[原创]信任，流程与成本

         这个话题看起来有点大，而且与流程管理似乎也离得比较远，但是下面的一个小案例表明有时它们确实挨得非常紧。有一个集团公司下的两家独立子公司（下文简称A、B）同在一个工业园区中，都生产电子产品，所用的物料在很大程度上是相同的，其中还共用一些供应商资源，由于与采取了不同的供应商管理策略，它们在物料收验流程上有非常大的差别。
         A公司收货员在收货时拿着供应商的送货单，在系统上检查是否是应收的订单，核对包装箱标注的型号和箱数，确认无误后签收，供应商送货人员将货物卸载到指定地方后就可以回去复命，通常情况下，一次送货在30分钟内可以办完交接手续离开。A公司收货场所井然有序，送货车辆很少有长时间等待的。B公司在供应商送货到达后，先登记排队，轮到后，收货员拿着供应商的送货单也是先核对是否是应收订单，然后核对型号和箱数，再按整箱（原包装）抽查（一般为10%）、尾箱全点的规则清点包装内实物数量，所有核对无误后签收，供应商送货人员拿签收单离开，流程结束，在B公司，一般送货需要等待2小时以上。由于等待时间长，停车位和排队号都变成紧缺资源，因此时有发生供应商送货人员为争抢停车位、排队产生冲突，收货区比较忙乱，人们进进出出，有找货物的，有催促的，有询问的，高峰时期更是热闹非凡。
     一个简单的收货过程，差异咋就那么大呢？关键就在这个数量清点上，A公司对于送料差异与供应商有协议，收货时双方只清点型号和箱数，使用中发现包装内少货或型号错误，由A公司现场管理人员拍照存档，采购部门通知供应商补送货，有争议的，封存后待供应商到现场确认。实际操作中，A公司与供应商都是按照这个严格执行，每个月会发现1~2单供应商少货或错货的情况，若是某供应商频繁少货或者错货，采购部门还会对供应商额外罚款，甚至暂停采购，要求供应商整改。B公司虽然也与供应商签订有类似协议，但是没有严格执行，每次送货时都要仔细清点，每月能够发现上100起问题，尽管如此物料入库后还是会发现有少货的，这种情况下，供应商一般不会再承认了，理由是交接时已经清点过。
         相比A公司而言，B公司收货周期长，收货人员多而且压力大，供应商等待时间长且满意度低，双方的成本都在增加。除了上述弊病之外，到家门口才发现供应商送货有问题，通常会影响已经排布的生产计划，对那些推行零库存和JIT生产模式的组织更是非常显著。
         在经济学上关于信任有助于降低交易成本的命题在很久前就得到证明，供需双方若是不能自律的基础上建立互信，双方之间的交往流程必然要设置检查、核验，这写以防范为目的的检查必然会增加双方的运作成本。该案例同时说明流程必须基于一定的商业环境设置，前提和环境变化，流程是很难照搬的。B公司若是要改变现状，立刻取消清点环节的风险比较大，可以采取逐步推进的方式，先统计各供应商的交货表现，对于表现良好的供应商可以减少或取消清点，并优先交货。对于表现较差的供应商通过严格执行协议，加强与供应商的沟通，督促其改进，从而逐步取消清点。

　我顶！

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