员工可能会比你更了解他的职位目前的行情，管理者需要向人力资源部门或专业调查公司获得相对全面和准确的信息。

    同类型公司薪资水平：每个行业的薪资水平和加薪水平也不一样的，另外公司的规模、公司的性质也要具备可比性。

    市场环境：市场的竞争归根到底是人才的竞争，比如主要竞争对手的员工薪资水平远远超过我们，那么人才会被他们吸引而去，连自己公司的优秀员工也会往竞争对手那里流失。

    人才的供需状况：人才的市场行情受人才供需大环境和不同职位的供需状况影响，我们要足够了解每个职位的市场行情。

    地区差异：不同地域，生活水平、收入水平、经济政策和经济基础都是有差异的，这也是一个很重要的考量因素。

    与公司自身状况契合

    我们当然不能照搬别的公司做法，因为我们必须结合自身实际。对外部信息的了解固然重要，而对自己的了解也是相当重要的。

    经营状况：公司业绩增长，特别是人均利润率在增长的时候，除了绩效奖励外，员工的薪资也应有所调整，这也是提升凝聚力和团队协作的需要。

    人力资源配置：要考虑职位的人数、职责、作用、地位和紧缺程度等一系列问题。薪资水平是必须结合人力资源结构而设置的，反过来也会引导人力资源结构的自动调整。通过加薪和有效激励，将人力资源机构向有利的方向引导，这是一次很好的机会，也是重要的管理艺术。

    公司战略：加薪是为“未来”加的，更要适应和配合公司的战略。很多公司只要战略有所调整，薪资政策一般也会进行相应变动。假如我们的薪资调整之后的结果，与公司战略有抵触或违背，这是相当盲目和危险的事情。

    公司文化：考虑公司制度，符合公司管理和激励文化。公司提倡什么，不提倡什么，这是每个人需要明确的，也更需要通过加薪这种激励措施，向大家再次明确传达公司的期望，引导员工行为。

    与员工本人条件相符

    加薪，是需要根据理性的能力和业绩考核，而不能是感性上对员工的印象。另外，不同的员工需要区别对待，万不可“一视同仁”没有差异。怎样才能把有限的资金放在有价值的员工身上，这对管理者是一个很大的挑战。

    个人绩效：加薪是一种奖励，是对员工成绩的肯定，也是对所有员工的鼓励。业绩突出者都需要加薪，而且加薪的幅度要高于一般的员工，让绩效突出者的薪金成为大家羡慕的对象和努力的目标，具有正面激励作用，也防止优秀员工被竞争对手挖走。

    个人能力：很多外企已经开始建立公司的一个能力或行为架构，它们不只看员工的绩效，更看重的是能力。所谓能力就是未来可以胜任这个工作的几率、潜力如何，这可以反映员工在市场上的价值。

    其他：职位高低的影响，比如管理者的加薪幅度要比一般员工高，拉大差距；任职年限的影响，比如年资较高的员工，在制度上也需考虑按一定比例发放留才基金。

    与相关管理措施配套

    加薪不是独立的事件，要进行通盘的考虑，并与其他各种管理措施相互配合。只有如此，才能有效激励员工，留住员工的心。

    与员工的沟通：决定要给员工加薪却未和员工沟通，不仅丢失了一次极好的沟通机会，也是加薪没有起到效果的重要原因之一。通过沟通，让员工知道为什么要给他加薪，加薪幅度的依据和理由；让员工知道哪里做得好，哪里还有待改进；让员工知道他的能力水平在公司所处的位置，让他对自己有一个清晰的定位，更好履行自己的职责。

    系统思考：加薪不是点的问题，而是面的问题。不仅要考虑外部环境、公司自身和员工状况等问题，还需要考虑在员工之间的公正性，也需考虑同类员工、同类问题的公平性；不仅要考虑眼前问题，还要考虑长远发展，毕竟加薪容易降薪难；不仅要对优秀的员工进行奖励，也要对表现不好的员工给予惩罚；不仅要考虑带来的正面效应，也要考虑风险、冲突和可能的负面结果。

    方式多样：加薪，只是激励员工的一种方式，是必不可少的，但不是最好的，也不是对每个人都有效。我们更需要通过各种方式激励员工，针对不同的员工采取不同的措施，让管理和员工激励更为个性化，更为人性化。即使加薪也有多种多样的加薪方式，只要你愿意想，员工真的可以欣喜若狂。

    以终为始：让员工看得见、摸得着加薪的奖励，感受到公司对他的肯定和鼓励，激发员工更有热情和信心提升绩效和能力，推动积极的工作氛围和健康的人际关系，并促进团队整体绩效有更大的突破。我们所做的一切都需要符合这些，并不断检视结果和目的有没有违背，不断矫正和调整，让加薪的结果朝我们想要的方向前进。