开盛世纪

决心原理：如果不想做事的话，任何人都可以找到N个理由来不做。这个时候只有一样东西发生作用，那就是你有没有决心！
结果原理：我们是靠结果生存，我们不可能靠理由生存，我们不可能靠理由生存，没有结果，我们就不能生存，就是硬道理。
遗憾的是：任务并不是结果。许多人完成了我们要求他做的任务，但却并没有达到我们想要的结果。对结果负责，而不是对任务负责，才会有真正的执行！
对结果负责是对我们工作的价值负责，而对任务负责是对工作的程序负责。
执行永远都只有一个主题：执行是要结果而不是完成任务。我们要永远锁定结果这一目标，而不是任务这一程序。
世界上所有的优秀人才，都有一个共同的特点：对自己负责任——这就是执行型人才的特点。一个有执行才能的人，那么首要的因素就是“看他是不是对自己真正的负责”一个对自己负责的人，身上有三个重要特点：第一：信守承诺；第二：结果导……

大家记住：职位是责任与权利的统一，没有责任就没有权利，我们之所以能够对一个东西说“同意”，是因为我们对它可能出现的错误负责！
假设战略不起作用怎么办？制定措施
假设这个措施不起作用，怎么办？检查
假设检查不起作用怎么办？奖罚
制度执行力实施的三化原则：1：流程化：交代的事情从头到尾要流程化；
2：明晰化：流程中的每个工作内容都要明晰化；明晰的要点在于量化，不能量化，就不可以考核，也不能真正实施。
3：操作化：明晰后的工作内容需要进一步操作化。把明晰的东西做成可操作的，需要实际的行动措施。
如果你想让你的公司永远具备执行力，那就要永远都要强调危机感。
执行能力是淘汰出来的
凡是决定的就是对的。重要的是去做，而不是总是来回讨论方向的正确与否。
畏惧多数来自缺乏专注
做——修改——做——完善，在做中……

勿跟老板谈IT，除非你的老板很懂IT。面对一个不懂IT的老板，你跟他见面就谈IT，谈什么VPN、SOA、虚拟计算、网格技术，说你想上某某系统等等，说你需要多少多少人需要增加多少多少钱，当你说得口吐白沫、口干舌燥终于说完，老板脸上还是一片茫然。不懂IT的老板往往不太愿意尝试去读懂IT，跟他谈得少则理解不了，谈得多了就会嫌你烦。慢慢的，IT的地位在老板心目中越来越低，IT只是工具的认识越发根深蒂固。在老板眼里，IT永远是只会花钱不会赚钱的工具。
IT人不跟老板谈IT，哪谈什么？谈业务！ IT人现在都清高得很：我很懂业务！但IT人往往又作贱得很：我只是一个工具！我想说的是：IT不仅仅只是一个工具，IT不再仅仅只是一个很懂业务的工具！
所以，只要有机会碰到老板，我们就应该跟老板谈业务，谈我们对业务的理解，谈IT有什么办法可以改善业务的哪个环节，谈IT正有一个新的项目能够显著改善公司的经营状况，谈……

马云的观点：
1、小企业千万别谈理念，注重实际、脚踏实地更容易成功；
2、要听资本的，但不要让资本说话；
3、做企业不是做侠客；
4、不要抱怨自己曾经贫穷的过去。关系是最靠不住的东西！
5、不是你能做什么，而是你应该做什么！
6、短暂的激情不值钱，长久的激情才赚钱。
7、很多人想做的东西太多，但少做才能做大；
8、定位准确才能做好；
9、要培养员工懂得职业操守；
10、做人做事不可能是两个标准；
11、要善于听您不喜欢的人的意见；
12、不要总想着同竞争对手对立，而是要想办法让自己弥补竞争对手的不足；
13、今天的商场没有秘密，秘密不是核心竞争力；
14、CEO要用比自己强的人；
15、越是模式越简单；
16、创业者最重要的首先是与客户沟通，再与投资者沟通；
17、企业不要去做政府的事；
18、大胆暴露出自己的弱点并不可怕，它是打磨你自己的良好工具；
19、品质的问题要多讲，品质、产品、服务才是根本；
20、走出自己的……

熊晓鸽的观点：
1、风投最关注什么：市场规模足够大，且创业者要专注；项目的原创性，短时间可有多大份额；团队素质；
2、商业模式要容易复制；
3、对技术型的公司，关键在于销售；
4、CEO最重要的工作是销售，营销是关键；
5、免费的医疗是体现不出价值的；
6、好的项目是别人要争着给你钱；
7、关系不是核心竞争力；
8、要把注意力放在自己的产品和服务上；
9、明确自己的商业模式；
10、风险投资宁愿在某一方面担很大风险，也不愿意在很多方面都担风险；
11、不断反省和总结方可减少以后的错误；
12、项目和人都很重要；

 

史玉柱的观点：
1、要重视建立销售手册。
2、凡是先做试点，风险才低；
3、找到自己的细分市场。
4、抓住关键环节，重点抓好市场调研；
5、与其改变消费者固有的想法，不如在消费者已熟悉的想法上去引导消费者；
6、对普通员工，首先考虑其利益，然后才是社会价值；
7、我在我的公司只管一件事——市场调研；
8、公司在小的时候，尽量要股权集中；
9、要花大的精力建立一个连最基层的员工可以看明白及易于操作的手册，尤其是《管理手册》和《营销手册》；
10、要脚踏实地的从小做起，团队重于个人作用；
11、要重视建设团队，核心团队一般不超过7人；
12、要注意广告的法律限制；
13、失败是很重要的财富，我们要好好的利用它；
14、首先一定要建立、运营第一家店，并根据其写成一个“傻瓜手册”；
15、试销市场慢跑，快不得；全国市场快跑，慢不得！
16、广告靠吸引比靠强迫更难。
17、不……

    在这样的思维模式下,推广IT咨询服务显然是件难事,这不仅指每年维护费的回收,还包括企业IT架构规划.项目实施和各种解决方案的开发等所有IT咨询服务然而中国的经理和工程师们却格外迫切地想学习新的理念和知识,同时却并不清楚是否该为学习付费在他们的脑海中,知识并不是某种物质,所以不能被视为商品而且,解决问题所必需的知识应该以免费的培训或咨询这样的方式随产品的销售一同提供给客户,就像一本操作手册那样简单。
      其实IT咨询远不只是一本操作手册,也不只是针对一个产品的技术支持服务,而是在结合客户的实际情况下,在所提供的软件产品上,构建出与客户实际需求相吻合.帮助客户解决问题.优化流程.完善管理.提高效率.降低成本或者增加收入的一套解决方案。
      中国……

现在想学习企业管理的人很多，因为企业的人都有困惑，现在想教人如何管企业的人很多，因为很多人觉得自己有独到的见解，可惜的是，书本是书本，实践是实践，将两者联系起来的人很少。
一个人和一群人在同一环境下不同的行为反应是因为人的本性是难以根本改变的，可团队的性格是可以塑造的，这种塑造的核心是精神。
看一件事情，从什么角度出发往往已决定了你对这件事情的结论
今天的企业都喜欢讲战略，战略也很容易变成一个让人热血沸腾的目标，可是战略的逻辑起点在哪里？是资金、技术、人才？这些都很重要，但我认为不能成为制定战略的出发点，因为战略不是一厢情愿的理想，战略是链接你所有的和他人的桥梁。战略的出发点应该是你的客户，有了客户，才有市场，才有产品定位，才有对竞争环境的认识，才有自身资源的分配，才有执行中的流程和效率。出发点对了，没有资源可以创造资源，出发点错了，有再多的资源也可以浪费掉。有意思的是，自身占有资源较少……

说企业的可持续性发展几乎是说企业管理的全部，内容可以很庞大，但在方法上可以很简练，这就是从表象出发但不能停留在表象。企业中大部分的问题仅在浅层面的单一环节是解决不了的。从表象进入到价值链的流程分析，找出价值链中各因素的顺序，建立他们中建存在的逻辑因果关系，在这些因果关系中找出最核心、最关键的环节，这样就形成了一种系统的思考，形成了找出问题和解决问题的方法。系统思考的方法是推动企业进步的方法，也是可持续发展的企业的思维方法。
没有一个企业是没有企业文化的 ，企业文化是企业有形规则以外的东西，是与企业一起存在的。公司文化的形成首先来自公司高层的管理理念，来自于管理理念与社会文化、个体目标的沟通与配合。公司里的人心里都有一个行为准则，这个行为准则才是企业真正的文化，而这个基本准则的形成来自于社会文化大环境下的公司的核心价值观。如果创新者是英雄，公司就形成创新文化；如果勤奋者是英雄，公司会形成勤……