让排队成为愉悦的体验

感知的等待通常比实际的等待时间更重要。如果等待的过程活泼有趣，那么它就不是等待了。

党渭民/文

在大多数人的心目中，排队是烦躁的同义词。自从存在商业活动以来，等待似乎成了每个人生命中的一部分，占据了令人难以置信的大量时间。一项调查显示，美国人一生中平均要花费5年排队等待，花费6个月停在红灯前。

研究等待心理的咨询顾问大卫·梅思特认为：在顾客服务的各个方面中，最重要的就是排队等待。它对顾客来说都有着“与事实不相符的高度影响”，能够破坏一次实际上十分完美的服务过程。

当今的顾客要比以往任何时候都更加挑剔。美国通用电气公司的问询中心每年要答复300万个电话。问询中心的经理认为，1990年与1980年的本质区别可以用一个词概括：速度。人们期望得到更快的答复，没有人有那么多的时间等待，一位在队伍中等待的顾客随时都会流失。

对服务业而言，过程就是产品。顾客的特点是随时到达，并要求立即得到服务。由于顾客到达率和服务时间的不确定这两个因素的共同影响，使得服务需求超过现有服务能力时，排队就会不可避免地产生。

服务企业应想方设法缩短让顾客等待的时间——或者至少使等待变得易于忍受。那么应该如何对待正在排队等待的顾客呢？大卫·梅思特提出两条“服务法则”。一是关于顾客的期望及其感知。如果顾客接受的服务比他预期的要好，他就会愉快、满意地离开，并且带来扩散效应。但是，这种扩散效应是双向的：因为一次服务也会以同样的方式落下一个坏名声。二是“使球向上滚”。第一印象会影响接下来的服务体验，所以，如果一项服务要求顾客等待，那么最好使等待的时间成为一段愉悦的体验。在一个竞争激烈的市场中，过长时间的等待——或者是预计较长的等待——都会失去顾客。当你开车经过加油站，看到有很多的油泵前排起“长龙”，于是你决定不停下加油。为了避免这种丢失销售额的情形发生，一种策略是把队伍隐藏起来，让到达的顾客看不见。餐厅的具体做法是让顾客坐在酒吧或茶社里等待桌位。另外，顾客也是一种加入服务过程的潜在资源。让顾客直接参与提供服务的过程可以缩短甚至取消等待时间，自助餐就是这方面的创新。

转移等待者注意力。感知的等待通常比实际的等待时间更重要。如果等待的过程活泼有趣，那么它就不是等待了。在迪斯尼乐园，很多游乐项目的等待时间往往长达90分钟，但它们在排队过程中安排了许多吸引人的东西。游客等待坐游览车时，可以看到一些有趣的展览。对于那些可能要在一个地方等待30分钟才能进入剧院观看演出的观众，吸引他们注意力的有歌星和工艺品展览。这种等待阶段是“演出前部分”，人们在娱乐中度过等待时间。在上海一家四星级酒店，当排队的人数超过6位时，经理助理就会跑到酒店大堂吧，端着橙汁和葡萄汁送给等候的客人。这种做法使顾客明白酒店知道他正在等待。自1959年以来，曼哈顿储蓄银行就开始在中午的高峰时间向顾客提供娱乐服务。它的13个分行中均有钢琴师在演奏，还有一个分行有手风琴演奏，它们偶尔也会安排一些珍种猫、纯种狗或帆船的展览。这家银行相信，与只能听到前面一个人磨牙的声音相比，这些消遣活动可以让顾客忍受较长时间的等待。在酒店或写字间，电梯的门上都镶嵌有镜子，这使得人们在等待电梯时不至于太烦躁。有研究表明，如果一家酒店的电梯门上装有镜子，它收到的关于电梯太慢的抱怨会比没有镜子的酒店少得多。对那些“一只脚踏进门槛”的顾客要传达这样的信息：服务已经开始，比如把菜单递给等待的顾客。一旦开始接受服务，顾客的焦急程度就会大大减退。

让顾客得到预期等待时间的信息。先到达先服务的规则会极大地影响等待中的顾客离开队伍的可能性。基于此，服务企业应当使到达的顾客得到有关预期等待时间的信息，并且使每一位等待的顾客都能获得定期更新的信息。迪斯尼乐园对于排队等待的现象十分敏感，因为在星塔这样比较热门的娱乐项目前，等待的队伍往往长达千人。迪斯尼除了向等待的游客提供娱乐活动外，同时也注意提示，队伍所经之地的很多地点都有指示信号，标明从该点起还需要再等多久。排队论专家认为，最糟糕的事情莫过于盲目等待，就像在公共汽车站的人们不知道下一辆车究竟是1分钟后就来，还是要等15分钟才会来。迪斯尼乐园的这种信息提示使父母们可以权衡一下：是花25分钟等“托得先生的野马”还是花30分钟等Dumbo好呢？

想像一下这样的情形：当作为顾客的你看到后来者比自己更早接受服务时，不知道会等多久的焦虑马上就会转为因不公平而引起的愤怒，这时，那位可怜的服务员很可能就会成为你发泄怒火的对象。为了避免先到者先服务的排队规则被破坏，一种简单的办法就是领号。通过这种方法，减轻顾客对于等待长度及可能被不公平对待的担心。当有多个服务台时，保证先达者先服务的另一个简便方法是：只排一条队。来到这些场合的顾客排到队尾，当有服务台出现空闲时，排在队列的第一位顾客上前接受服务。由于不必担心后来者跳到自己的合法位置之前，顾客的焦虑就会减轻。

使等待成为服务的延伸。有时排队等待的人们把等待的时间看作是获得一个免费利益的代价。曾光顾过一家生意火爆的火锅店，3000多平方米的店面非常热闹。我们也经历了排队等待，那的确不是令人无聊透顶的经历：在门外的接待台领取了一张手写等待号码的卡片，A-23。问A为何意？答：4人以下为A，5人以上为B。有领位员领你到等候区——其实就是在一、二楼门厅放了许多椅子——马上有免费的豆浆、小黄豆及水果奉上，我那7岁的女儿还得到了一小碗鸡蛋羹。那位穿藏蓝衣服的主管一再地道歉，并告诉你前面大约还有多少桌大约要等多长时间。在客户咨询台旁挂了一个小黑板，上面标明A、B已经叫过的号码。店内还有供取阅的报刊，甚至还有免费擦鞋和美甲服务，儿童乐园里一位服务员正在带领孩子们唱歌跳舞。当前面还有3~4桌时，服务员拿来了菜单开始点菜，点完在上桌时交给服务员，填上桌号就只等香味十足的美味上桌了。席间，那位刚才在等待时的服务员来到桌前，对刚才的等待表示歉意，并询问对菜品与服务的意见，还派发了联系卡，提醒下次可以提前预订。我想我还会光顾这家火锅店，因为它能让等待也变成一种愉悦的体验。

缩短等待时间就是加快服务速度。这依赖于作为服务工具的技术与管理的创新。许多案例表明提供服务的速度被视为是市场竞争优势的关键因素。目前，许多酒店都会把住客前一天的费用加总后，将账单从房门底下塞进去，从而实现在结账柜台前的“零等待时间”。万豪（Marriott）在餐馆与车场安装了内部联络系统，顾客在车上点菜，服务员现场通知厨房，当服务员从停车场返回柜台时，客人的菜已经开始制作或者已经做好，放在餐桌上，这样大大提高了餐馆的服务效率。

在格林尼治镇的大联盟超级市场，下午5点钟。一个结账台前排了5个人，很快又减至3人。另外一条队伍是4个人。队尾的一名中年妇女敏捷地把手推车推到了旁边的队伍中，及时地赶在一个动作不够麻利的男子前面。两个快速结账口都稳定地保持在2~3人的长度，这家超市通过调查得知，顾客可以忍受的最长队伍是7个人，超过这个数字就会使顾客感到厌烦而离去，大联盟超市努力使等待结账的队伍不超过3个人。它在300个连锁店中总结出三个高峰期：8：30～0：00，11：30～3：00，16：30～9：00。为了应付高峰期的客流量，大联盟超市雇佣大量兼职员工提供服务。电子扫描仪也有助于加快结账服务。所有的商场都设有至少一个快速结账口。在新开张的一个占地6500平方英尺的连锁店，设有20个结账口，其中6个是快速结账口。这6个中又有2个是试行的新概念：超快结账口，供购买6件以下商品的顾客结账时使用，并且只限现金结账。这家超市的目标是使顾客在5~7分钟内结账完毕，这也是顾客可以接受的等待时间。■