2006-11-22 20:50:49
[转帖]解读三个ERP创业团队故事
历史注定今年2002年中国ERP市场的不平凡。年初，用友软件宣布全面向ERP转型，并且向我国台湾汉康支付2000万元购买ERP技术，与瑞典IFS公司合资成立用友IFS公司；金蝶出资2000万元收购开思；神州数码与我国台湾鼎新电脑合资成立神州数码管理系统公司；联想集团并购ERP咨询实施公司汉普。合作与并购是2002年的主题词，总体氛围是合作、和谐、热气腾腾。但是，也有一些不和谐的事情：被称为中国ERP研发和营销的黄埔军校——北京利玛公司，其创业者集体出走并在“原地”第二次创业并初步成功，业界冒出两个利玛之争；在华南和华东一带占据中小企业ERP市场大部分江山的珠海天心公司，其创业者蔡文卿也选择了出走和创业，同样冒出了两个天心，而且这次还带上了两岸的知识产权纠纷；在我国台湾ERP市场进入前三名的我国台湾艾一公司，更是离谱，2001年停止与用友的合作谈判，2002年8月暂停营业。原因是创始人谭富豪被风险投资人和公司“涮”了一把，一分钱没有得到不说，公司还不明不白被“质押”给了风险投资公司，资产被“完全清零”后出局。
现在来说说我们策划这期特别报道的初衷。这三个公司在中国ERP市场有很多用户，而这些用户有不少是我们的读者。所涉及的公司和人由于各种原因对纠纷遮遮掩掩。即使有了这些纠纷，有些公司也一直在卖他们的产品，很可能把一些新的用户拖入版权纠纷的泥潭。我们希望读者了解真相。这是我们的第一个初衷。
在中国市场上， ERP厂商并购今年有，明年还有。我们也希望这期特别报道对企业处理资本和创业团队关系时有一定参考作用。这是我们的第二个初衷。
这次特别报道，我们邀请了部分创业者和风险投资公司的代表，请他们对事件进行评点（在文中他们以评点者的身份出现），我们还请他们将这些纠纷进行推演。看看可能的结局是什么。
利玛纠纷越闹越大
我们一直关注利玛，我们希望国产第一块ERP软件品牌能尽快走出纠纷，但是从现在的迹象看，纠纷没有解决，反而扩大了。原因是两个利玛分别给用户发了致歉的传真，前后发布了ERP新产品，在ERP市场上开始争夺用户。
融资之路不平坦
我们还是从头说起，先来看看利玛的融资之路：
1978年，北京机械工业自动化研究所MIS研究室成立，一批年富力强的技术骨干开始中国MRPII/ERP事业的征程。
1992年，为了吸引外资，北京机械自动化研究所，注册成立了北京机械自动化研究所利玛自动化技术公司（后更名为北京利玛自动化技术公司），并注册了“利玛”商标。
第一次融资：1994年由北京利玛自动化技术公司以软件版权及相关资源作价49万美元，美国控制数据公司（CDC）以现金投资51万美元，合资成立北京利玛信息化技术有限责任公司，双方分别拥有49％和51％的股权。
第二次融资谈判：1997-1998年，上市的东大阿尔派软件股份公司拟收购利玛，将营运、市场和研发全部搬到沈阳软件园区，而将利玛现在北京的总部改组成北京研究院。因为这触动了利玛创业团队内心神经中最敏感的一节：控制权流失，最后不欢而散。
第三次融资谈判：1998年夏天，用友公司提出2500万元收购利玛，让利玛的人到用友大厦上班，但由于价格以及控制权等核心问题，没有谈判成功。
第四次融资谈判：1999年，香港一个风险投资公司的分公司深圳赛博威尔与利玛签定了一份投资协议，赛博威尔将向利玛投资3000万，占利玛51%的股份，然而直到
2000年2月， CDC公司倒闭，其所占利玛公司的51％的股权转给了前CDC亚太区副总裁祁楚辉。
第五次融资谈判：
第二融资：2001年4月中旬，光明3000万资金全部到位。到位的3000万元投资款中有2600万被借给了光明集团电子商务有限公司，截止到
2001年12月的一次董事会上，光明作为控股股东，提出了公司经营存在“潜亏”问题以及无形资产重新评估问题。
2002年4月，创业者“哗变”。
创业者评点：利玛在中国ERP市场支撑20多年，说实话，创业者真是“千辛万苦”。利玛创业者们从基本国外ERP图书开始理论“修炼”，先从项目开始研发。早期没有什么产品，靠项目用户的热情和项目程序员的苦干支撑。慢慢才有一些核心模块。他们很有眼光，一个眼光是看到了未来的中国ERP市场，另一个眼光是一开始就有风险投资。只不过利玛的两个投资着都有先天缺陷：研究所没有钱做继续投资利玛，CDC公司本来就是想让利玛给他卖硬件，2002年自己倒闭了股权转让给个人。利玛只有另谋出路。不断地谈判，希望，失望，再希望，再失望，这一路走来的辛酸，没有经过的人是无法真正体谅的。
利玛创业者们与东软、用友，可能还包括金蝶进行并购谈判，他们也是想利玛尽快长大。当时不想放弃控制权，主要想的是利玛的品牌，这也可以理解。同时最后决定权在大股东，而不在创业者手中。
从融资的角度看，利玛最后被光明收购，作为利玛创业者确实可以感到很欣慰。
投资者评点：利玛的融资之路比较坎坷。尤其与深圳那家投资公司开始很热闹，据说在北京友谊宾馆开的新闻发布会，但后来一分钱没有进来，可以说是一出闹剧。估计当时深圳那家投资公司背后的香港公司想把利玛拿到NASDAQ去上市，但人算不如天算。后来NASDAQ崩盘，投资公司可能本来就想上市圈钱，根本就没有实际的投入计划。利玛没有可能上市，当然投资计划就泡汤了。
好在利玛创业者还是吸取了教训，吃一堑长一智，再与光明谈合作时，首先想到在协议中确定钱进来的时间。因为有协议约定，所以光明不得不很快把钱投进来。光明为什么投利玛？当然是为了开辟新的产业方向，估计而更主要的是为了股市表现。记得当时的中国股市上，股东对高科技的研发和应用异常热情。很可笑的事件是一个公司宣布将花费1000多万元建立企业的MIS系统，第二天该公司的股票由于有了这个题材竟然上涨五毛钱。中国上市公司有很多这样的操作和炒做案例。
比较有趣的是，光明是从利玛的用户变成利玛的股东，就象TCL一样，由开思的用户变成开思的股东，不过光明没有TCL那样幸运，TCL用2000万元把开思卖给了金蝶。
无论如何，应该赞赏光明为弱小的中国ERP事业投资行为。但是作为投资者，光明有两个不妥。投3000万进来，借2600万出去，左手倒右手，怎么看都不太妥。光明缺哪些钱吗？否。我们冒昧猜测这是光明为了保障资金安全的一个手法。大家都是聪明人，利玛的原股东以及管理层对光明这个行为有所想法也无可厚非。光明后来又把原利玛的价值从2882万缩水为636万，就更让人不明白了。我们不知道协议细节，不过从披露的信息看，应该是光明认可了原利玛的有形和无形资产。而无形资产的评估，如果没有请第三方参与，大家就是“你情我愿”，协议认可就行。而无形资产的重新评估，就是推翻大家的共识。如果当时双方在2882万中，确定了有形和无形资产的比例，光明还是有权对原利玛的有形资产进行审计和评估。
我们再来谈谈创业者的问题。
创业者的第一个问题是对企业运营和财务预算比较糊涂。3000万投资不是用来存银行的。创业者应该有一个详细的财务预算：3000万元用来投资研发、市场渠道建设、品牌推广、环境建设的比例是多少。我们来回顾一个比较“典型”的案例：话说有一个网络公司融了一笔美元进来，投资公司要求CEO必须有详细的财务预算。因为大家当时要的是“眼球经济”，所以CEO在市场推广方面的预算是每月100万美元。但CEO比较心疼钱，三个月在市场推广方面只花了100万美元。结果在董事会上，CEO被严厉批评，董事们质询CEO为什么没有把钱花出去。这个典故后来“以讹传讹”，传说成为网络公司大家比的是谁花的钱多，而不是谁挣的钱多。
创业者的第二个问题是观念的转变。投资没有进来之前，创业者都是兄弟，兄弟们可以爱怎么着就怎么着。一旦投资者进来，企业肯定涉及文化和管理的融合问题。企业也可能要进行BPR（业务流程重组）。如果希望投资者只管投钱，其他什么都不要管，就天真了。有了3000万元，如果利玛的研发、市场推广、品牌建设、人力结构如果没有特别大的变化，利玛的管理者就算失职。只不过这样的BPR，要么是创业者自觉或自发的行为，要么是大股东的决意执行。
创业者的第三个问题是角色的转变。有一句老话：习惯成自然。我们来看看利玛自与CDC合资六年以来，虽然名义上有总经理，但实际运营的是蒋明炜等创业者。与光明合作以后，张爱清作为总经理也有半年没有在利玛上班，运营的也是蒋明炜等创业者。祁楚辉作为总经理，一年才从台湾来利玛两次，而且每次主要关注技术研发。一旦张爱清来到利玛，并实际行使总经理职权的时候，双方的默契和习惯被打破。短兵相接，冲突不可避免。其实，这也应该由一个角色认识问题。总经理不是官员，不代表权力，他只是一个职业人。他为董事会负责。他可以是原利玛的人，可以是光明的人，还可以是其他人。从法理上讲，他花股东的钱，完成什么运营目标是有一定之规的。英雄从来不问出身，如果总经理完不成运营目标，总经理自然应该辞职，脸皮厚的，董事会自然将其辞退。
总的来讲，没有规矩就不成方圆。严格财务预算是规矩，总经理的目标责任制也是规矩。
人事哗变
2001年3月，光明入资利玛之前，利玛公司有员工66人， 3月底增至86人。
2001年10月，人员达到133人。
2002年4月以来，副总经理、营销总监、技术总监以及营销、科研、技术服务骨干相继辞职。销售人员几乎全部辞职，技术服务人员约2/3辞职，研发人员约1/2辞职，辞职人员近70名。
辞职员工中约有20多名是原自动化所的人。利玛的人事哗变，把北京机械自动化研究所推到了一个“尴尬”的位置。
关于离职原因，光明方和辞职方各有说法。有的说是文化冲突引起的，有的人说是管理严格了，堵住了一些财务漏洞引起的，还有的人说张爱清的管理方式引起的。
创业者评点：由于并购，公司一些人离开是很正常，不正常的是那么多高层以及将近1/2员工辞职。作为利玛总经理，具有不可推卸的责任。特别是软件公司，人是最宝贵的资源。这么多人辞职，对利玛的品牌和业务是一个很大的打击。综合了解的情况，我分析有几个原因。
一是辞职有群众基础。利玛有其特殊性，这20多名原自动化所的员工的人事档案关系都在自动化所，分房、医疗、养老等关键福利由自动化所承担。客观上为辞职者保留了一个安全平台，也构成了集体辞职的群众基础。20多名原自动化所的员工位居中高层，一方面可以带动以前的跟随者辞职，另一方面跟随者又会鼓动自己的同事辞职。于是出现了人事“雪崩”。
二是创业者没有利益回报的未来。光明投资以后，工商登记的时候有蒋明炜9%的股份，但没有落到实处，其他创业者的未来利益也没有相关保障。这样，利玛对创业者没有归属感。一旦有未来利益回报的可能，创业者的选择就是另立山头，重新创业。这是创业者辞职的利益基础。
三是利玛的管理和内部沟通出了问题。我们不能说外行不能领导内行。你可以是技术的外行，但不能是管理的外行。据说利玛要求员工每天早晨8点出操并唱光明公司的司歌，对女员工的头发长短也做了硬性的规定等等。当然，这些在管理者看来是小事，但是一滴水反映太阳的光辉，员工正是从这些小事来看管理者的水平。我们当然了解，利玛的研究所文化根深蒂固，如上下班不准时，上班着装没有规矩，上班溜出去买菜和接送孩子等等，但这些是少数员工的行为，可以采取一些管理措施进行纠正。矫枉过正，效果实得其反。
我们非常赞赏利玛管理者对软件开发文档的规范和保存，以及对开发管理、销售管理、人员招聘等工作流程的规范。但是就这些措施还是遭到了抵制。这就是管理者与员工的沟通出了问题。从合作到不合作，有一个过程，双方没有良好沟通，裂痕越来越大，最后成了鸿沟，只有分道扬镳。当然，前面的两个问题是关键的问题，如果前面两个问题解决的好，后面的管理和沟通问题就比较好解决。
创业者评点：董事会一般情况下是支持总经理的。但我想，光明在决定支持张爱清时，绝没有想到事情会演变到如此激烈，没有预计到辞职的雪崩效应。当然，这个责任应该是张爱清承担的。作为总经理，就应该随时了解员工的想法。据说，
另外，谈到人事制度，没有实施“辞职者同业竞争回避”的制度，也是出现两个利玛的关键原因之一。作为公司的中高层员工，由于掌握公司开发和运营的商业机密，一般在与公司签定合同时，都有一个约束。约定员工辞职后，员工在1-3年内不得从事同一个职业或领域，当然公司会给辞职员工一定补偿。
到现在回头来看，光明投资利玛前以及投资后，很多应该规范的制度和执行的政策没有实施。世界上什么药都有得卖，就是没有后悔药卖。我们谈论这些，希望后来人有所借鉴。
未来推演
一个院内，两个利玛出现了。
2002年9月24、25日两天，北京机械工业自动化所举办首届科技节。软件工程研究中心携其“企业管理信息化解决方案RS
近日，软件工程研究中心（北京利玛自动化技术公司）相继以自动化所的名义与天津特精液压股份有限公司、秦皇岛烟机公司、哈尔滨大众食品集团、许昌烟机签定ERP软件产品与咨询实施项目。
两个利玛赤膊上阵，对阵撕杀。从签单的成绩看，利玛自动化（新利玛）优于利玛信息（原利玛）。
两个利玛会这样相安无事吗？肯定不会。
投资者评点：这是一个新游戏，利玛自动化与利玛信息都有选择按原规定继续玩、重新制定规则继续玩、不玩的权利。
先说利玛自动化的选择。利玛自动化肯定会选择继续玩，因为他们产品已经出来，目前销售形势又不错，还想大玩。并希望就这样井水不犯河水，各自玩。光明（利玛信息）的选择比较多。
先说选择不玩，他选择不玩的前提条件是大家都不要玩了。于是其最大可能的手段是提请法院调查利玛自动化及其用户涉及利玛软件CAPMS9的版权纠纷。光明（利玛信息）这样做有两个理由，一个是利玛自动化的开发人员绝大部分是原利玛信息的，第二个是ERP这样庞大的产品不是几个月就能够把所有的代码重新修改一遍。他可以申请证据保全，如果证据保全措施涉及到软件用户一方，利玛自动化的市场销售就会停止，因为没有用户愿意花钱买官司。一般情况下，官司的立案、调查、判决会旷日持久，这是一个两败俱伤的结局。
光明还有一个选择是重新制定规则继续玩。一个方法是让张爱清辞职，满足创业者的需求。双方让一步，聘请第三方当总经理，光明欠的钱还利玛。利玛重新制定一些好的规章制度，完善企业的管理。大家齐心合力，重新维护利玛品牌。这是一个艰难的选择，需要几方的理智、热情和智慧，需要自动化所高层、光明高层、创业者的理解和合作。这样利玛用户的利益得到最大保护，中国ERP产业多了一支力量。
当然双方的选择会很多，我们只是推演了一个好的和一个坏的结局。
我们衷心祝福利玛和利玛的用户。
艾一的“罗生门”迷雾
艾一信息始建于1988年 ，总部在我国台湾,主要从事制造业管理系统软件的开发与服务。1997年，艾一进入祖国大陆。以我国台湾省桃园为核心，在中国台北、台中、新竹、台南、高雄、北京、上海、厦门、深圳、东莞等设立分公司。
艾一ERP系统是一套真正依循微软DNS架构、使用组件化的方式开发出来的ERP套装软件，是真正的 Web Solution，可立即架构在 Internet 或 Intranet的环境上运作。加上流程化的设计，在制造业计算机化的功能方面可以说是目前市面上比较完整的ＥＲＰ系统。
2002年的
从
在此之后，围绕艾一信息的ERP软件版权之争，犹如日本电影《罗生门》的剧情，扑朔迷离，迷雾一团。
错过用友
2001年9月，艾一信息聘任富骅国际有限公司的王淦，委托该公司协助募集海外资金，王淦担任艾一信息的名誉董事，专门负责对外融资。
2001年9月，北京用友软件股份有限公司寻求和艾一信息合作并发展大中国地区最专业的制造业ERP 公司，谭富豪与王淦等人从台湾飞往北京面见北京用友软件公司的董事长王文京。
2001年10月， 谭富豪接到北京用友软件公司业务发展总监许建钢的电话，表示王文京董事长希望和谭董事长亲自见面洽谈合作事宜。由于谭富豪正准备飞往台北，于是王文京董事长当天就从北京搭机到深圳机场和谭董事长会谈，希望双方能够成为事业上之伙伴，并把艾一信息纳入北京用友软件公司的成员。
谭富豪回到台湾之后，和高层商量后再次飞到北京和王文京董事长签订了合作意向书，由北京用友软件公司出资6000万人民币，艾一信息提供IE ERP整合性信息管理系统，分别拥有60%及40%股权。
谭富豪再次回到台湾之后，艾一信息的一些高层和富骅国际有限公司的王淦认为协议不妥当，坚持由富骅国际有限公司协助募资。王淦等人则以存证信函告知北京用友软件公司，说艾一董事会否决了谭董事长的决策，公司不同意履行合作意向书的内容。
谭富豪这回太对不起王文京了，艾一也错过了用友。
创业者：我看过艾一信息的产品，应该说非常有特色，完全基于微软、完全基于WEB，对制造业有相当的研究。我见过谭富豪，他是一个非常有激情的人。
投资者：让风险投资公司的人到自己公司任职，谭富豪这招比较怪异。王淦的角色是什么？他不能代表艾一信息，他只能代表富骅国际。他只能否决艾一与用友的合作事宜。
一般来讲，企业对外融资可以委托下属或第三方，但是主要决策还得自己拿。谭富豪这一犹豫，丢弃了向大陆发展的最好时机不说，也为日后埋下祸根。
资产被骗
为了融资的财务操作方便，谭富豪等人在王淦劝说下，成立一个新公司“艾一资讯管理股份公司”（以下简称艾一资管）。
由于与用友合作错过以及财务压力，谭富豪与王淦开始有矛盾。