？标准应该符合三个原则：客观、公开、公正。

　　有句话说，人人心里都有一杆秤。所以，我们常常会用主观标准来衡量事情。这个人好不好？这句话对不对？这个东西好看不好看？由于每个人的思维、兴趣、经历不同，大家的看法肯定不同。所谓众口难调也就是这个道理。那对于企业管理来讲，标准能众口难调吗？显然，既然是标准，当然就要统一。

　　有人说，民营企业的标准就是老板，标准在老板心里。有了标准当然是好事，但是，标准不公开，就不能成为全公司的标准。大家都从自己的角度来理解、运用标准，这就造成了上有政策，下有对策。因此，标准要公开，要通过大会小会、通过培训来宣传、引导。这样才有利于标准的统一。

　　标准要进行宣传公开，当然就必须客观公正了。标准客观了，能够变成具体的可操作的方法，就有利于统一大家的认识和理解，标准公正了，自然能够被大家接受和执行。

　　所以，标准不是在纸上，而是在行动上；标准也不是在哪一个人心里，而是在所有人，至少是大部分人心里。如果企业的做事标准能够使张三、李四、王五做的结果都差不多，那这个标准才是真正的标准。

　　再来看看我们的一些事情有没有标准。我们的工资核定有标准吗？看上去好象是有发放的工资是有工资表的，有档次，有级别，写得明明白白清清楚楚；工资都是由一个人对照工资表来确定并通过流程审批的。但是，问题的关键是具体什么样的人应该定在哪一档哪一级上，什么样的人应该给多少薪水有标准吗？这件事如果让张三、李四、王五分别来做会结果基本一样吗？难说！所说以没有标准。

　　再比如说，公司里的许多事情，都要写成报告，由刘总您签上字认可才能实施。表面看是有标准，您就是标准。但每个人对您的理解不同，因此做事的标准就自然而然就乱了。而且效率也低。如果大家不把人作为标准，而把事情自身的规律作为标准，该怎么半就怎么办，这样请示报告少了，办事效率高了，标准也慢慢建立起来了。

　　其实，我们常常说为什么一放就乱，一收就死原因就是在于标准没有建立，如果放权，大家没有标准就会乱做；如果一收，大家做事就没有了主心骨，一切都要听上头指挥。我以前谈到过，企业需要能人治理，也需要制度治理，其实这里的制度就是标准，而能人是在标准的基础上发挥更大的主观能动性。

　　我们在搞流程设计，这里面标准是灵魂，没有标准，流程只是一个壳子，没有任何价值。

成本：隐性成本比显性成本更重要

　　前段时间做培训的时候，就提到了时间、人力等隐性成本比金钱、设备等显性成本更重要。为什么呢？可以从两个角度来理解。

　　第一，人力时间等隐性成本不是成本，是投资。

　　我们常常说薪资成本，听了让人很不舒服，把对员工的投入当作成本是很不合适的。从财务角度看，似乎公司支付的薪资和项目上采购钢筋水泥一样都是支出，但是钢筋水泥是死的，一根只能当一根用；而人是活的，人的能力性发挥，一夫当关万夫莫开。所以，对员工的支出是一种投资，既然是投资我们要关心投资额的多少，更要关注投资回报率是多少。我们不应该把注意力盯在今年的薪资成本比去年增加了多少上面，而应该把注意力放在今年的生产力比去年提高多少上面，盯在薪资的投资回报率是增加还是减少上面。（薪资管理是一门学问，绝对不是简单造张工资表格对着发发工资，交交社保，派派福利，这么简单的。也不是光靠"三来四倾斜"能够做好的，本身就有其标准在内）。

　　时间也是一种投资。我们在前期规划设计的时候少投入一分钟，可能会导致我们在后期实施的时候多投入几十天；我们在合同招标的时候少投入一个小时，可能会导致我们在合同实施的过程中损失几十上百万。我们在质量监督方面少投入一点，可能会在后面导致很大的隐患。所以，房地产开发过程中，快不是唯一的，节奏才是关键，当慢时慢，当快时快，这才是关键。

　　第二，隐性成本比显性成本更巨大。

　　隐性成本之所以称为隐性，是因为其隐藏性强，容易被人忽视。在房地产投资过程中，如果这些隐性成本不能显性化，往往会成为黑洞，影响我们的投资效益。

　　先举个生活中的例子。买冰箱我们除了比较购买价格，还会比较使用价格耗电量。因为冰箱的使用寿命比较长，如果买了个价格便宜但是耗电量大的家伙，那整体支出就高。在管理学上，我们把一个产品从购买、使用甚至到报废处理的整个产品生命周期中所有支出都叫作这个产品的成本。而我们往往只重视购买成本。

　　以中央空调为例，虽然买的时候只花了2万，很便宜。但是使用效果不好，噪音大，影响了生活质量，这是成本；如果你想换，就只能更换同类型的压缩机，否则与现在的暖通管线不匹配，选择余地小了，这是成本；如果你想换到位需要更多的支出，还是成本。其实，您卖人家的人情，这个成本更大。

　　我们再来看工作中的一些实例。某大厦的电梯成本比如说是2800万，但是电梯15年一换，每年的成本就是近187万，这是显性成本。隐性成本呢？由于电梯进和导轨是按照三菱的设计的，15年以后要换就可能只能还是换三菱的，不一定就有足够的弹性了，这是成本。某大厦的装修成本比如说是3500万，这是显性成本。隐性成本呢？酒店的装修一般是三年左右就要重新做了，如果现有的装修方案的弹性不够，以后的装修成本就会增加；走道装修如果以石材和不锈钢为主，一个保洁工可以做三五层楼面；如果以玻璃装修为主，一个保洁工可能一层楼面也做不了，这些清洁维护就是成本；办公区域的装修设计要研究人流的动向习惯，设计得不好，一天要多走不少路，浪费的时间；一个门要多开关多少次，造成的磨损；一个开关设计的不合理，常常不关造成消耗，这些都是成本。而这些成本，需要装修设计师对于办公楼宇的使用和维护有很丰富的经验和深厚的基础。而且这里面还没有计算目前装修对以后重新装修带来的成本。（就象大润发一样，写字楼一段时间也需要翻新的。）

　　其实，房地产行业的成本控制确实绝大部分取决于设计。在管理学上对产品生命周期全面成本管理中有个概念叫做"成本内建"，就是说不同的决策方案会把后期的隐性成本固定在建设成果里面，无法改变。就拿我们买冰箱来说，节电型的冰箱肯定比费电的价格贵。但关键是贵多少。

　　作一个计算，如果售价为2000元的A冰箱日耗电为1.5度；售价为2500元的B冰箱日耗电为1度。以每度电费1元计。购买A冰箱使用1000天的总成本与购买B冰箱使用1000天的成本持平。如果我们购买冰箱的寿命高于1000天的话，应该选择购买B冰箱。或者说B冰箱的价格如果高于A的程度超过省电价值，就没有必要多花钱买B冰箱。当然，这里面我们都没有考虑冰箱老化后，耗电量是不是会趋向相同。

　　专业、标准和成本这三个东西综合起来，对公司的经济效益、管理效率等有很大的影响。

　　以我们决策车辆采购为例，不仅要考虑车辆的售价，还要考虑其油耗，配件维修费用，包括是本地维修还是要到外地维修，这些都是成本，包括金钱、人力和时间上的。另外，我们还要考虑乘员人数，我们一般经常外出的人数是多少等等。根据这些我们可以做一个决策的标准，列出几个指标比如：购买价格、油耗、配件价格、维修方便程度、乘员数量、使用寿命等等，然后对照几种车型进行选择，当然就可以作出最佳决策，而不是感觉什么车最好。而当我们决策了选购哪种车以后，这个车的管理标准也自然而然就出来了，我们可以根据公里数、出车时间（夏天车辆不行驶但打空调也要耗油）计算耗油量，维修费用高于标准还是低于标准，每次出车时乘员人数是满载还是部门满载，比例是多少。这些指标有的可以用来考核驾驶员，有的可以用来考核车辆管理部门。同时也可以指导下一次车辆采购的决策。 

　　买一辆车是这样，做一次装修是这样，造一幢大厦还是这样。只有通过这种理性指标的确定，我们才能衡量服务单位的专业程度，才能对成本进行全面控制，才能依照标准来进行管理。而这些东西都要整合起来考虑，以后才不会有遗憾。如果一段一段做事情，前面做错事的成本就要"内建"到后面的流程里面，这样成本只会越来越高，投资利润就很难保证。