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eric309 2010-6-22 14:13
彪悍的人生有时候也需要解释哦
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lindieer
2010-8-10 12:28
嗯，举得例子虽然简单，但一眼就看……
gzyusheng
2010-8-5 6:57

ydw0530
2010-7-8 14:50

gzyusheng
2010-7-7 12:28

君无心
2010-7-7 8:37
必须留点自己去琢磨想的时间，效果……
songsonglin
2010-7-6 22:39

畅享精灵
2010-7-6 13:46

lilygong
2010-6-23 17:37

690202
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2010-1-9 20:3

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2010-8-5 13:28 | 不仅是论述题，还要是解答题

 
现状评估首先应该是论述题，要有论点、有论据、有论证。通过对现状的调查与分析，应该得出基本的结论，这个结论一般都是企业存在哪些问题，比如说通过现状的调查与分析，发现企业在某方面存在五大关键问题，这些问题对于企业某方面的关系重大，不解决会对企业的管理和业务发展产生很大影响，或者会成为企业发展的瓶颈等。然后要有充分的论据，证明自己的结论是正确的、有事实依据的。比如说企业的各个层级的人都在反映某方面存在问题或有待改进，由于这些问题引发的各种负面的情况时有发生。或者业内先进企业在某方面的表现，自身与其存在的差距等。最后要有上下贯通，细致而严谨的论证，用事实说话，透彻的分析问题，通过充分的验证，使企业充分认识到问题的严重性与紧迫性，从而为后续的行动计划明确方向和行动重点。
当然，也有可能现状评估得出的结论是企业运转良好，没有什么问题。但这个可能性微乎其微，如果企业没有意识到有自身什么问题或困……
编辑 | 阅读全文(482) | 回复(0),eric309 发表于 2010-8-5 13:28

2010-8-4 21:13 | 方便实用、相对稳定

 
我们在讨论设计企业的知识分类结构的时候，最需要考虑的因素有两方面：一是方便实用，便于使用者理解和使用；另一个是要结构相对稳定，避免频繁的调整和变更。最近和企业人员讨论知识分类结构的需求时，深刻的体会到这两点的重要性。
分类结构的最主要的作用，是解决知识的存储问题，其次是最基本的查找问题。方便实用，便于理解的目录结构，可以帮助使用者明白什么知识存在什么目录下，能够快速、容易的进行知识的存储。并且在知识的查找时，可以提供最基本的直观的查找途径。因此要更多的从用户使用的角度进行考虑和设计，力求简单实用、容易操作。
对于知识的分类结构，有许多种分类的维度和方法，但方便实用应该是第一原则。复杂的、多层次的目录，即使逻辑上多么的合理和严谨，如果使用者认为不方便存储和查找，总是在其使用过程中带来一些困扰，从而会产生抵触心理而不去使用，这将对知识管理带来很大的负面影响。
相对稳定的分类结构，也是非常……
编辑 | 阅读全文(576) | 回复(0),eric309 发表于 2010-8-4 21:13

2010-8-3 23:56 | 项目成功的三个方面 (入选推荐日志，加10币)

 
有个前辈提到，我们做项目达到什么样的要求时，才算是一个成功的项目，他指出有三个标准，我觉得很有道理，深表认同，这三个方面即“建立良好的客户关系、为客户带来价值、自身能力得到提高”。
建立良好的客户关系，即要求我们更加强调与客户的长期合作，注重与客户的共同成长，并提供长期持续的服务，关注客户的各种问题与需求；而不是一次性的，做完便不再过问。良好的客户关系，对于我们个人及公司都是一种财富。而如何做到这样，良好的沟通能力是必须的，但更为重要的是我们提供的服务是满足客户要求的，是以客户需求为导向的。不仅仅与项目的委托人、负责部门建立良好的关系，更要与客户的其他部门达成共识，建立好的关系。
为客户带来价值，是要求我们提供的产品与服务，是能够真正的帮助客户解决实际问题的，对企业发展与员工成长有价值的。同时，范围也不仅限于项目的范围，能够在客户感兴趣的、迫切需要的领域、方……
编辑 | 阅读全文(1520) | 回复(0),eric309 发表于 2010-8-3 23:56

2010-8-3 15:19 | 如何解决没时间共享的一点思考 (入选推荐日志，加10币)

 
我们在有些企业里调研时候都会发现，很多部门的人员都表现出，“我很愿意学习，也很愿意与人分享，你有什么问题来问我，我都会很愿意告诉你我所知道的知识。”这说明企业里有一个很好的学习和共享的环境，有利于知识管理的建设。但往往也会紧接着有这样的意见，“但要是让我自己去写出来，发布到平台上给大家共享，我可能没有时间，比较困难，比较生产是第一位的”。这也反映了大部分人的想法，对于知识的挖掘和沉淀不利，往往以隐性知识为主。
在企业里，往往部门领导和新员工对于知识的贡献与分享是比较愿意和积极的，但部门里的中高层的骨干往往表现的并不积极，一是在他们看来自己更多的在付出，能够从中获取的比较少；二是骨干往往是部门里比较忙的人，在让他们拿出时间来总结共享，往往比较受抵触。而这些骨干的经验、技巧、心得、体会等隐性知识，对于其他员工的成长、部门知识的积累非常宝……
编辑 | 阅读全文(954) | 回复(2),eric309 发表于 2010-8-3 15:19

2010-8-2 22:28 | 帮助人去找知识，实现知识来找人

 
在一个项目里，企业的一位领导对知识管理的价值描述，我觉得很有意思也很贴切，“既要帮助人去找知识，也要实现知识来找人”。这也是很多人对知识管理建设的期望，即实现两个方面的目标：一个是要实现对知识的有效管理，能够提供各种快捷方便的方式，帮助企业人员快速获取所需的知识；另一个是要建立知识的传递和推送机制，将适合的知识推送给所需的人，实现知识的广泛共享与应用，帮助企业人员获取其所不知道的知识。
为实现“帮助人去找知识”，首先需要确保企业内的知识都得到了有效的存储，使企业人员在知识库内能够找到所需知识；其次是要建立结构稳定、便于使用、符合大部分人的习惯的知识分类体系，使用户能够清楚的了解所需的知识分布在哪个目录下，便于通过目录结构快速找到知识；三是要建立多维度的分类属性，能够提供从多个维度查找所需的各类知识；四是要提供强大的搜索功能，包括关键……
编辑 | 阅读全文(456) | 回复(0),eric309 发表于 2010-8-2 22:28

2010-8-1 21:31 | 有没有、管没管、好不好

 
在很多项目里，我们发现企业人员有时候并没有想清楚自己的真正需求是什么，或者需求不够清晰、具体或全面，这就需要项目组进场后在进一步的分析和明确。还有种情况是，有时候项目是某个部门、领导发起的，有些部门并不支持或认同。这时候通过充分的挖掘需求并引导需求，使部门人员认识到项目的开展对于自身的一些问题解决还是有帮助的，从而能够支持项目组的工作。
对于大部分的知识管理项目，可以从“有没有、管没管、好不好”几个方面来分析和引导企业人员，共同挖掘和明确知识管理的需求：
“有没有”是要去了解企业里有没有重点需要管理的知识，那些重要流程、项目、岗位相关领域有没有重要的知识是需要管理，企业人员在日常工作和学习时候，需要哪些知识、产出哪些知识，这些知识需不需要管理。一般的答案都是有的，这里的知识包括显性和隐性知识；如果他说没有，要么是没有认真配合项目开展，……
编辑 | 阅读全文(743) | 回复(0),eric309 发表于 2010-8-1 21:31

2010-7-30 10:37 | 基于问题挖掘隐性知识的一点思考

 
在研究如何将员工头脑里长期工作和学习积累、形成的个人的经验、技巧、技能等隐性知识挖掘共享出来的时候，会发现很多问题。有员工的个人意愿问题、主动性问题，还有些人自己愿意将自己的知识与人分享，但让他自己去总结，会反映不知道从哪里写起，感觉无从下手。有时候好不容易写出来的内容，可能又过于宽泛，感觉没有具体的、有针对性内容。
为了解决这方面的问题，很多人便提出了建立问题管理机制，以问题为导向，围绕员工在工作学习过程中遇到的各类专业问题、管理问题，通过企业内的资深员工、专家的解答，实现隐性知识的挖掘和传递。同时，相关问题及解答的最佳答案，可作为知识，在企业内充分的共享，帮助有类似需求的人员解惑。
看起来比较可行，但如何保障这样的问题管理机制持续、健康、稳定的开展下去，会遇到很多的挑战，需要相关的推动人员想办法去解决。
首先，是如何对问题的内容和质量把关，这涉及到对问题管理的定位问题。就是说，什……
编辑 | 阅读全文(547) | 回复(0),eric309 发表于 2010-7-30 10:37

2010-7-28 22:06 | 管理层的知识管理调研重点

 
知识管理建设，有两块内容是在对企业管理层进行调研时候需要重点了解的，一是知识管理战略方面的问题，二是知识管理保障体系方面的问题。
知识管理是一项长期建设的工作，这就需要从战略的高度，制定企业知识管理总体建设的目标、愿景、建设的原则、策略、推进计划等；同时，为保障知识管理建设长期、有效的推进，相关的组织、流程、绩效、制度等是不可少的。在调研阶段，需要重点就这两方面的问题，与企业的管理层进行沟通，以指导后面的整体规划思路和工作。调研主要从以下几个方面开展：
1、关于战略方面，主要去了解企业的现有战略是什么，分析和探讨知识管理对于实现企业的战略目标有什么样的关联和帮助；
2、了解目前企业内已经开展了哪些知识管理的活动，有没有什么指导原则和建议；
3、了解企业的高层对于知识管理建设的期望，长期实现什么样的目标，有没有比较明确的阶段性的、短期的目标；
4、关于组织的建设，需要向企业高层介绍目前比较……
编辑 | 阅读全文(713) | 回复(0),eric309 发表于 2010-7-28 22:6

2010-7-28 17:52 | 隐性知识挖掘的一点思考

 
最近一个项目里感触比较深，我们走访各个部门管理人员包括企业高层时，深刻的体会到大家对于隐性知识管理的重视程度。大家都反映部门里有很多隐性知识，且对于部门来说都是很宝贵的知识，需要系统的管理起来，但又苦于不知道怎么管理，没有形成一个系统的管理办法和措施，提出了这方面的需求。
这也是知识管理的一个重点和难点。隐性知识往往是存在于企业人员头脑里的，没有通过文档等显性化的。对于隐性知识我们分两类进行处理：对于容易显性化的隐性知识，我们一般是通过提供模板和工具，进行知识的挖掘；对于难以显性化的，通过开展各种活动，用言传身教、潜移默化的方式进行知识在人与人之间的传递。
对于需要显性化的隐性知识，如果要开展这方面的挖掘工作，必然要企业人员通过动手去总结、提炼、总结成文，进行管理和共享，增加人员的工作量是肯定的。而在大部分的情况下，员工的主要任务还是在于生产、业务，往往会以没有时间等理由不能有效保……
编辑 | 阅读全文(628) | 回复(0),eric309 发表于 2010-7-28 17:52

2010-7-27 22:31 | 知识管理部门调研的侧重点

 
系统的知识管理体系建设，包括战略规划、内容规划、管理支撑规划三个方面的内容，在调研的时候，需要从三大方面做全面的了解和调查，但是根据调研对象的不同，需要有所侧重的开展。在部门调研知识管理的时候，更加注重对内容规划相关涉及的问题的调研。
部门层是知识管理建设的基层，也是知识管理的一线使用者，是建设阶段的主体也是日后持续建设的主要参与者和操作者，因此对于部门层的调研，更加关注的是操作层面的需求和问题。
首先需要调研部门的基本业务和组织结构。便于了解部门的基本情况，为分析部门的知识分布和知识分类有很大的帮助。同时，需要发现知识管理对于部门员工开展业务和学习的帮助，结合业务发展的要求和目标，开展知识管理建设。
其次需要理解部门的重点知识分布情况，了解哪些岗位、流程、项目相关的知识，是部门里比较关心的，需要重点管理的知识，这里包括显性知识和隐性知识，为知识的梳理和分步实施提供依据。
同时，需要了……
编辑 | 阅读全文(1384) | 回复(0),eric309 发表于 2010-7-27 22:31

2010-7-27 21:01 | 调研阶段的重点工作之发现问题

 
项目开展过程中，现状调研阶段作为整个项目的开始阶段，也是非常重要的阶段，对于项目组了解企业方的业务特点、管理现状、相关的需求至关重要，是整个项目下阶段进行分析和规划的基础。
调研阶段，非常重要的一项工作，是发现企业目前存在的与项目开展领域有关的问题，比如做的是知识管理项目，那么就去寻找和发现与知识管理有关的问题，如果是流程优化方面的项目，那么就去寻找与流程管理有关的问题。问题必须是具有代表性的，普遍存在的，是对企业管理有重要影响的，是企业的中高层领导所关心的，与企业的生产与管理密切相关的问题。
发现问题后，要说明问题的严重性，以及对企业造成的影响。只有企业人员充分的认识到问题的存在及严重性，才愈加的体会到解决问题的必要性，从而坚定项目的开展意义和价值。如果调研完一圈，没有发现什么问题，或者都是一些不痛不痒的问题，在给企业中高层汇报时候，别人会觉得项目没有太大价值，只是解决了这么点问……
编辑 | 阅读全文(436) | 回复(0),eric309 发表于 2010-7-27 21:1

2010-7-26 18:01 | 知识管理与文档管理

 
在企业里开展知识管理，有时候会遇到这样的问题，你们说的知识管理与我们现在的文档管理有什么区别么？是不是将我们的文档管理加强一下检索功能，展现界面做的人性化一些，是不是就可以代替知识管理了呢？
我们说二者是有区别的，相互有交集，但内涵不尽相同，主要有几个方面的差异。
1、管理的对象不同：知识管理的对象是知识，包括显性知识和隐性知识；文档管理的对象是文档，属于显性知识的范畴。
很多企业里，显性知识管理的水平已经比较高，基本上能够满足各方面的要求。但隐性知识的挖掘和管理基本是出于自发的、比较随意，基本上没有得到什么积累，出于空白状态。而越来越多的管理者意识到隐性知识对于企业的重要性，逐步开始这方面的建设，借助知识管理，可以体系化的进行隐性知识的梳理、积累、应用，将员工自身宝贵的经验、技能、技巧等知识传递下去。
同时，文档管理，很多时候更加侧重于对结果的管理，而忽视对过程的管理。比如说一项工作……
编辑 | 阅读全文(706) | 回复(0),eric309 发表于 2010-7-26 18:1

2010-7-26 17:35 | 防止伪知识进入知识库

 
知识是一个大而广的范畴，企业在开展知识管理时候，总会面临“哪些知识要管理，哪些知识进入知识库”的问题。有些知识密集型的企业，对这个问题尤其看重，提出了防止“伪知识”进入知识库的问题。
为什么会提出这个问题，主要有几个方面的考虑：1、知识库作为企业内员工工作和学习的知识来源，可能会直接引用到具体的工作、项目开展，如果知识的质量存在问题，过期或者是错误的、未经验证的，会误导工作，导致工作结果的偏差，甚至造成经济损失、引起相关纠纷等。2、知识库内知识的质量，会直接影响员工参与知识管理的意愿和积极性。如果库内知识丰富并质量有保障，员工通过知识的获取，能对工作和学习产生很多帮助，提高工作效率，那员工会更加愿意使用知识库，形成良性循环。反之，如果员工从知识库里找到的知识，总是存在问题，没什么指导意义，或者干脆是错误的，员工将失去使用的意愿，不再……
编辑 | 阅读全文(520) | 回复(0),eric309 发表于 2010-7-26 17:35

2010-7-14 16:49 | 借助宣传推动项目的持续有效开展

 
我们在有些项目上，会碰到这样的尴尬：项目组成员一天到晚忙不停，企业其他人员却不知道项目组在忙些啥？项目是在一个很平静的状态下结束了。
这些项目里，项目组只是一门心思在干活，只有遇到需要和企业人员讨论的时候，才去找相应人员讨论；而企业人员只是被动的和项目组讨论，在一个一个的点上的交流，没有形成连续性，然后过一段时间会收到一些项目组发的成果性文件，让企业人员感觉项目是项目组在做，自己只是帮帮忙。导致的结果是，项目做完了，成果递交了一大堆，企业方只有关键的几个人知道项目的来龙去脉，而大部分企业人员并不太清楚项目的情况，因为不了解，所以会怀疑，项目成果后续在企业内推动和落地上，就会存在很多的阻力，企业人员在其推动上没有积极性。
回过头来，我们仔细揣摩时，就会发现，缺乏广泛的宣传活动，是一个很重要的因素。由于缺乏宣传或宣传力度不够，没有充分地调动企业人员的积极性，没有形成广泛参与和主动参与的……
编辑 | 阅读全文(360) | 回复(0),eric309 发表于 2010-7-14 16:49

2010-7-6 13:42 | 初入项目的一两点建议 (入选推荐日志，加10币)

 
初次参加项目，最好要养成勤动笔的好习惯，不论是在于客户交流访谈时，还是项目组内部讨论学习时，对于项目的开展及个人成长提高都有很好的帮助。
一方面，在项目现场与客户访谈交流时，要及时记录访谈要点。在与客户交流的时候，新顾问有时候很容易陷入与客户的交流意境中，习惯性的在听，感觉通过交流很多认识更加清晰，有很多新的思路，但光顾着听了，却没有及时去记录，将交流的重点、主要内容记录下来；交流后，回过头来系统的整理这些思路、想法时，却发现记忆的不全，感觉缺少了一些重要的信息，这时候在回头希望客户再给讲一遍已不太可能了。
如果是和项目经理或者公司其他专家一起与客户交流的时候更是如此。项目经理在与客户交流的时候，有时候为了引导客户，更多的注意力在与客户沟通上，把握其心态、内心想法上；有时候也是双方头脑风暴的过程，随着交流的深入双方可能会迸发出许多火花，可能会想到一些新的思路、方法；客户有时候也会在……
编辑 | 阅读全文(1025) | 回复(5),eric309 发表于 2010-7-6 13:42
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