[原创]中国本土咨询公司发展的拐点——从集团战略咨询项目谈起 (入选推荐日志，加10币)

        集团为了弄清自己未来的发展方向，聘请了国内一家著名的咨询公司来做集团战略项目。集团本身不大，营业额也就在15亿左右，对这家咨询公司来说，算不上大项目，来了3位顾问。项目前期进行非常顺利，第一阶段的工作也取得了不错的反响。第二阶段开始出现问题，在制定公司愿景、使命、目标时，出现了搅局者。自此，这个项目便进入了一种反复拉锯的状态，顾问的报告很难一次通过。自己作为这次项目的企业负责人，全程参与了这个项目。现在回想一下，这个项目也许告诉中国本土咨询公司一个信号：企业的发展拐点开始了。
       把这次项目做个总结，觉得产生了三个问题，即：
1、对战略的定位。结合前面的《民营企业4个二元化》这篇文章来看，集团总裁是位中欧的EMBA，自己也非常聪明、好学。对企业管理有着深刻的理解和把握。对企业战略的理解深度超过一般顾问，这也为这个项目打下了一个伏笔。咨询公司把战略看作是高层的思想碰撞，开始把这个项目想得简单了，还是像原来那样一个套路走下来就可以结束了，这就产生了错位。第二阶段结束，问题就出来了，战略措施不能通过，在研发、生产、营销方面的措施都不能得到老板的认可。
2、咨询公司方法的应用。每个咨询公司都有自己的工作方法，而且是一套逻辑严密的方法，得把自己的报告内容串在一起，自圆其说。在得出结论的过程中，方法的应用显得非常重要，在什么样的企业、在什么样的场合选择什么样的方法，这才是对咨询公司和顾问的最大考验。可本土咨询公司和国外咨询公司相比，弱点也正好在这里，没有系统、清晰的整理相关方法，形成体系，就造成了一定的混乱。同时企业则是弹性很大，企业管理层有自己的想法。这两个之间有一定的差据，理论与实践，或者说知识与金钱，最终结果取决于两者如何博弈。
3、项目组之间的沟通。项目经理是项目成败的关键，沟通尤其重要。在沟通中无法得到企业想要的东西，都会使项目进入困境，甚至崩盘。现在的咨询顾问一般都是高学历，做项目锻炼出来的。一、与社会、企业、企业家的沟通能力不是每一个人都一样的，二、没有真正管理企业的经验，对企业的实际运营并不了解。特别是在咨询公司行业跨度很大，又没有得力领导者的情况下，很容易偏差。再者，咨询公司在做项目时，出于保护公司知识产权等考虑，和企业内部项目组沟通时有时候会遮掩一些，岂不知这会让企业内部项目组产生一种情绪，不利于双方的合作。
       企业，特别是民营企业，在对方案的执行力方面有着天然的欠缺，因为企业成立时间短，积淀少，当拿着一套价值几百万的报告却又不知道从何下手时，那份心情也就可想而知了。同时，也对本土咨询公司提出了一个挑战：麦肯锡的东西哪些是需要变动的，那些要加入自己的东西，咨询顾问如何培养。这也正是本土咨询公司发展拐点的显现。