[原创]工程机械订单管理模式推进

 

一、学习与观念转变

订单管理模式改变了传统的营销与制造部门之间行政指令性的纵向需求、满足的计划体系，搭建了一个平等的、契约式的横向作业平台，这个体系建立了营销与工厂之间的模拟市场关系，因此事业部的运营管理者必须转变和革新观念。

1、整体来看

公司的订单管理，必须围绕存货周转率的主目标来展开，提高装载机存货周转率的最重要的措施就是降低装载机产成品库存、零部件库存，因此，提高营销公司需求计划的准确性、制造部以受控的最低库存当量满足营销公司需求计划、减少超期库存车数量以及合理的零部件库存当量，是必须解决的问题，同时缩短过程周期，提高响应速度是应对市场变化，降低无效库存的作业路线，而产品成熟，质量提高是最主要的基础保证。

2、分开来看

工程机械订单生产模式为营销公司与工厂搭建了高效的信息传递、计划执行平台，对其职能职责及作业规则的调整，有利于建立公司价值链运行各环节之间契约咬合的作业体系，达成各部门权力与义务的统一。

为有效的降低装载机库存量，可以将成品库的管理由营销公司成建制平移到工厂，平移后，装载机入库商检、库存维护、库存当量控制等职能由工厂在统一的质量平台下进行管理，营销公司负责出库商检。

调整后，成品库装载机库存数量、型号、库龄等各类信息直接在制造部内部形成闭环，A类产品的资金占压考核制造部，BC类产品的资金占压考核营销公司，在A类产品的看板式生产的实施，各类产品库存当量、型号的控制等方面，形成了很大的优势。

二、统一思想

推行订单生产模式的主要思想是抓住需求计划提报和生产计划下达这两个关键节点，以提高存货周转率为目标，通过对产品资源的分类，计划流程和组织方式的优化再造，销、产两环节责任、义务在新的条件下的重新界定为手段，全面提高业务的运作能力。

从整体上看，订单生产模式可分为两个阶段：

第一、把市场经济的契约关系理念，引入到企业内部价值链环节之间建立科学的、可操作的制度环境，实物流转指令系统和评价指标体系。

第二、在这种制度环境下，通过责任约束和利益拉动，促进价值链各环节持续开展旨在缩短过程周期、提高终端要求满足的准确性和及时性的一系列TPS改善活动。

1、环节利益一致在做到什么程度上的认识差别

比如，需求预测提前的时间和准确度，需求品种、数量精确测定对销产双方都有利，但提前的周期长了，预测的精度势必下降；

再比如，零部件的标识做到了，对生产组织的先进先出和市场机服务识别都是有好处的，但不同零部件对识别要求程度不同，与实施标识的成本因素需要平衡。

对于此类问题，事业部采取了以目前作业水平为基础，实事求是，加要求提高的政策环境设定的办法。

典型事例是厂内外库存类别结构，由于装载机业务入市时间短、品种多、批量小、PO分析不符合3：7原则，我们设立了库存AA-类比重这一观察项指标暂不考核，而通过AA-类产品交货期短，特殊类产品功能加价等政策引导渠道多销AA-类产品，并坚持统计，摸到规律后再考核。

 2、环节利益相矛盾的问题更需要思想统一

必须客观的承认，无论采用什么样的程度，在各类产品的交货期的长短与库存当量，最大产能建设与允许计划调节量，超期产成品的周期界定，BC类产品拆单后的处置方式等遂多问题上，销、产利益是冲突的。

针对这些矛盾，公司可以根据市场竞争格局比较优势，优先根据各部门资源和业务性质有利于促进业务整体运作水平提高，适当细分，责权利对应四项基本原则。

典型事例是C1类产品细分：

营销公司提出，C类产品按照全过程周期25-28天的交货，用户难以接受，没有竞争优势，面对这样的问题，制造部没有简单的排斥，而是认真分析了所有C类产品资源结构，把其中与AA-类产品共平台，特殊专用件价值较低的C类产品细化出C1类，存储少量的特殊件，把存件数量内的C1类订单交货期缩短为8天，同时，在当旬扣减占用A类产品零部件的产出数量，并规定C1类专用件存储当量由营销公司负责测定，算作制造部占压并管理，但超过规定的存储期限由营销公司承担责任。

在统一的原则指导下，通过实际的流程制度设计实践，使各环节逐步统一了认识。

                                                       （To be coninued)

 

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