一、产能与企业的管理阶段
  产能管理，是企业精细化管理的最终标志之一；这就把基础管理不规范的企业拒之门外。试想，一个企业的基础管理都乱七八糟：合同不足？资金没有计划？供应不能按时到货？库存物资保管不善？设备经常出问题？生产计划漫无目的、形同虚设...生产要素不能在每个时段都齐备，生产基本上处于“饥饿”或“半饥饿”状态，产能管理既没有一个基础平台，管理起来又实现不了效果。
  因此，产能管理需要在企业的财务、物流、计划等业务流程基本规范、运行正常后，才能更好地实施。
  即使是这样，也会有公司由于生产或工艺的特点不能完全实施。

二、产能管理的必要性
  企业遇到如下问题时，需要做产能管理了：
 1、因为生产原因，不能实现如期交货；
 2、产能处于“相对过剩”的情况，即：工人闲时没事放假，忙时做不完又要靠外协（外包）才能实现如期交货；
 3、经常无计划加班，或月初无活，月底加班突击；
 4、由于加班已经出现质量问题、设备问题以及其他问题，导致生产率相对低下。

  简单地说，产能管理，就是要实现如何在预期的时间内，彻底“消化”掉自己“碗里的食物”，珍惜合同资源、“残羹剩汤”都不向外流。

产能管理的两大主要目的：
 1、最大限度利用自身产能，实现按期交货；
 2、利用现有条件扩大产能，争取更大的合同量。
在实现上述两个目的的同时，也就关联实现了下面两点效果：
 1、加速库存物资周转、降低资金占用；
 2、降低了固定费用，争取到更大的利润空间。

三、影响产能的因素
 1、设备能力
    设备的平均无故障时间，例行保养周期，出现故障后的机修能力，以及设备备件储备和备件供应周期；
 2、生产场地能力
    主要是生产现场的堆放、转运能力。半成品或废余料占据了生产空间不仅影响生产，更会直接导致安全事故或留下隐患。
 3、人员能力
    技工及辅助工的需求，以及他们的思想情况以及对工作的主观能动性；与企业的人力资源管理密切相关。
 4、仓储及物资周转、供应能力
    原辅材料的采购周期/库存能力、半成品的库存能力、产品的库存能力，以及物资转运的能力。
 5、能源、动力
    水、电、气以及其他动力的供给能力。
 6、其他关键资源
    例：有个大型的金属结构件企业，零件加工完毕最后就要进行现场装配。由于产品过大，经常就要协调装配试车场地。此时，其他的材料准备、零件机加、能源动力、技工都不是最关键的资源，这个装配试车场地却成了最关键的资源。

四、产能管理的途径
 1、保障产能有效实现的方法就是：
  1）、提高设备的养护及修复能力；
  2）、生产现场进行有效地规划，实施5S等现场管理规范；
  3）、搭配合理的工种及人数；实施好薪资方案的同时，注重综合的人力资源管理，管理好职工思想；
  4）、加强物流及供应能力；
  5）、做好能源、动力的准备；
  6）、做好关键资源的协调工作，以及事前的各项准备工作，让每个工作事项在最短的时间内有效地通过关键资源。

 2、在现有条件下，要提高产能该怎么做?
  1）、加倍做好上述内容；
  2）、考虑是否对企业生产作业的组织形式做改革：
      [ 要提高产能，不像某些企业的老总简单地以为，将工人一班变两班、两班变三班，歇人不歇机器就可以实现产能的翻番。同时，对于如化工类的流程型行业，在生产线设计时已经基本定好了产能的；通过简单的产能管理也不能实现产能的提高；以下可能对离散型的机加行业更有作用]
  A、能不能增加班次，视企业生产产品的复杂性而定。
     一般来讲，机台作业的产品较为简单，交接也简单，可以实现班次的增加。而群组作业一般是比较复杂的产品，特别是按单设计（制造）的大型产品，生产周期都比较长，既对图纸的技术消化有个过程，又不利于交接工作进度；所以，这类就不易增加班次。
  B、能否对作业组织形式进行改革
     如串行操作改为并行操作，大群组作业改为小组作业或机台作业，关键资源替代为非关键资源
  C、分工细化
     如技工专门负责操作，辅助工种专门负责清点配套、转运及图纸借阅等工作。
  D、增加工艺装备
     主要是对加工过程中对设备增加配套的辅助装置，以提高机器生产能力、降低工人劳动强度、加速转运速度等。
 

五、一个机械行业的产能管理实例
1、企业背景
   ◎比较老的一个离散性机加企业，5个车间，100余台设备；无自动化生产线和加工中心，设备陈旧且自动化程度相当低，工艺路线不固定；
   ◎以按单生产居多，产品类型覆盖设备、金属结构件、配件及定制；
   ◎生产类型有：自制、受托加工、委外加工、工序受托、工序委外； 
   ◎在进行了ERP的财务和物流管理后，确定要对产能进行管理，以解决计划执行难，按期交货难，以及产能“相对过剩”的局面。

   根据企业的基础情况来看，实在不具备在现有的ERP系统中进行产能计算和管理的条件；但是，ERP能够看见第4点的问题而视而不见吗？不能，创造条件也要上。

2、解决办法
  1）、各车间按车、铣、刨、磨、钻、镗、钳等建立各工序的标准产能；同时，在各工序下面按关键设备设置关键资源产能；如，车下面的大车、刨下面的6米大刨、铣下面的数控铣是关键资源，对此预计标准产能。
  2）、建立BOM及工艺资料，工艺资料中对必须对应上面的工序及各设备和工种。
  3）、开发计划管理平台，根据BOM展开下达生产任务和工序计划，对工序计划按工序、关键设备、工种进行工作量（工时）统计，并与公司的标准产能进行对比分析。
  4）、根据上述分析结果，可以很直接地得到各车间、各关键设备、各工种的负荷情况；计划部门据此从月初开始，就有计划地指挥各项生产要素的准备，事前做好设备和工种调整，有计划地安排加班。
  5）、生产部门可以清晰、明确地制定各车间的工时完成考核量，随时督促车间的工作进度。
  6）、计划也可以随时查询各车间、关键设备、工种已完成工作量、未完成工作量，既为下月提供产能饱和需求(即，需要多少合同以及哪方面的合同才能满足生产的“胃口”)，也为紧急插单提供客观依据。

  [注：上述解决办法由：ERP系统+开发功能+手工管理实现。]

  虽然，该公司的操作办法，不象真正的ERP系统的能力计算一样相当精确，可能没有达到许多ERP系统产能管理的要求；但是通过上述办法，在该公司实现了产能的事前预测、事前控制、事前调整、事中监督、事后考核，为整个公司的生产经营尽可能地提供了最大的产能。

  以此为例，旨在说明：
   1、产能管理，关键看什么适合于你（企业）？怎么做也取决你（企业）。
   2、通过ERP加强企业管理，不要因为企业没有基础就不上，而是ERP也要为企业创造条件；企业管理信息化（ERP），你不能让企业来等你。
   3、再先进的ERP系统，也要“屈尊降贵”，服从于企业实际。