基于SBU运作模式下的业绩管理设计
基于SBU运作模式下的业绩评价
SBU是strategical business unit的缩写，即战略业务单位。SBU运作的核心在于内部市场链的建立，既围绕集团的战略目标，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为驱动力、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。公司总的战略就会落实到每一位员工，而每一位员工的策略创新又会保证公司战略的实现。
在SBU运作模式在海尔实践取得成功后，现在有很多企业也在借鉴和学习这种企业运作模式。这种模式下，企业原来的业绩评价系统已经不能适应，那么如何设计SBU的业绩评价系统呢？
在SBU业绩评价模型的指导下，我们来看看如何构建全面的业绩评价系统？
首先， 我们应该有清晰的企业年度目标。一般情况下，我们会在梳理企业的战略方向，在企业战略明晰的基础上，利用“平衡记分卡”制定企业的年度目标。平衡记分卡是一种很好的战略目标管理思想和工具，相对于目标应用比较普遍的目标管理（MBO）和关键业绩指标（KPI）而言，它具有明显的优势。和上述两种方法相比，平衡记分卡融合了它们的精髓：即提出了绩效指标的设置必须能够落实企业的战略，又强调了绩效的日常管理。同时今天的平衡记分卡还明确了指标框架体系，明确提出包括财务、顾客、内部运营和学习发展的四个甚至更多的维度的指标，这些具有很强的操作指导意义；平衡记分卡通过对这四个或者更多维度的内在逻辑关系（即学习与成长解决组织长远的发展能力问题，是提高企业内部运营能力的基础；企业又通过内部运营的规范化、科学化为客户提供更大的价值；客户的满意，市场表现良好又是企业获得良好的财务绩效的基础等等）的表述阐明了平衡记分卡的深层哲学含意。
第二步，将企业的年度“平衡记分卡”进行分解，形成各部门的“平衡记分卡”。在“平衡记分卡”分解的过程中，我们需要特别注意，分解不仅是纵向的分解，还必须考虑内部客户的要求。只有这样，企业的各个系统才能协调一致、相互配合共同来完成企业的目标。那如何设定的部门的平衡记分卡呢？我们需要从三个分方面思考：第一，直接从公司的平衡记分卡分解下来的指标；第二，为实现企业的平衡记分卡，必须从内部客户的需求来设定指标；第三，为完成前面设定的两类目标，我这个部门需要做什么。
第三步，设定各岗位的“平衡记分卡”。同样，在设定个人的“平衡记分卡”时，也必须考虑内部客户的需求。
第四步，根据公司的薪酬水平和薪酬结构，设定详细的“索酬索赔”规则，以规范企业内部市场链的运作。
通过上面的步骤，企业就可以建立起完善的业绩评价系统。
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