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前几天写了一篇“标准化的力量”,在网上发布后,很多网友加入讨论,讨论的焦点集中在标准化对创新的影响。一些网友担心推行标准化对创新有扼制作用,另外一些则持相反观点。看到大家的讨论,原本对此考虑不多的我也受了不少启发,把个人拙见整理如下。
标准化和创新两个词语在独立使用时,给大家的总体感觉应当是中性偏褒,甚至是纯褒义的。但是两个词语搁在一块时,人们容易把两者对立起来,对词性的感觉也会有些变化。不少人把“标准化”同“守旧”、“墨守成规”联想到一起,而把“创新”当成是“破旧立新”、“开拓进取”的代名词。也许是下意识的作用,在很多人脑海里“创新”应当是在自由、无约束、随心所欲甚至是天马行空的环境下进行……
编辑 | 阅读全文(561) | 回复(12),一箭 发表于 2008-11-12 0:3
 
几个月前参加一个培训,最后一天,培训老师给大家出了一道题,每人在白纸上画一头猪。我很纳闷,画猪干啥,看看旁边的同学们,也都满脸茫然。尽管我从小就没有绘画的慧根,画啥不像啥,但是画头猪还是难不倒我,小时候猪可是见得多了去了。很快规定的时间到了,老师叫大家把猪都举起来。呵呵!20多头猪(其实不少的猪不能以头计,因为还是个半拉子),那可是千姿百态,什么样的“猪”都有。有些人的猪出奇的不像,感觉他们压根就没有见过猪(不是开玩笑,有好几位国际友人,不知他们见过猪没),更有个别人的猪形象怀疑来自西游记,除了两位画得特好之外,其它的猪们基本上不太靠谱。
老师问我们感觉猪画得怎样,大家都不好意思的笑了。培训老师说其实你们都可以把猪画出来,只是没有掌握正确的方法。于是让我们跟着他按口诀画猪,具体什么口诀已经忘记了,不过我现在还能够按照他的方法把猪画出来。老师教了方法后,让我……
编辑 | 阅读全文(3022) | 回复(54),一箭 发表于 2008-11-4 23:13
 

有朋友新做流程优化工作,很好学,看了不少流程管理方面的书籍和文章,准备在流程管理的海洋里一展身手,但是经过一段时间的扑腾,发现书中所讲的那些方法和技术使起来并不是象作者写到的那样顺溜,很多招式看上去很美,但是使起来却并不得力,朋友有些沮丧,跑来和我探讨流程优化有没有什么一招鲜,吃遍天的绝招。
说句老实话,这个问题也是我以前经常思索的问题,梦想找到一个招式可以应用到流程优化的各个场合,见山开路,遇水搭桥,所向披靡,无坚不摧。可惜的是到现在也没有悟出一招半式可以见血封喉的法宝。
不过在几年流程管理实践中,我也确实发现有一样东西,谈不上法宝,但是你带在身边并且经常拿出使使,可能会有很大的帮助,有时甚至会产生意向不到的效果。如果硬是要算作一个招式的话,这个招式其实非常简单和老套,保准人人都会用,就是经常性的问 “客户需要什么?”,或者“我们这样做的目的是……
编辑 | 阅读全文(757) | 回复(4),一箭 发表于 2008-8-16 23:25
  :内部做流程设计和优化时经常用到的一个Checklist,这些问题有助于流程设计和优化团队厘清流程的思路,自我检查在设计中是否考虑到了一些基本的流程要素,回答完这些问题并不代表团队能够设计出一个好的流程,但是可以防止一些初级的错误,并防止团队偏离流程的目标。关于流程目的、客户和需求在流程设计和优化过程中可以反复的问,尤其当团队为某个细节争执不休时,关于客户的问题可以帮助团队回到正确的轨道中来。
 欢迎有兴趣的同道继续补充和完善。
1           目的和客户
1.1          流程的目的是什么?
1.2     &nb……
编辑 | 阅读全文(1802) | 回复(24),一箭 发表于 2008-8-5 21:1
 
特别说明:本调查不做他用,纯粹供论坛中有兴趣人士参考。流程专员指组织中负责流程管理、流程优化、流程改进推进等相关职责的人员。
发起原因:我们经常讨论谁是业务流程的主人,主人行使主权有很多方式,其中一种是流程文件的编制权和解释权,不少主人主动放弃这个“主权”,将其交给了ISO9000办、流程管理等部门,想通过调查了解“主人们”放弃主权的比例。
调查对象:所有知情者
     题: 贵组织中,流程文件主要是由谁编写?
答案选项:
A、我所在组织中,流程文件主要是由专职的流程专员编写
B、我所在组织中,流程文件主要是由负责业务的各职能部门编写
C、其他情况,请备注
 
大家回复时选择ABC即可,若选C,请尽量说明具体情况,谢谢!
编辑 | 阅读全文(870) | 回复(8),一箭 发表于 2008-7-11 12:54
   记得在什么地方看到有人说库存是供应链管理中的万恶之源,库存不但造成成本的增加,更隐藏了许多问题,也有人形容库存就像河道中的水,水淹盖了河道中的暗礁,船在上面行使时表面上看起来安全无恙,但是水下的暗礁随时可能会损毁表面上看起来平稳行驶的船。最近在参与一个设计变更(ECOEngineering Change Order)流程优化时,又发现一条库存的“恶行”罪证,这次库存不是掩盖了问题,而是放大了ECO执行的困难。
ECO流程的问题在公司里从来就没有消停过,每隔两三年必然会拿出来炒一番,由于各种原因ECO的问题从来就没有得到根治。前一阵大家又在一起讨论ECO问题原因,有工艺、计划、制造、质量、物控等各个部门的代表,扯来扯去,有人突然闪出灵光,问了一个问题:每个设计型组织都会有ECO,为何我们公司的ECO会有这么复杂呢,难道其他公司都像我们一样吗?……
编辑 | 阅读全文(1177) | 回复(8),一箭 发表于 2008-6-24 0:4
 
素质,心理学上指人的某些先天的特点。我们日常生活中容易把素质表达成“水平”的意思,水平可以通过努力得到提升,但是真正的素质似乎是有生俱来的。流程管理作为一项职业,应当具备哪些素质要求呢?以下几方面的素质是我从实际工作中归纳出来的,鉴于篇幅我只能将我认为最重要的几点列出,但是并非这几点就可以了。
第一项应当是成就导向。成就导向的含义是有把工作做得更好的企图和行为。也许有人要说,废话,哪个岗位成就导向不重要。确实对于绝大多数岗位,成就导向都是非常重要的,但是对于流程管理专员而言,成就导向的重要性尤其明显,因为流程管理专员的工作不仅仅是让自己做得更好,更重要的是帮助别人做得更好,所以没有一个非常强的成就导向,是难以做到这一点的。
第二项当数思维能力,思维能力指的是明确事物之间的关系,有新方法/新角度看待事物。看了这个定义,不用解释就能理解为何这个素质如此重要了。……
编辑 | 阅读全文(1895) | 回复(14),一箭 发表于 2008-3-23 16:0

2008-3-5 19:57 | 望远镜和放大镜

  望远镜用来观测远方的物体,显微镜用来放大和观测细小的物体,这两样工具不仅仅是在天文、物理、生物科学上使用,在流程管理中也能派得上用场。
某个环节出了问题,我们的习惯做法就是对该环节进行调查、分析和处理,这个方法一般都管用,可以解决不少问题。但是也经常面临一种尴尬,问题似乎解决了,但是整体的效率或产出并没有得到预期的改进,或者消灭了A问题,又带出了B问题,按下葫芦起了瓢。这个现象在流程管理中尤为普遍,我们通常谓之局部优秀不代表整体优秀,此时不妨试试使用望远镜。
流程管理中望远镜不是用来观测远方,而是用来纵览系统、整体和全流程。某个环节出了问题,不急着在问题环节掘地三尺找根源,我们先拿望远镜找到环节所在的流程,尝试找到流程的客户和厘清流程的目的(价值),把局部的问题放到整体、系统中去看,或许解决方法和方式会有很大的不同。
同类型企业间的流程框架大致相同,比如一般制造企业的采购基本上都是……
编辑 | 阅读全文(863) | 回复(5),一箭 发表于 2008-3-5 19:57
  对于流程的定义,一般是使用ISO 9000中“过程”(Process)的术语“使用资源将输入转化为输出的活动的系统”,用图形表示时,“资源”和“输入”都是指向活动框的箭头线,“输出”则是从活动框发出的箭头线,更早还有一种图形表示,指向活动框的箭头线除了“资源”、“输入”之外,还有一项“控制”,前一阵参加一个流程绩效评估的讲座时,培训老师定义流程时用的就是“输入”、“控制”、“资源”和“输出”这个模型。看到培训老师展示的这个模型,回想起刚刚接触流程管理时令我思维短路的一个问题,既然“……
编辑 | 阅读全文(1518) | 回复(18),一箭 发表于 2008-1-24 12:12

2007-12-29 18:35 | 炮管下的士兵

          近日在网上读到一则故事,讲某国一位年轻有为的炮兵军官上任伊始,到下属部队视察操练情况。他在几个部队发现相同的情况:在一个单位操练中,总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面,纹丝不动。军官不解,询问原因,得到的答案是:操练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献,终于发现,长期以来,炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。在过去,大炮是由马车运载到前线的,站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳,以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差,减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高,已经不再需要这样一个角色了,而马车拉炮也早就不存在了,但操练条例没有及时调整,因此才出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。读完这……
编辑 | 阅读全文(800) | 回复(2),一箭 发表于 2007-12-29 18:35

2007-12-19 20:35 | [原创]流程该如何分类

要讨论流程如何分类,首先要回答我们为什么要将流程分类,将流程分类的目的和意义何在?我一个基本的理解是基于管理目的而分类,分类是为了更好的进行管理,纯粹为分类而分类没有实质的意义,标签可以随便贴,我们关注的是能否带来实质性的效益。如何分类没有一个必然的准则,主要看组织如何去管理流程以及如何配置流程管理资源而定。
对于绝大多数组织而言,未来很长一段时间内都不可能独立于现有的职能管理组织之外设置专门的流程主管,尽管我们经常称呼某些人为流程Owner,但是我见过的和听过的都是现有组织结构中的职能部门经理兼任的,他们首先是对职能部门负责,然后兼顾某个相关流程的管理。所以我们在分类流程时不得不考虑如何与已有的组织结构和管理层级相切合,尽管这样做可能不太符合流程管理的初衷,但是只要有利于推动流程管理,跨出小步也是前进的一步。
分类方法有多种,我比较倾向的一种方法是从流程功能上来分,分成决策类流程,运作类流程……
编辑 | 阅读全文(347) | 回复(2),一箭 发表于 2007-12-19 20:35
 
过去几年,IT越来越多的应用到企业运作和流程优化工作中,并以“时不我待”的强劲势头继续发展。很多组织的流程都e化了或正在e化中,在百度上输入“流程e化”搜出近50多万条结果,在Google上搜出的更多,接近300万条。这些e化小则是通过OA将某些Office间的流程自动化,或开发Lotus Notes之类的工作流解决跨部门间的信息流转和审批问题,大则是通过实施比如进销存、ERPCRMPLM企业管理软件来重整企业的运作。
几年前我个人对流程与信息这种“结亲”方式是非常推崇的,实际工作中做了很多流程e化的案子。流程 e化”的效果也比较明显,比如减少“公文旅行”,自动化一些简单重复劳动,可以方便的获取流程状态和流程绩效数据等等。以04年做过的一个供应商认证审批……
编辑 | 阅读全文(1175) | 回复(11),一箭 发表于 2007-11-28 8:23
         这个话题看起来有点大,而且与流程管理似乎也离得比较远,但是下面的一个小案例表明有时它们确实挨得非常紧。有一个集团公司下的两家独立子公司(下文简称A、B)同在一个工业园区中,都生产电子产品,所用的物料在很大程度上是相同的,其中还共用一些供应商资源,由于与采取了不同的供应商管理策略,它们在物料收验流程上有非常大的差别。
         A公司收货员在收货时拿着供应商的送货单,在系统上检查是否是应收的订单,核对包装箱标注的型号和箱数,确认无误后签收,供应商送货人员将货物卸载到指定地方后就可以回去复命,通常情况下,一次送货在30分钟内可以办完交接手续离开。A公司收货场所井然有序,送货车辆很少有长时间等待……
编辑 | 阅读全文(1027) | 回复(7),一箭 发表于 2007-11-17 8:44

 
流程重整、流程优化等流程管理概念自从诞生以来,就受到业界的广泛重视,一段时期内理论界和实践界对流程管理寄予厚望,将其当作医治当前许多企业管理问题的良方,有的公司甚至将其当作救命的稻草。然而事与愿违,若干年过去,虽然有的企业宣称自己通过流程管理取得显著成效,但是大多数企业要么没有从流程优化或者重整中获得预期的收益,要么在取得短暂的成果后无法进一步巩固和提升,也有企业经历流程改造后仅仅是获得了一摞所谓文件化的流程而已,并没有给企业带来实质性的效益提升。
从理论上讲,开展流程管理应当能够给企业带来非常大的收益。虽然不是每家企业的管理者都能够拿出壮士断臂的勇气开展迈克尔.哈默所提倡的对流程进行根本性的反思和彻底的再设计以取得戏剧性的绩效改变。但是对局部业务流程进行优化和重整却是可行的,理论上讲局部的改进只要不抵消整体的效率就会给企业带来更好的收益。但是为何看起来非常有用的管理理念却不能给……
编辑 | 阅读全文(455) | 回复(5),一箭 发表于 2007-11-12 14:34
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