2006-10-10 15:15:48
[原创]再来，再来，现在版面上有做企业运营工作的么？
蒸汽熨斗(曾经的雨声经管斑竹):
大家交流交流对上怎么接受任务，对下怎么分配任务？
上面无视现状，任务狂高该用什么策略处理？
下面隐藏瞒报，目标订的很低我们怎样来对待？
我的答复:
中层干部作为承上启下，出现这样的问题清理之中。
从感情上分析：
1、老板的利益为第一位；
2、需要和下属打成一片，处理好同事关系。
这两点存在一定矛盾的。
从任务的角度上分析：
1、老板的任务肯定要执行的，中层必须经过细心估算，站在事实的角度上去核算，这个和资本家有个讨价还价的空间（要有足够的数据去说服Boss）。
2、建立全面的绩效考核制度，千万不要搞成会哭的孩子有奶喝。
制度+感情结合起来，应该能解决这些困难，但这些要素说起来简单，真正实操是有很大难度。
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评论
上面无视现状，任务狂高该用什么策略处理？ (昏庸的领导，既然无视现状，及使让他往下走走看看也是无济于事的。下面就考虑如何保全自身，尽早抽身好了)
下面隐藏瞒报，目标订的很低我们怎样来对待？（如果是上面的领导，用这个法子对待就好。如果排除上述因素，采用薪资、绩效挂钩，目标约低、薪资越低、佣金越低、活动经费越低，可给予一定的特批，需要领导把好关）
发布者 meg
2006-10-11 15:10:55
直接了当，一针见血
下面我转一下其他人对这个问题的看法！
发布者 雪饮狂刀
2006-10-12 10:44:07
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大家交流交流对上怎么接受任务，对下怎么分配任务？
上面无视现状，任务狂高该用什么策略处理？
下面隐藏瞒报，目标订的很低我们怎样来对待？
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来自: BJ>NJ
生活的本质不是控制 而是放松
就像我们低头抓起一把沙子 当你想紧紧抓住的时候沙子其实不知不觉早就从指缝溜走了
而你摊平在掌心上 沙子不仅不会流走 还会乖乖地待在上面
放轻松 生活便会如鱼得水 幸福也是一样
舒服不过趴着
Admin
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运营工作...是个什么概念？
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就知道有人会问，问题中就已经描述啦
对上：承担公司的收入指标，背收入任务
对下：有人来你这背指标
而你不是简单帮人家拆收入算帐的，呵呵
Mod
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这个问题偶没有经验的说。
听其他DX分析分析。
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这好像是销售总监呀
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意思一样，主要是谈怎么处理上面的两种情况
销售总监却是也是同样的问题
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中层干部作为承上启下，出现这样的问题清理之中。
从感情上分析：
1、老板的利益为第一位；
2、需要和下属打成一片，处理好同事关系。
这两点存在一定矛盾的。
从任务的角度上分析：
1、老板的任务肯定要执行的，中层必须经过细心估算，站在事实的角度上去核算，这个和资本家有个讨价还价的空间（要有足够的数据去说服Boss）。
2、建立全面的绩效考核制度，千万不要搞成会哭的孩子有奶喝。
制度+感情结合起来，应该能解决这些困难，但这些要素说起来简单，真正实操是有很大难度。
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喜欢这个说法，哈哈
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企业定指标，下任务也都是要有凭有据的。那么凭据为何哪？
1、历史经验数据，应该能够有所延续；
2、根据市场情况，各有增减；这个增减也有根据公司的发展战略，主动的加强某些，减弱某些；
3、竞争对手、行业的情况，也是重要的依据，大家都差不多，不会比别人好太多，或者差太多；
4、撮合的过程。通常是公司强势，但作为主管，关乎自己能否完成任务，也要有理有据的平衡、沟通。
销售策略的调整，有时候也比较有效。比如：分阶段考核等。
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恩。前提看信息量，关键看你掌握的数据
1、现在应该都是扁平化管理，计算机信息系统数据，高度集中。
如果数据集中在总部，那么，有市场数据分析部门，可以根据老总的战略意图
以及数据分析的结论，来合理安排下一阶段的任务
2、更关键的，是任务制定分配后的一个修正阶段，这个可能贯穿全年
动态的根据市场变化来调整策略
这样，可以有效解决某个地方市场销售突变，业绩大幅增长后，年底的打埋伏、储备资源等情况，还可以客观认识部分地区销售滑坡的局面，采取有效的对应策略
3、实务操作来说，就和老板算帐一样，自己没有数据，很难说话的。要不就建立一套合理的奖惩制度，奖优罚劣。
保守点比较好
先谈这点看法，看大家的意见再进一步讨论
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我也是侧面了解一些, 其实定指标本身就比较难, 一两个指标,如销量,或盈利的话, 很容易对策,基本是在某种范围内想要多少就能报多少. 指标定太多又不容易理解, 执行起来麻烦.
感觉实际中上头订指标的人知道执行时会有水分,所以往高里订. 营销总监也总能完成. 反正今年完成指标拿到奖金再说, 明年说不定又跳槽了.
至于对下属, 能压就压, 不能压再沟通, 沟通完了接着压.
Admin
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对上一定要会哭：市场不好啦，刚接手不是我的责任，新业务开始要亏损。。。
对下一定要压：干不好滚蛋！
隐匿自我疯狂的人，必将无声无息的死去
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最初的目标或者是指标是谁来制订的?
应该是大老板还是请某个咨询机构?
Admin
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都是老板拍脑袋。
比如，公司除了个新产品：
老板说，一年看来能卖它150套，
销售总监说，不可能，最多50套，
一番讨价还价后，定在100套。
一年以后，总共只卖了70套，
销售总监会找出种种理由：
产品技术问题、盗版问题、新业务问题。。。。
然后开始一番新的讨价还价。
咨询机构通常说不出来什么东西
隐匿自我疯狂的人，必将无声无息的死去
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多谢各位兄弟的意见，大家继续。偶现在只能手机上网，回来再和大家讨论细节。
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帕金森定律
诺斯古德-帕金森通过长期调查研究，写了一本名叫《帕金森定律》的书，他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。
这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。
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酒与污水定律
酒与污水定律是指，如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。
在任何组织里，都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果一样，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他的苹果也弄烂。“烂苹果”的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷品，一头驴子一秒钟就能将它毁坏掉。
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正是如此啊,
另外补充一点...
卖出的70套里头, 还有20套压在经销商哪, 公司这边记做应收帐款或票据. 还有10套在运输途中, 5套的因为是SAP系统故障产生的, 实际还在自己仓库搁着呢.
按销售总监的意思, 明年不打折的话. 70套的目标也达不到.
咨询机构嘛, 一般是公司权力斗争的工具.不过无论如何, PPT做得还是漂亮的.
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大家的见解很科学。
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是我们离科学的目标管理还比较远
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多谢各位兄弟的建议，希望这次讨论后大家都能得到自己需要的东西。
to bbsadmin：
老哥分析的比较中肯，我们面临问题确实是这样的。这几天在想另外一个问题，我们为何不换个思路呢？下面的人为什么不愿意多报目标呢，有没有办法让大家自愿多报呢？^_^，比较好玩，这件事结束之后会整理一下目标拟定和业绩考核(主要指业务部门)的想法，和大家一起讨论一下机制问题。适用范围有限，昨天晚上和两个混进国企核心部门的家伙聊天，嘿嘿……
to mounTon：
感谢兄弟的意见，同在北京，有时间出来聊天喝茶吧
对待这个问题，兄弟提的几个方面方向上是对的，如果资料能比较准确、充分，据此设立目标更容易让大家服气。
实际中资料往往差的比较多，只方向上对并不见得能得到正确的结果。就像前几年大家用的很多的SWOT，很多的应用是为了样子好看，进一步的指标用的很杂，不是套用个模型就可以得到正确结论的。
to 飘一代：
感谢兄弟的意见，这3点都是要做的事
to jingqishen：
一下让我又想起了昨天和两个国企朋友的聊天，呵呵。
想要多少报多少，可以完成么？这种完成是可以验证的么？如果可以的话我只订净利目标好了
1，因人而异，象我这么懒的人是很懒得跳槽的，经常要适应新环境更没时间和大家聊天了
2，奖金？目标疏忽一点，有可能是全变成白忙哟
这部分影响比较容易剔除，如果老大想管好的话
大企业内审更是如此
to 我已经老了：
直接，爽快
那卖了70套有没有奖金呢？没达到100套的目标公司是盈利还是亏损？如果盈利的话是不是这70套也应该给大家奖励？还是说没达到目标尽管公司也盈利了还是要换人？
to 圆明园：
兄弟好！帕金森定律部分，换我来选的话应该是选第二条，第一条也未尝不可，第三条是万万不能选的。除非你所处的环境“很好”。
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我是没有实际操作经验的，可能有一些具体的操作方面的情况不清楚。但方向上是这个方向的。比如和销售聊天，基本都比较了解竞争对手的销售任务情况，各公司都有差别，但注重点、考核方式不同。
说到方向和操作的差别的确有很大的区别。比如，刚开始想销售项目评审，评审后再立项，投入资源，后来发现不可行，信息不对称啊。还是改成销售费用总额控制，销售自己控制费用情况，只跟踪费用消耗和业绩关系就可以啦。
有空可以多交流下，呵呵！
发布者 雪饮狂刀
2006-10-12 10:46:52