2010-9-27 16:52:07
[原创]物业服务企业的“三级修炼”
该文已发表在《现代物业》2010年09期上旬刊
近日，一家西部地区物业公司客户希望我们能够帮助他们从国内知名物业公司中挑选出一家作为他们的学习标杆，我的回答是：“ANYONE.（任何一家都可以!）”稍后我又思考了一下，又说：“EVERYONE（每一家都要学！）”。
国内标杆服务企业的先进经验可供二、三线新兴服务企业学习的方面甚多，但笔者认为，学习的重点首先不是他们现在是如何做的，而是当那些企业像我们这么大的规模时他们是怎么做的，解决了企业成长路径的哪些矛盾和问题，又是怎样伴随物业服务规模的扩大和产品升级一步步培养和完善自己的物业服务体系和管理体系的，现代物业服务业正在进入完全市场化条件下的充分竞争环境，物业服务企业需要的是均衡发展，而不是局部突破。通过笔者对这些企业发展历程的研究，总结出了一个一个物业服务企业的“三级修炼模型”，即一个良好的物业服务体系需要“专业化、差异化和品牌化”三个层次的学习和积累：
第一个层次：经营服务，成就物业服务的专业化：
对于一家新成立的物业企业或物业服务规范化不足影响到客户关系的企业，首先应借助以ISO9000体系认证手段实现物业服务基本规范建立、培训和实施，让秩序维护、环境维护、工程维修和客户服务等日常服务能够按章执行，企业需充分利用体系文件的编写、认证、培训等工作将物业服务各项服务的操作规范及人员行为规范植入物业服务中心，并建立多层级的品质稽核体系，让基本的物业服务能够在各种服务规范的指引下严格执行，并形成良好的执行力文化。基础服务质量的标准设定与实际达成情况是维护客户关系、挖掘社区资源的必备基础。
第二个层次：经营客户，成就物业服务的差异化：
如果说在专业化阶段，是把一个物业服务项目变成一个“标准”的话，在这一阶段就需要结合不同物业的档次、风格和客户需求的特征进行不同的差异化设计，使物业服务更具个性化特征，成为物业项目本身不可分离的一部分。在这一层次上，企业需要培养客户需求的分析能力、服务策划能力和持续改进能力，从细节入手贴近客户，培养客户满意度和忠诚度。具体操作方式上可从根据物业硬件条件特点优化物业本体与环境维护方案、根据客户需求特点策划和提供差异化的基础服务或增值服务两个方面考虑，其目的就是为了在有效的客户需求细分基础上，提供更有价值创造力的品牌化服务。
第三个层次：经营文化，成就物业服务的品牌化：
在这一阶段，物业服务企业服务上升到了对客户的文化与精神层面的需求满足，双方在文化层面、情感层面获得了广泛的彼此认同，多年来积累的先进的管理文化、商业文化和和谐的社区文化诠释了企业与社区对美好人居生活共同的价值观，并能够跨越社区、企业甚至行业边界而广泛传播，不仅能使物业服务企业本身，更能使房地产开发的主业品牌化发展而因此获益良多。
笔者之所以要提出这样一个三级修炼模型，是因为在近年对物业服务企业提供咨询过程中，发现许多企业忽视了物业服务企业成长的普遍规律，在服务项目内容、服务管理方式和客户关系管理中缺乏系统的规划，常常投入了资源却受不到效果。
例如：一些企业在基本物业服务质量不高，且尚不能赢得客户认同的情况下，就去投入很大的精力去做社区文化活动组织和增值服务开发，由于日常基本服务存在的问题没有从根本上得到解决，导致客户对物业公司认同度和信任程度较低，参与热情不高，不但未能取得文化活动或经营项目本身的直接效果，而且也没有使客户关系因此而获得根本性的改善。因此，物业服务企业无论是为了改进客户关系还是强化对房地产主业的贡献力都应当首先从基础保障性服务的规范化做起，在赢得客户对日常服务的认可基础上循序渐进地开展其他增值服务。
如果说中国第一代知名物业服务企业，如中海物业、万科物业、招商局物业等是在物业硬件维护、客户关系维护和服务管理系统等某一方面具有突出的优势而奠定知名品牌基础的话，近年来以龙湖物业、绿城物业为代表的“新生代”物业企业则在均衡成长方面展现出了鲜明的特色，在以专业化为基础、差异化为路径、品牌化为目标的成长路径中，中国两代标杆型的物业服务企业有如下经验可资借鉴：
一、聚焦客户感受不断精练服务细节：首先我们发现这些标杆企业均没有将质量体系认证仅仅当作为自己贴金的表面文章，而是始终如一的坚持对服务标准培训、落实、稽核和改进。在这些标准化的服务标准基础上和良好的执行力推动下，一线基层人员对服务细节的时刻关注，围绕客户对服务细节的感受不断细化、量化具体要求，如龙湖的《样本间清洁作业指导书》中规定“饮水机存水槽内的积水不超过二分之一；纸篓的废纸杯不超过三分之二”，一个连这样的细节都不放过的物业公司怎能不让人由衷的敬佩！
二、紧跟主业发展持续进行服务创新：今天每一家成功的地产开发集团的背后都有一家勤奋的物业服务企业在默默地支持，都几乎走过了从中低端物业到高档住宅，从简单业态到复合业态的历程，与之相伴的是物业服务业也同样经历了一个从无差别的基本需求到中高端个性化需求满足的过程，而标杆企业的成功之处在于他们将物业本体的升级延伸为服务品质的升级，如万科的“酒店式服务”、“无人化服务”和“金管家服务”等服务模式几乎是紧跟主业产品的升级步伐“亦步亦趋”地的推出，这种服务创新的本身不仅使高端物业项目更加名副其实，也使物业服务业的自身获得了新的品牌溢价。
三、结合规模扩大及时调整管控模式：成功的服务体系离不开内部的高效运作，而高效运作的前提是对资源和活动管理的有效授权与有效监督。上述标杆企业在企业规模扩大的同时，都能够及时调整着组织管控模式和组织结构，让公司的业务重心伴随企业规模的发展、基础业务体系的成熟而逐步下沉，甚至能够采用动态授权的方式对不同业务成熟度的物业服务中心、异地分公司和管理人员分别给予不同的权限，确保各种管理资源和经营资源能够充分及时地为一线人员利用，真正做到了“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，走出了中国许多企业“一管就死、一放就乱”死循环。
四、深入挖掘社区潜力开展增值服务： 基础物业服务是“水”，增值服务是“鱼”，这是笔者研究了多家成功物业企业之后最深的感悟，没有基础物业服务 “水”的品质，就没有增值服务“鱼”的数量，一旦基础服务的优良品质赢得了客户的信赖，物业服务商与客户间的沟通障碍就会迅速减少，增值服务的“鱼”就如“跳龙门”一般走进社区，如今，在万科、龙湖、招商等许多物业服务企业，诸如夜间洗车服务、家政清洁服务、物业转让中介、代订鲜花、送桶装水、会所等增值服务已普遍开展，有力地推动了物业服务企业的盈利模式从“服务经营商”向“服务集成商”的根本转变。
五、关爱基层员工成长塑造一流团队： 物业服务企业的服务品质来自于基层员工的辛勤劳动，当物业服务和其他服务业一同面临着社会人口结构变化、东西部差距减小、80后、90后成为社会劳动力的主力时，物业基层团队的建设就成为培养企业竞争力的核心。标杆物业服务企业人员培训体系健全、员工执行基本服务规范严格，并且经常开展团队文化建设活动和社区文化建设活动，使青年员工对组织内部和谐、健康、积极向上的氛围认同度高，成长迅速，不仅保持了基层社区服务品质的稳定，更为企业的规模扩张源源不断地输送着后背人才。
国内标杆服务企业的先进经验可供二、三线新兴服务企业学习的方面甚多，但笔者认为，学习的重点首先不是他们现在是如何做的，而是当那些企业像我们这么大的规模时他们是怎么做的，解决了企业成长路径的哪些矛盾和问题，又是怎样伴随物业服务规模的扩大和产品升级一步步培养和完善自己的物业服务体系和管理体系的，现代物业服务业正在进入完全市场化条件下的充分竞争环境，物业服务企业需要的是均衡发展，而不是局部突破。通过笔者对这些企业发展历程的研究，总结出了一个一个物业服务企业的“三级修炼模型”，即一个良好的物业服务体系需要“专业化、差异化和品牌化”三个层次的学习和积累：
第一个层次：经营服务，成就物业服务的专业化：
对于一家新成立的物业企业或物业服务规范化不足影响到客户关系的企业，首先应借助以ISO9000体系认证手段实现物业服务基本规范建立、培训和实施，让秩序维护、环境维护、工程维修和客户服务等日常服务能够按章执行，企业需充分利用体系文件的编写、认证、培训等工作将物业服务各项服务的操作规范及人员行为规范植入物业服务中心，并建立多层级的品质稽核体系，让基本的物业服务能够在各种服务规范的指引下严格执行，并形成良好的执行力文化。基础服务质量的标准设定与实际达成情况是维护客户关系、挖掘社区资源的必备基础。
第二个层次：经营客户，成就物业服务的差异化：
如果说在专业化阶段，是把一个物业服务项目变成一个“标准”的话，在这一阶段就需要结合不同物业的档次、风格和客户需求的特征进行不同的差异化设计，使物业服务更具个性化特征，成为物业项目本身不可分离的一部分。在这一层次上，企业需要培养客户需求的分析能力、服务策划能力和持续改进能力，从细节入手贴近客户，培养客户满意度和忠诚度。具体操作方式上可从根据物业硬件条件特点优化物业本体与环境维护方案、根据客户需求特点策划和提供差异化的基础服务或增值服务两个方面考虑，其目的就是为了在有效的客户需求细分基础上，提供更有价值创造力的品牌化服务。
第三个层次：经营文化，成就物业服务的品牌化：
在这一阶段，物业服务企业服务上升到了对客户的文化与精神层面的需求满足，双方在文化层面、情感层面获得了广泛的彼此认同，多年来积累的先进的管理文化、商业文化和和谐的社区文化诠释了企业与社区对美好人居生活共同的价值观，并能够跨越社区、企业甚至行业边界而广泛传播，不仅能使物业服务企业本身，更能使房地产开发的主业品牌化发展而因此获益良多。
笔者之所以要提出这样一个三级修炼模型，是因为在近年对物业服务企业提供咨询过程中，发现许多企业忽视了物业服务企业成长的普遍规律，在服务项目内容、服务管理方式和客户关系管理中缺乏系统的规划，常常投入了资源却受不到效果。
例如：一些企业在基本物业服务质量不高，且尚不能赢得客户认同的情况下，就去投入很大的精力去做社区文化活动组织和增值服务开发，由于日常基本服务存在的问题没有从根本上得到解决，导致客户对物业公司认同度和信任程度较低，参与热情不高，不但未能取得文化活动或经营项目本身的直接效果，而且也没有使客户关系因此而获得根本性的改善。因此，物业服务企业无论是为了改进客户关系还是强化对房地产主业的贡献力都应当首先从基础保障性服务的规范化做起，在赢得客户对日常服务的认可基础上循序渐进地开展其他增值服务。
如果说中国第一代知名物业服务企业，如中海物业、万科物业、招商局物业等是在物业硬件维护、客户关系维护和服务管理系统等某一方面具有突出的优势而奠定知名品牌基础的话，近年来以龙湖物业、绿城物业为代表的“新生代”物业企业则在均衡成长方面展现出了鲜明的特色，在以专业化为基础、差异化为路径、品牌化为目标的成长路径中，中国两代标杆型的物业服务企业有如下经验可资借鉴：
一、聚焦客户感受不断精练服务细节：首先我们发现这些标杆企业均没有将质量体系认证仅仅当作为自己贴金的表面文章，而是始终如一的坚持对服务标准培训、落实、稽核和改进。在这些标准化的服务标准基础上和良好的执行力推动下，一线基层人员对服务细节的时刻关注，围绕客户对服务细节的感受不断细化、量化具体要求，如龙湖的《样本间清洁作业指导书》中规定“饮水机存水槽内的积水不超过二分之一；纸篓的废纸杯不超过三分之二”，一个连这样的细节都不放过的物业公司怎能不让人由衷的敬佩！
二、紧跟主业发展持续进行服务创新：今天每一家成功的地产开发集团的背后都有一家勤奋的物业服务企业在默默地支持，都几乎走过了从中低端物业到高档住宅，从简单业态到复合业态的历程，与之相伴的是物业服务业也同样经历了一个从无差别的基本需求到中高端个性化需求满足的过程，而标杆企业的成功之处在于他们将物业本体的升级延伸为服务品质的升级，如万科的“酒店式服务”、“无人化服务”和“金管家服务”等服务模式几乎是紧跟主业产品的升级步伐“亦步亦趋”地的推出，这种服务创新的本身不仅使高端物业项目更加名副其实，也使物业服务业的自身获得了新的品牌溢价。
三、结合规模扩大及时调整管控模式：成功的服务体系离不开内部的高效运作，而高效运作的前提是对资源和活动管理的有效授权与有效监督。上述标杆企业在企业规模扩大的同时，都能够及时调整着组织管控模式和组织结构，让公司的业务重心伴随企业规模的发展、基础业务体系的成熟而逐步下沉，甚至能够采用动态授权的方式对不同业务成熟度的物业服务中心、异地分公司和管理人员分别给予不同的权限，确保各种管理资源和经营资源能够充分及时地为一线人员利用，真正做到了“让听得见炮声的人来呼唤炮火”，走出了中国许多企业“一管就死、一放就乱”死循环。
四、深入挖掘社区潜力开展增值服务： 基础物业服务是“水”，增值服务是“鱼”，这是笔者研究了多家成功物业企业之后最深的感悟，没有基础物业服务 “水”的品质，就没有增值服务“鱼”的数量，一旦基础服务的优良品质赢得了客户的信赖，物业服务商与客户间的沟通障碍就会迅速减少，增值服务的“鱼”就如“跳龙门”一般走进社区，如今，在万科、龙湖、招商等许多物业服务企业，诸如夜间洗车服务、家政清洁服务、物业转让中介、代订鲜花、送桶装水、会所等增值服务已普遍开展，有力地推动了物业服务企业的盈利模式从“服务经营商”向“服务集成商”的根本转变。
五、关爱基层员工成长塑造一流团队： 物业服务企业的服务品质来自于基层员工的辛勤劳动，当物业服务和其他服务业一同面临着社会人口结构变化、东西部差距减小、80后、90后成为社会劳动力的主力时，物业基层团队的建设就成为培养企业竞争力的核心。标杆物业服务企业人员培训体系健全、员工执行基本服务规范严格，并且经常开展团队文化建设活动和社区文化建设活动，使青年员工对组织内部和谐、健康、积极向上的氛围认同度高，成长迅速，不仅保持了基层社区服务品质的稳定，更为企业的规模扩张源源不断地输送着后背人才。
传统认识认为，房地产开发的价值曲线是一个滑坡型曲线，即其价值贡献主要集中于项目开发的前端，如地产项目开发的理念、规划和设计阶段，中间的施工建设和销售阶段主要是控制工期、质量、成本等方面的风险，而到了物业服务阶段则只是价值链末端的维护。而近年来国内优秀物业服务企业的成功经验表明，房地产开发的价值曲线也正在向“微笑型曲线”过渡，即通过对物业服务的规范化经营，消费资源的深入挖掘与有效利用，物业服务将持续创造出更大新的企业价值和社会价值。
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