博客日志

2008-7-14 12:59 | [原创]项目管理手记(11) ERP选型的民主投票，合理？不合理？

 
一个“民主投票”的ERP项目夭折
 
       大概是06年的时候，中央的一位智囊人士在对香港媒体说了一句话，使的国内外议论纷纷，这句话就是—“民主是个好东西”。今天我要说的也是关于民主的这个话题，当然我只是一介小民，再加上政治领域也不是我所感兴趣和专长的，因此，我今天在这里要说的是在ERP选型，或者是信息化项目选型时的“民主”话题。
       既然说到“民主”的这个话题，它总是有一个起因的。这也是从华南某家服装品牌企业的ERP项目选型说起的(由于涉及敏感信息，所有企业及人名都采用虚化方式处理)，暂且称这家企业为Y吧。Y公司在2004年便开……
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2008-6-28 18:3 | [讨论] 中国企业信息化败笔--张冠李戴ERP

系统实施

将原本用于某一个行业的ERP系统放到另一个行业企业来实施，从而导致整个项目失败这是信息化实施中普遍存在的现象，本期我们讨论的正是这样一个案例。
如何让后来的实施企业避免同样的问题，为此我们邀请到汉道咨询公司副总朱赤红、高维信诚西南区首席代表晚钟、互联网实验室资深咨询顾问刘双桂、赛迪 信息化咨询事业部吕庆领博士、AMT资深顾问陆炳辉参与本次案例点评。各位专家对本案例各抒己见，并提出中肯的意见，希望能警示那些正在进行或者打算进行 信息化项目的企业管理者。
陈先生早年白手起家于台湾一家传统手工制鞋作坊，经过多年的经营奋斗，1977年在台湾成立专业生产男女真皮皮鞋的集团公司,1989年投资 1000万在深圳成立另一公司。后因规模业绩的扩大，1997年继续在江苏投资1200万美元筹建现代化综合性鞋厂,全国各地相继成立18家办事处和近 300家专卖店,可以说事业……

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2008-6-24 9:36 | [原创]服装ERP应用(9) 电子商务还需迈过部门利益的槛

服装电子商务，2008年是一个大热门，从淘宝的热卖可见一斑：目前淘宝上卖的最好的商品不是书籍、也不是电子类产品，而是服装；毕竟目前国内有着如此庞大的服装消费人群，如何将自己的服装卖给每一个自己的潜在客户。电子商务，似乎就是一个很大很香的“大饼”。
在上周，就有一个朋友准备去某童装企业任IT部经理，而之所以能够去这家企业，是因为他们公司准备要做电子商务这一块，认可这位朋友在之方面的经验与能力，才让他接手的。当然，他们童装企业要做电子商务的目的很明确：就是要使互联网上大批有消费能力的白领阶层父母，能够通过电子商务的平台购买他们的产品。而且由于现在的白领阶层父母，由于都市的工作快节奏，以及工作与生活习惯已经被互联网所改变，基本上一天8小时都是泡在网上的群体，他们很少有时间去光顾传统的商场。因此，电子商务在他们公司认为是大有可为的。
而且这家公司，也在2007年的时候就听闻PP……
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2008-6-16 22:26 | [转帖]时尚品牌服饰信息化系统纵览

一、问题和挑战 服装企业信息化整体程度不高，在竞争日益激烈的市场中面临着较大的挑战。对于时尚企业来说，市场竞争迫使企业去构建自身的竞争优势和核心竞争力，而信息化是
 
众多企业不能逃避的利器之一。既然是利器，那就存在一个有效利用的问题。而对于这个行业的佼佼者来说，似乎有很陌生。
时尚企业都会遇到两个典型的问题：预测与库存。目前国内通行的做法是以订货会的形式，产生订单，结合销售分析和预测，产生计划。而预测的天然不准因素颇多，导致计划只会扩大生产，于是产生大量的库存，积压宝贵的资金。此外，零售渠道的管控也是时尚企业的一大难题，除了物流、资金流的管理，时尚企业还要面临着智能应用提升店务的问题。
二、探讨适应特定企业的业务发展模式
现实中不存在适合时尚企业而一层不变的业务发展模式，企业的发展阶段、在行业企业的位置、企业的独特能力等都直接关系到商务模式。作为时尚……
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2008-6-12 10:54 | [原创]服装ERP应用(八) 服装企业电子商务路线图

 
PPG模式的“鲶鱼效应”
 
服装行业跟PC行业本来不靠边，可是2007年服装行业最为火热的名词是什么？是叫“网络直销”。这把火是由一家叫PPG的服装企业烧起来的。没有工厂，没有实体销售门店，仅仅凭呼叫中心和互联网，还有铺天盖地的平媒、电视广告，不足1年半的时间内，PPG已经跻身国内衬衫市场前三甲。不得不承认，PPG是令人啧啧称奇的，它开创了国内服装企业商业新模式，围绕在它头上的光环也因此越来越亮：商业神话、服装业的戴尔、“轻公司”样板……
但就在服装企业们为杀出这样一匹“互联网”的黑马而在考虑如何应对的时候，我看到了一则关于PPG的新闻，说是PPG因为债务纠纷，商标被查封的新闻。由此也揭开了PPG神话背后的现实。由于产品问题多多，消费者满意度低，与……
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2008-6-4 10:26 | [转帖]产品物流及经营分析执行方案

产品物流及经营分析执行方案 
  
转自： 全球品牌网 王宏宝 
     商品部门是服装企业经营的核心主导部门以及服装企业内部协作的桥梁部门，通过商品部门对于商品的计划、物流、分析三大方面的工作职能，可对企业设计、生产、营销等各经营环节进行系统规划与有效串连，确保企业整体运作的高效性。产品物流及经营分析作为商品部门的两个重要的工作职能，是在商品计划的前提下，在设计系统与生产系统的工作有序进行的基础上，对公司营销系统进行的产品整合、分配、流通以及对公司货品、店铺进行整体分析的一系列工作。
一、产品物流调控
产品物流调控主要包括三个大的环节。第一是工厂与公司仓库之间的物流工作，第二是公司仓库与店铺之间的物流工作，第三是店铺与店铺之间的物流工作。工厂、仓库、店铺三个方面组成了公司物流的三大环节。第一环节（工厂与公司仓库之间的……
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2008-5-31 17:23 | [转帖]美特斯·邦威：虚拟经营十年的下一步

    中国服装行业的虚拟经营模式，经由10多年迅速的发展，已经蔚为大观。然屹立于世界服饰之林，尚需品牌锻造和流程再造。从重生产到重品牌影响和供应链管理，新兴服装生产企业已经上路。

虚拟经营 十年探索

    4月29日下午3时许，全国服装行业工作会议接近尾声，掌声过后，美特斯·邦威董事长周成建当选中国服装协会副会长。
    在以美特斯·邦威为代表的一批服装企业看来，有着非凡的意义。其显示出以虚拟经营为特色的服装品牌，正成为中国服装产业的重要形态。这一天，距离美特斯·邦威创立有13年。
    13年间，从事虚拟经营的服装企业如雨后春笋，森马、拜丽德、高邦等一批服饰企业高速增长。福建、河南、辽宁等地的部分服装企业也加入了虚拟经营……
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2008-5-30 9:46 | [讨论]阿迪达斯(ADIDAS)王国供应链策略

     从下面的这篇文章中，看一下ADIDAS是如何管理他们的供应链的，同时也可以看一下ADIDAS的整个供应链运作流程是如何的。如果接下来有机会的话，倒也是想更深入地了解一下ADIDAS的供应链管理，以及他们的整个营销运作体系。
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     2005年8月一条新闻震惊了运动商品行业：欧洲最大的运动品制造商德国阿迪达斯·所罗门公司3日宣布，它计划斥资31亿欧元收购美国锐步公司，旨在进一步挑战世界运动品制造业霸主美国耐克公司。锐步是仅次于耐克的美国第二大运动品制造商，全球排名第三，按照协议，锐步将继续保留自己的品牌，总部仍在美国马萨诸塞州的坎顿。收购后阿迪达斯增强自己同耐克争夺至关重要的美国市场的实力。加之早前，阿迪达斯击败李宁成为北京2008奥运会唯一运……
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2008-5-25 11:41 | [讨论]ITAT疯长 服装零售业再遭冲击？ (入选推荐日志，加10币)

   今天早上看到一篇关于ITAT的文章，其中有一个消息，是关于ITAT准备在香港上市，而且ITAT也准备由“铁三角”供应商、运营商、业主的这种“陆军”(实体店)模式走向电子商务模式，也就是ITAT也要把PPG的业务模式搬到互联网上来，看来，服装企业的电子商务这个市场真的是火起来了，既然ITAT是以资本驱动的，这种火热的一个业务模式，我想他肯定是不会缺席的了。
  不过，ITAT要做电子商务，与这篇文章的标题：服装零售业再遭冲击？其实在我接触的大多数服装企业中，特别是品牌运营企业，并没有把ITAT 做为自己的竞争对手，因为他们在营销渠道上是不一样的。再有就是传统的零售企业，认为ITAT的产品档次并不高，充其量ITAT也只是与一些“地摊货”是同一类的，大多数并没有把ITAT做为一个上……
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2008-5-21 16:17 | [讨论]ITAT“三问”——中国服装商业再思考

 
　　中国服装商业的路还在探索，关于服装商业的讨论还在继续。无论是在今年的CHIC博览会上，还是在中国服装论坛上，服装商业都成为了重要的议题。而其中，ITAT更是被频频提起。其实，在以往就服装商业进行采访报道的过程中，有很多采访对象都说“要好好研究研究ITAT”。ITAT似乎已经成为关注服装商业的业内人士不可忽视的现象。从某种意义上来说，目前ITAT所引发的对中国服装商业的思考的意义，远远大于它带来的经济收益。所以，我们感谢ITAT，感谢它给予中国服装商业注入的一份力量。好或不好，成功之处或遗憾之笔，都是难得的收获。下面，我们希望透过ITAT运作过程中的三个问题，来对中国服装商业进行再思考。
　　问题一：大众品牌在哪里？
　　服装商业存在和发展的重要支柱，无疑是解决服装企业的通路问题，是要帮助中国服装企业将服装卖出去。而如果想将产品卖出去，必须要先了解消费……
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2008-5-6 16:53 | [原创]服装ERP应用(七) ERP项目失败，且慢炒人


 
案例：K公司的ERP项目失败
 
K公司：民营企业，一家国内的皮鞋品牌企业，在行业内排名在十名以内。总裁L总是公司的领袖人物，用了十年时间，将K公司从一个小作坊打造为一个全国性的知名企业。
孙毅：K公司的ERP项目经理。由于04年时，K公司要实施ERP系统，而在这之前，K公司并没有独立的IT部门，只有一个网络管理员挂在行政部名下，L总通过软件供应商的介绍，找到孙毅，由他任项目经理负责K公司的ERP项目，同时在项目结束之后，就由项目经理转到IT部经理。
B公司：国内一家知名软件公司，以财务软件起家，目前也涉及不同行业的ERP软件。K公司是其在皮鞋行业的最大客户，也是第一个皮鞋行业的客户。由于K公司之前一直用的是B公司的财务系统。因此，K公司要实施ERP项目，B公司通过K公司财务总监向L总推荐，拿到了K公司的项目并开始步入实施。
由于这是