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畅享博客 > 春去春又回 > 财务管理 > [原创][讨论]民营企业“财务总监”的角色突围
2009/3/28 11:44:20

[原创][讨论]民营企业“财务总监”的角色突围

 
在给这篇文章期名字的时候,一直很难确定到底把公司财务部的老大称为“财务总监”是不是真的名符其实。因为“财务总监”是一个舶来品,在国外大型国际化企业中,公司治理结构比较完善:董事会代表股东大会,对股东大会负责;CEOCFO分别对董事会负责,由董事会任免。因此,CEOCFO都是间接对股东即老板负责的,CEOCFO之间不存在隶属的上下级关系,CFO可以直接向董事会汇报工作,CEO的决策如果得不到CFO的支持,是很难获得董事会的批准的。这使得CFO在公司的决策层中获得了一个超然的位置,同时相应的财务管理部门在公司整个公司职能管理平台中的地位相对较高。正因为这种超然的地位,使得财务部门在推行一系列的财务监控和管理体系时变得不那么艰难。反观中国的民营企业,老板毫无疑问是公司的最大股东,同时是CEO,而CFO(不管是否是真正意义上的CFO,暂且这么叫吧)是老板请来为公司打工的,因此,CFO不可能在经营决策上对CEOsay no”。
 
我想这是绝大多数民营企业的公司治理结构的弊端。博主曾经在一家这样的企业供职:财务经理是由集团委派到一家下属企业的,人事及考核关系隶属于集团,财务经理一方面为了缓和与下属企业总经理的关系,一方面也是因为工作过于繁忙(由于是大型集团,因此委派的财务经理负责管理6家下属企业),因此从下属企业原有的财务人员中任命了一位财务副经理,此财务副经理考核关系一半属于财务经理,一半属于下属企业总经理。下属企业总经理从集团争取到一大型投资项目,在该项目筹建期间,总经理为相关关系人谋取不正当利益,提高工程报价,降低工程质量,严重损害了公司利益。由于相关工程验收进度款、尾款等都是由财务副经理主办,财务经理只是复核相关工程预决算、验收资料是否齐备,并没有实地考察和倾听工程人员意见,最终,在该项目投产后设备问题接二连三的发生,公司严重亏损。
这是一个真实的案例,我想这样的例子不光在民营企业,在很多大型上市公司、国有企业等只要是公司治理结构不完善,导致财务的监控权利得不到有效发挥的,类似事件都是会发生的。
 

公司治理结构不完善导致财务部门的监控权利和威慑力、影响力得不到有效发挥,加之公司长期以来是从小作坊发展过来的,销售部门的老大是跟着老板一起打天下过来的,是公司副总裁又是元老级别的人物,而“财务总监”仅仅是一个部门的老大,既不是副总裁和老板也不是什么亲密关系,导致相对于销售部门的趾高气扬和自恃高人一等,财务部门就显得特别不自信,做事唯唯诺诺,即便有什么壮志雄心和高水平管理也是难以有效施展。

我想这些应该是很多民营企业财务总监的难言之痛。虽然博主不是财务总监,但做为一名财务人员,应该深思熟虑如何实现财务总监的角色突围。

 

 



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评论


民企里,财务总监最主要角色是融资,还有,与投资人融资人等打交道;首先当然是要听老板的。

至于文中的问题,涉及到集团管控的问题。子公司的财务经理应该也向总部负责才对。


放大:


民营企业“财务总监”的角色突围

在给这篇文章期名字的时候,一直很难确定到底把公司财务部的老大称为“财务总监”是不是真的名符其实。因为“财务总监”是一个舶来品,在国外大型国际化企业中,公司治理结构比较完善:董事会代表股东大会,对股东大会负责;CEO和CFO分别对董事会负责,由董事会任免。因此,CEO和CFO都是间接对股东即老板负责的,CEO和CFO之间不存在隶属的上下级关系,CFO可以直接向董事会汇报工作,CEO的决策如果得不到CFO的支持,是很难获得董事会的批准的。这使得CFO在公司的决策层中获得了一个超然的位置,同时相应的财务管理部门在公司整个公司职能管理平台中的地位相对较高。正因为这种超然的地位,使得财务部门在推行一系列的财务监控和管理体系时变得不那么艰难。反观中国的民营企业,老板毫无疑问是公司的最大股东,同时是CEO,而CFO(不管是否是真正意义上的CFO,暂且这么叫吧)是老板请来为公司打工的,因此,CFO不可能在经营决策上对CEO“say no”。

我想这是绝大多数民营企业的公司治理结构的弊端。博主曾经在一家这样的企业供职:财务经理是由集团委派到一家下属企业的,人事及考核关系隶属于集团,财务经理一方面为了缓和与下属企业总经理的关系,一方面也是因为工作过于繁忙(由于是大型集团,因此委派的财务经理负责管理6家下属企业),因此从下属企业原有的财务人员中任命了一位财务副经理,此财务副经理考核关系一半属于财务经理,一半属于下属企业总经理。下属企业总经理从集团争取到一大型投资项目,在该项目筹建期间,总经理为相关关系人谋取不正当利益,提高工程报价,降低工程质量,严重损害了公司利益。由于相关工程验收进度款、尾款等都是由财务副经理主办,财务经理只是复核相关工程预决算、验收资料是否齐备,并没有实地考察和倾听工程人员意见,最终,在该项目投产后设备问题接二连三的发生,公司严重亏损。
这是一个真实的案例,我想这样的例子不光在民营企业,在很多大型上市公司、国有企业等只要是公司治理结构不完善,导致财务的监控权利得不到有效发挥的,类似事件都是会发生的。

公司治理结构不完善导致财务部门的监控权利和威慑力、影响力得不到有效发挥,加之公司长期以来是从小作坊发展过来的,销售部门的老大是跟着老板一起打天下过来的,是公司副总裁又是元老级别的人物,而“财务总监”仅仅是一个部门的老大,既不是副总裁和老板也不是什么亲密关系,导致相对于销售部门的趾高气扬和自恃高人一等,财务部门就显得特别不自信,做事唯唯诺诺,即便有什么壮志雄心和高水平管理也是难以有效施展。
我想这些应该是很多民营企业财务总监的难言之痛。虽然博主不是财务总监,但做为一名财务人员,应该深思熟虑如何实现财务总监的角色突围。


发布者 wuwawawa
2009/3/28 14:05:41


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