渠道下沉，精耕细作，在这一系列的营销资源的整合过程中，很多经销商被边缘化了，不是沦为没有支配权的配送商，就是就范为单纯的服务商，当然还有的不走运被厂家彻底革命了。还有很多还在与厂家“密切‘配合的经销商不停的喟叹真的好累，时事变迁曾经的辉煌不再。在残酷的市场竞争负重前行的同时，深深感觉厂家不懂他的心。面对厂家抱怨经销商政策执行力度不够，市场的精细化程度不够，网络不够密集等等嗔怪不满之情绪总是让自己感到郁闷和困惑。

只要二者进行合作，这种矛盾是在一定程度上必然存在的，如今的消费品市场的竞争，真的不能用惨烈了得去形容，厂家所做的一切无非是为了最大限度的挖掘市场的潜力，以提升自己核心竞争力不被淘汰。渠道整合之后，大多数厂家还是认识到了一个事实：经销商还是有其存在的道理和现实土壤，厂家的监控指导和经销商的分销一个都不能少。不管是经销商被动麻痹导致沦为厂家的无息银行、免费仓库和义务车队也好，还是见招拆招，见式拆式，充分利用厂家的营销资源嫁接自己的其他代理产品，让厂家气愤之余有隔山打牛的感觉也好，最终的结局可能都是感情破裂不欢而散。都不符合渴望在市场经济社会中得到本阶职能认可的厂家和经销商的初衷和本能。二者的最佳的结合为在厂家深度营销的扁平化的渠道下，构建一条通往双方合作核心利益的绿色新干线，在基本利益一致的前提和平台基础上，找到对双方都有利的前途和归宿。

如何找到双方利益的核心和交集呢，除了换位思考善用妥协策略外，还有一个不容忽视的问题，那就是洞悉厂家的经销商策略，并深度了解厂家对自己的定位、期望值、合作远景等等，将对双方的今后美满亲密合作有很大的裨益，特别是对正在与厂商谈判的以及即将进入合作期的经销商。

１．         经验之谈：知晓现代优秀厂家对经销商的选择标准。

一般来说，厂家选择经销商无非是针对实力认证、行销意识、市场能力评估、管理能力、口碑等等一些要素展开评定，根据企业自身状况选择自己认为合适的经销商。在这些评估的要素中涵盖的内容太过广泛，具体包括：库存面积、库存量、财务状况、运输力、知名度、对自己的经营状况是否熟悉、对当地市场的熟悉程度、对送货、铺货的态度、对下线客户的服务程度 、渠道设置、现经营品牌的市场表现、因何与原合作的厂家分手、与重点客户的交易情况、物流管理水平、资金管理、人员管理、同行口碑、渠道口碑、合作热情等等诸多的要素。但现实制造业厂家选择经销商最为关注的是以下几点标准，这值得我们经销商朋友揣摩。

第一..经销商的营销思路和行销意识。

思路谋定出路，出路成就事业。优秀企业非常关心经销商是否有清晰的经营思路 。他只会选择与企业经营思路相近的经销商。一般的经销商只会向厂家提条件，如要求铺底资金、促销支持、销售政策，优秀企业无疑有能力提供这些支持，只是优秀企业不可能无条件地提供这些支持，只有企业从经销商那里看到希望和前景，才会慷慨地提供支持条件。能够让企业眼睛一亮怦然心动的，正是经销商所提出的营销思路。优秀企业不畏惧花钱（即提供政策支持），但害怕陷入花钱黑洞（即只有投入，没有效果），害怕陷入没有前景的挣扎。只有经销商提供了清晰的经营思路，厂商才敢提供市场支持和政策扶植。

第二..经销商的配送能力。

厂家对把那些守着门市房坐地经营的经销商已经丝毫不感兴趣了，而对主动向下线客户送货的经销商情有独衷。“行商”与“坐商”的主要区别在于“行商”具备配送能力；而“坐商”不具备配送功能。配送能力正在逐步成为经销商的核心能力。随着市场形势的变化，现在逐步醒悟过来的经销商已经明白：没有配送功能就意味着坐以待毙退出市场，因此开始主动买车送货。很多优秀制造商选择经销商的一个基本前提条件就是经销商必须具备配送能力，否则一切免谈。

未来能够生存的经销商只可能是“配送中心”式的经销商。“配送中心”的基本功能是通过强大的配送功能实现货物的分销。发达国家货物的购买、付款等都可以通过先进的技术手段实现“无纸化”，唯有货物的分销必然跨越时空。配送中心的分销活动正是为货物跨越时空的分销活动提供了支持。无论未来的交易手段如何演化，配送中心都将持续存在。

第三.经销商的管理能力。

在“坐商”大行其道的时代，经销商几乎不需要管理能力。但当经销商要开展配送服务时，要开展终端俏售对市场进行精耕细作时，管理就变的极其重要。具备杰出管理能力的经销商，最易获得制造商的青睐。

经销商的管理，对人的管理方面，要管到“每个人每天的每一件事”；对货物的管理，要管到“每件货物在何时以何价流向哪个客户”；对下线客户和管理，要管到“何时进货、何时销完、应进多少货”。

在厂家看来，如果没有管理能力就等于该经销商没有未来。