生产计划管理解决方案(初稿)

注：这是帮朋友写的一个生产计划管理的方案，因为该企业在生产过程中出现了这样那样的问题，想要有一个人过去帮他整理一下，而我发现，类似的企业在温州却是非常具有代表性，在此发出来，给大家做一个参考。

生产计划管理解决方案(初稿)

一、        概述

中国自古以来已经有着“丝绸之国”之美誉，自中国加入WTO以来，我国迅速成为全球经济最活跃的经济发展中心，出于发达国家产业调整的需要，众多的制造业巨头都争先恐后地涌向中国市场，中国业已跃居成为全球最大的服装生产、出口、加工及流通集散基地。目前的经济环境，一方面为国内服装企业带来了前所未有的机遇，但是，也给我们带来了前所未有的挑战。国内服装企业只有采用科学的管理手段，强化内部管理，以市场为导向，推陈出新，积极参与国际竞争，才能在激烈的竞争中脱颖而出，在未来的WTO竞争平台中立于不败之地。因此，如何吸引国际先进的管理思念，结合国内企业目前的现实状况，进行管理变革与创新是我们迫切需要解决的问题。

外贸型企业追求的基本相似经营目标为在给定的设备、资金、人力的前提下，有尽可能大的有效产出，实现最佳的投入/产出比，即利润最大化。企业的利润产生于客户，因此现代的生产企业的有效经营战略是以客户为中心的，通过生产活动将自身的能力转化成客户的需求，从而实现自身的利润。而影响客户选择供应商的因素主要有价格、质量、交货期，这就要求企业的生产目标转为交货期、质量、和成本，即在最短的时间内要向客户交付客户需求选配的（特别是服装行业，产品不再是定型的）、高质量低成本的产品。产品是这种转化的媒介。这一基本目标的追求使企业必须面临生产计划的合理性、成本的有效控制、设备的充分利用、作业的均衡安排、库存的合理管理、财务的及时分析等等的一系列挑战。在日趋激烈的竞争环境下，上述挑战对企业的生存发展有着至关重要的意义。

二、        企业现状分析

浙江***成衣有限公司(以下简称***)作为温州市一家集服装设计开发、生产、销售为一体的外贸服饰龙头企业，随着中国加入WTO的更多机遇和挑战，公司不断提高企业在市场的竞争能力，稳定产品质量，以夯实内部管理为基础，向标准化、规模化、现代化迈进。为了加快企业管理与国际接轨的步伐，进一步提高产品质量和规范管理水平，2003年以来，公司先后导入ISO9001质量管理体系和ISO14000环境管理体系的成功运行，并分别于2003年5月、12月相继通过质量管理体系、环境管理体系的系列认证。从而确保了产品高质量持续满足市场要求。

在***经历了高速发展的10年之后，目前也存在着一个迫切需要解决的经营管理问题就是：生产管理过程中出现市场需求与生产能力不匹配的矛盾。该矛盾的存在直接导致了生产过程中出现如下问题：

1        客户服务的满意度直接降低，导致公司市场份额受损；

2        生产能力不能在合理范围内被最大限度地发挥，经常出现生产能力空闲或者紧急加单的极端情况；

3        由于没有将市场需求转换成相对准确的生产计划，导致客户服务的目标不一致，各部门工作协调困难，容易导致公司工作效率大为下降；

4        由于生产计划不均衡，导致生产员工作息时间不稳定，影响工作积极性，从而导致生产效率的降低；

5        由于生产过程信息收集工作不到位，导致生产过程控制混乱，不能及时向客户反馈生产进度信息；同时，在生产过程中出现的质量问题也将得不到及时反馈；

6        各生产中心的生产能力没有进行评估，一旦生产任务不均衡，容易出现订单交付能力下降。

三、        生产计划管理目标

在一个动态的生产环境中，生产状态处于连续的变化当中。客户的需求时时波动，订货每天都可能发生变化，常有紧急交付的订单，也有报废的情况发生，产品的设计不断更新等等，而企业的生产能力资源固定的情况下客观存在着一个上限。面对客户不稳定、不均衡的订单，如果没有一个合理的生产计划，直接会引起上述存在的各种问题。因此，如何做好生产计划企业管理是解决上述问题的关键点所在。

生产计划就是企业为了生产出符合顾客要求的产品，所确定的在什么时候生产，在哪个车间生产以及如何生产的总体计划。生产计划工作的主要内容包括：调查客户对产品的需求、核定企业的生产能力、库存计划、确定目标、选择计划方法、正确制定主生产计划、生产进度调查、计划的实施与控制及生产分析。

解决与缓解“生产管理过程中出现市场需求与生产能力不匹配的矛盾”，将作为未来两年内，***公司生产计划管理工作的目标。

四、        解决方案

1.     组织保证

2.      立项 公司高层领导确定企业主生产计划的实施。

3.      成立项目小组 物流人员以主生产计划了解企业运行状况，而它的最主要手段是通过数据形式，所以相关数据源能否提供准确、及时的数据尤其重要。这要求他们在企业的现有的工作之外再付出更多的精力和时间，去做更多的事。物流计划部门的具体计划实施者是其他相关部门。因此，项目小组成员主要由其项目相干部门的人员兼职，明确其职责，每项工作都应指明负责人。项目小组组成的原则：项目小组由公司决策人负责，专职人员来执行，其它的大部分成员由部门负责人来兼任，提供信息反馈或相关计划的实施。具体小组组成情况如下：

二、流程设置

一个新的管理方式和一个新的部门要想在进入一个新的企业发挥其职能，必须将这个部门熔入到企业的组织结构当中，特别是物流计划部门，其主要职能也是通过其他部门得以体现的，没有其他部门的协作将一事无成。根据现行的公司流程：    

①  新产品开发

设计计划——开始设计工作——组织新的面辅料——出样品——进行评审

②  业务受理

接待客户——产品展示——客户信息记录——改样（根据客户要求和设计师沟通）——客户（样品确认）——财务核算（成本信息）——与客户签订合同（质量保证，需求能力平衡，交货时间确认，根据客户订货数量与价格、客户的货款能力和定金到位时间，上报总经理室，由总经理室做出决定）

   ③  生产提前期

封样——确认用料单（技术部）——根据客户订单统计生产原材料批量，用料单一式三份，分开发部存根，仓库联，财务联（开发部）——确认生产通知单（开发部）——填写辅料（技术部）——返回生产通知单（技术部）——准备样板（技术部：依据备料期）——样板分配A 、B、C幢（技术部）——生产通知单分发各部门（开发部）——如客户中途有修改，及时反馈给各部门

④  投产

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