[原创]先有“鸡”还是先有 “蛋”

先有“鸡”还是先有 “蛋”

张跃东

笔者在咨询的实践中，接触了大量的快速成长中的企业，他们中的大多数都面临着同样一个问题：业务的发展远远超出管理和人才的成长，管理和人力资源成为制约企业快速发展的核心瓶颈之一。

解决“管理”和“人”的问题成为这些企业阶段性的工作重点，大部分的企业希望借助于引进“空降兵”来解决“管理”和“人”的问题，即通过引进高层管理人员，部分的解决人力资源缺乏的问题，再通过所引进的人才来搭建企业的管理平台。

实际效果如何呢？我们来看看下面的场景，相信大家对此并不陌生。公司老总通过某种渠道结识一位高级人才，感觉相见恨晚，于是许以重酬，诚心相邀；对方或感觉企业前景不错、或感觉待遇值得一搏，于是诚心相助。所聘人才到公司后，双方谈规划、论发展，均感合作前景美好，老总大手一挥，“你大胆的干吧，我在后面给你撑着”。所聘人才开始按照自己的经验和认识对企业进行改造，这才发现，需要搭建和完善的东西太多了，内部人际关系和业务关系太复杂了。经过一段时间后，告诉老总说原来的规划需要滞后，一次、两次，再加上被管理变革触及利益的原有管理者在老总面前的闲言闲语，老总心里想“这个家伙是不是没那么大本事啊？给那么多报酬是不是亏了？”，加上短时期再没有明显的效果呈现，双方的“蜜月期”就结束了，开始相互质疑。最后的结果可能是，引进人才抱着“此处不留爷、自有留爷处”愤然离去，企业对引进人才越来越慎重，甚至于不再引进高级人才。

上述场景在我们所咨询过的很多企业都上演过，快速成长的企业好像陷入了一种悖论：不引进人才，管理无法提升；管理提升不上去，人才引进效果微弱。

那么，应该是先有“鸡”还是先有“蛋”呢？管理提升和人才引进存在什么样的关系呢？笔者认为，我们应该以辩证的观点来看待“管理”和“人才”的问题，管理提升和人才引进是相互依存和相互制约的关系，但企业把管理提升寄托于引进几个“高人”身上是很危险的，也是不合实际的。

首先，基础管理平台的搭建是“人才引进”的基础。

前面我们看到，很多企业在引人才方面作的并不成功，究其根源而言，笔者认为在于企业没有给所引进的人才提供一个发挥能力的跑道。说到这，很多老总可能开始感到委屈“我可是给了他很大的发挥空间啊”，“是他没有把握啊”。

真的是这样吗？我们要清楚“空间”并不等于“跑道”，“空间”是为没有方向、没有标准的，大部分情况恰恰正是因为我们缺乏方向和标准才导致了上述场景的发生。没有明确的需求标准和人才筛选标准，导致所引进人才和企业需求产生偏差；没有责权标准，导致所引进人才工作开展畏首畏尾；没有绩效标准，导致工作成果认知模糊，双方误解频生，相互质疑；没有激励标准，导致薪酬支付随意，双方均缺乏安全感等等。

所以，企业需要为所引进的人才事先搭建“跑道”，笔者认为，“跑道”至少需要三个体系的支撑：责权体系、绩效体系、薪酬体系。

一、责权体系是“跑道”搭建的基石。

责权体系主要解决企业责权划分的问题，企业在快速发展过程中，往往是以业务拓展为核心，所有的人员都是为业务的顺利拓展开展工作，很多企业是靠经验和惯性在运作，并没有形成合理的责权划分。在这些企业中，一件事情的顺利开展往往依赖于人际关系和一些潜规则，对于企业新引进的人才而言，由于对这些潜规则的不了解，而又没有可以依据的行事规则，往往是举步维艰，这往往是企业老总对所引进人才产生质疑的起点。

责权体系的构建需要回答三个问题，其一，组织责任分工是否反映了企业业务发展的需要？是否突出了其核心职能的地位？其二，组织的责任分工是否清晰、明确？其三，责、权是否匹配，能否保证业务流程的有效运行？如果一个企业的责权体系能够满足这三个方面的要求，笔者认为就是一个科学、合理的体系。同样，责权体系的搭建也需要从这三个方面着手考虑。

二、绩效体系是“跑道”运行的标准。

企业所引进人才的业绩怎样？是否达到了企业的要求等问题的回答，需要企业具备相应的评估手段，该体系能够有效地评估所引进人才的业绩产出情况。有些企业仅仅用一些财务型的指标，例如销售额、利润等指标来衡量业绩的产出，这对企业引进人才有着很大的消极影响。因为很多时候，企业引进外部人才时要达到管理提升的目的，而我们仅仅评价财务型的指标，并且管理体系效果的显现需要一段过程，而恰恰在此期间就可能产生相互的质疑和不信任。而有些企业则根本就没有评估，仅仅凭老总的感觉来判定所引进人才的业绩产出，这很容易导致老总所希望的，并没有被所引的人才所关注，双方在工作成果的判定上产生分歧，可能最后导致合作破裂。

所以，一个有效的绩效评价体系是“跑道”的标准，有了这个标准，所引进的人才才有方向，才能够对其业绩的产出进行有效的评价，双方才有共同的讨论平台。而一个有效的绩效评价体系应可以回到三个问题，其一，评估什么？通过评估这些方面能保障企业目标的实现吗？其二，怎么评估？即怎么打分，打分的依据是什么？其三，评估后的结果怎么运用？如果一个企业的绩效评估体系能够满足这三个方面的要求，笔者认为就是一个科学、合理的体系。同样，绩效评估体系的搭建也需要从这三个方面着手考虑。

三、薪酬体系是“跑道”运行的动力。

企业老总往往会在人才引进初期答应给与较高的报酬，但对报酬的结构考虑甚少，或者不知道怎么划分薪酬结构。于是，在感到所引进人才没有达到自己的心理预期时，就开始感到不值，开始琢磨扣点薪酬什么的，矛盾就开始产生了，同时，企业原有职工也开始感到不满，有些企业甚至出现这边引进，那边流失的现象，原有的高报酬反而变成了阻力。这里面存在三方面的问题，其一，因缺乏业绩评价标准而导致业绩无法有效评价，这个上面已经谈过。其二，薪酬结构不合理，没有考虑薪酬的弹性，企业承担了过多的风险。其三，薪酬确定程序不合理，所引进人才薪酬水平的确定过程没有考虑内部公平性的要求，没有考虑内部职工的对比心理。

如何使薪酬体系成为“跑道”的动力呢？笔者认为，一个科学、合理的薪酬体系需要回到以下四个问题，其一、谁创造了企业价值？——关于价值创造者。其二、创造了多少价值？——关于价值贡献度。其三、拿什么来分给价值创造者？——关于价值分配形式。其四、给每个价值创造者分多少？——关于价值分配量值。根据价值创造的规律性，在一个企业中`20%的人创造了80%的价值，因此在价值分配中一定要弄清楚对于本企业来说哪些人是属于这20%，这些人对于企业核心竞争力有直接的影响。客观、公正的分配必须建立在客观公正的评价之上。由于企业中各层各类人员分别承担不同的角色，其贡献性质与形式也不一样，为了保证激励的有效性，必须对不同人员采取不同的分配形式，设置不同的分配权重。

其次，人才引进为管理的持续提升提供保障。

在管理基础平台搭建的基础上，所引进的人才才能够施展自己的才华，帮助企业提升管理水平。二者有机结合，可以有效地解决企业快速发展所需的“管理”和“人力资源”的保障。

谈到现在，有些企业的老总还有一个疑惑“企业的基础管理平台谁来搭建啊？没有人啊！”这是中国快速发展的中小企业的一个现实问题，笔者建议有两种途径企业可以选择，其一，自我学习，自力更生。即企业视自身的人力资源情况通过外派学习等手段，逐步掌握构建基础管理平台所需的技能和方法，由企业自己来搭建。其二，借助专业机构，快速构建。应该说，这两种方式各有优劣点，企业可以根据自身的实际情况进行决策。

小结：企业在着手解决问题时，应本着系统思考、分步实施、持续推进的原则进行。对本次探讨的问题而言，企业在引进人才之前，需要为所引的人才建立起其发挥作用的跑道，这是前提，其次，应通过人才的引进持续提升管理平台，为企业后续的快速发展奠定基础。