沟沟的咨询实践

关键字：理论探讨

  打造绩效管理的执行力
张跃东
       曾有一份调查表明：在国内有60%以上的公司人力资源管理工作者至少对绩效考核的结果是持否定态度的，认为如果取消绩效考核制度不会影响工作效率；更有80%以上的公司人力资源管理工作者认为自己所在公司的绩效考核执行流于形式，没有发挥应有的效用。相信大多数人力资源管理工作者对此现象都有深刻感受，它为我们提出了一个挑战——如何打造绩效管理的执行力，使绩效管理成为企业管理者有效的管理工具，成为企业发展强有力的推动力。
我们知道，一件事情的有效实施都需要四方面的保障——拥有正确的观念、赋予必要的技能、按照正确的规范、给于适当的监控，这件事情就可以有效地执行。对于绩效管理在企业的实施，也遵循同样的道理。
在给企业管理者作绩效管理的培训时，我常常会问一个……

关键字：组织能力 组织变革

  3Gd; mso-para-margin-top: .2gd; mso-para-margin-right: 0cm; mso-para-margin-left: 0cm; mso-line-height-rule: exactly" align="center">你的企业有能力吗？
张跃东
案例：M公司是一家大型陶瓷企业，在2004年初企业重新进行了战略梳理，制定了新的发展战略规划：以贸易为龙头、以研发为保障，从生产型企业向贸易型企业转型，在2008年销售额达到12亿。企业经过两年的发展，企业远远没有达到预期的目标，业务的转型显得极其艰难。在2006年年初时，该企业的王总找到盛高咨询，需求解决的思路。
应该来说，M公司在2004年及时地战略进行了调整，顺应了行业发展的趋势和企业的现实情况，为企业的下一步发展指明了方向、奠定了基础，但为什么没有实现预期的目标呢？我们知道，一个人如果……

关键字：HR 人力资源 咨询 人才引进

  先有“鸡”还是先有 “蛋”
张跃东
3Gd; mso-para-margin-top: 1.0gd; mso-para-margin-right: 0cm; mso-para-margin-left: 0cm; mso-line-height-rule: exactly">笔者在咨询的实践中，接触了大量的快速成长中的企业，他们中的大多数都面临着同样一个问题：业务的发展远远超出管理和人才的成长，管理和人力资源成为制约企业快速发展的核心瓶颈之一。
解决“管理”和“人”的问题成为这些企业阶段性的工作重点，大部分的企业希望借助于引进“空降兵”来解决“管理”和“人”的问题，即通过引进高层管理人员，部分的解决人力资源缺乏的问题，……

基于SBU运作模式下的业绩评价
3Gd; mso-line-height-rule: exactly; mso-char-indent-count: 2.0">SBU是strategical business unit的缩写，即战略业务单位。SBU运作的核心在于内部市场链的建立，既围绕集团的战略目标，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以“订单”为驱动力、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链。公司总的战略就会落实到每一位员工，而每一位员工的策略创新又会保证公司战略的实现。
在SBU运作模式在海尔实践取得成功后，现在有很多企业也在借鉴和学习这种企业运作模式。这种模式下，企业原来的业绩评价系统已经不能适应，那么如何设计SBU的业绩评价系统呢？
基于……

这段时间在一个企业做项目，强烈的感到领导风格对企业文化的影响作用，有强烈特点领导风格的领导基本决定了公司员工的形式方式。

该企业的副总裁是一个典型的“命令型”领导风格的管理者，员工士气低迷！！

http://www.2o2t.com/info/jobinfo/05/2005-5-9%5C20050509C170208.html

对中国本土的大部分企业而言，由于管理基础的不健全，在绩效管理中全程引入“KPI”还不够成熟，如果使用“KPI”，数据收集成本会很大，也可能导致由于数据的原因而没有抓住关键指标。是否可以在月度/季度业绩评估中运用“目标管理”，而在年度/班年度业绩评估中使用“KPI”，这样既可以顾及到数据收集的成本，也可以让引入、灌输KPI的管理思想。

在确定了岗位工资以后，岗位任职人的薪酬如何确定，大虾们有什么好的工具或办法？

在每个人力资源项目中，基本上都要涉及到“岗位价值评估”，在这里想和大家分享我在项目操作中的一些想法。
1、岗位价值评估因素的选择。因素的选择应考虑行业的特点和企业（特别是老板）的价值取向，它决定了因素的取舍和每个因素的所占权重的大小。这样最终的评估结果才比较容易被企业接受。
2、岗位价值评估前的准备。

• 完善的职位说明书体系——讨论确定，并提前两天发给评估委员会成员
• 岗位价值评估因素——讨论、确定的过程比较重要，需要让大家充分认识到因素确定的重要性和由此可能带来的影响
• 准备职位说明书介绍框架——根据所确定的岗位价值评估因素，确定岗位任职人或部门负责人讲解岗位说明书时的陈述框架，以便让评估人更清晰地了解所评估岗位的真实情况，获得较为真实、客观的评估结果
• 评分统计表、评分汇总表、评分参考因素表——确认数量

3、岗位价值评估现场、过程的控制。

• 评估方案的整体讲解——目的……

岗位价值评估的排序和外部薪酬数据的排序出现差异时，如何处理？我这里有个操作思路和大家探讨，希望大虾们给与斧正。
1、在确定岗位工资时，我们需要考虑岗位价值评估的排序和外部薪酬调查数据。岗位价值评估排序体现了企业内部员工对岗位相对价值的一种认知，外部薪酬调查数据体现了该岗位在人才市场的位置和供求情况。
2、对产生差异的岗位进行分析，一般可以总结为以下三种情况：

• 差异较大，且其中有一岗位在市场上属于“紧缺岗位”，即该岗位任职人的稀缺性很高。分析我们可以得知，造成这种现象的原因在于企业内部的认知和外部市场的供求发生了偏差，在保障“紧缺岗位”人才稳定且具有激励的方面考虑，应该依据外部薪酬数据确定“紧缺岗位”工资。
• 差异较大，但岗位在市场上没有明显的“供求矛盾”现象。分析我么可以得知，造成这种现象的原因在于该岗位和市场上相同名城的岗位之间存在差异，导致薪酬数据的可参考性下降，故应该根……

    两位强势老总之间出现了意见的不统一，并且由于某些原因，它们一般不会因为此事进行沟通，双方的愿望是一致的——通过项目组去说服对方按照自己的想法开展工作。那县的问题是：1、我们是否要承担这个说服的责任；2、如何处理类似的事件。
        我认为，首先要界定“是否是我们的责任”，咨询的过程中经常会出现客户对“项目组”要求承担额外的工作，企业内高层沟通是其中比较常见的一种，这需要给双方（特别是老板）点明，事情我么可以去做，但最终的结果责任我们不能承担。
       其次，我们需要对产生分歧的根源进行分析，就拿这次“岗位价值评估”而言，在沟通之前项目组就需要对两种意见进行分析
1、得分当时公开且总裁、副总裁不参……

在项目操作中，有时会遇到客户的负面评价，我们应该怎么应对和处理呢？

1、不要急于辩驳，让对方把评价表述完整；

2、要询问评价的基础信息——为什么会产生这样的评价，因为什么事宜。在咨询过程中，我们需要和企业各阶层的员工打交道，操作各种事项，在此过程中所接触的人会对我们产生不同的认知和想法，可能是片面地或者是错误的，也有可能是我们没有注意的失误。所以我们需要去追问“您怎么会有这样的想法”等，我了解评价产生的真正原因；

3、根据了解的原因，采取相应的措施。

• 评价人获取了片面的信息——解释产生的具体环境，改变它的想法，追问有这种想法的员工的群体，在决定是否采取进一步的措施
• 自身的失误——积极的承认，同时说明改进的努力和具体措施

最近有一个困惑，在薪酬设计时，岗位价值评估如何与薪酬调查数据有效结合？如果岗位价值评估的岗位排序和外部薪酬调查数据的排序有差异时，怎么办？向各位请教！！

   在最近操作的项目中，对于岗位价值评估委员会成员打分所占比重的问题，总裁和运营副总裁之间发生了根本性的分歧。总裁——提议加大自己打分所占的权重，运营副总裁——坚决不参加打分或参加打分但打分不占权重，仅作为参考分数。

       为什么两个高层会产生两种截然不同的想法？  项目经理需要敏感的把握它们的真实企图和动机，这需要在了解企业的企业氛围、员工心态、项目进展中的相关事件和各自的管理素质、风格的基础上去推测。