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战略业绩管理
战略是根据价值管理来展开的，而业绩管理是围绕价值是否增值作出评价并给予有效激励的！
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2010-1-1 12:7 | [原创]关于商业战略的思考

关键字：商业战略
在企业咨询过程中，我们和企业沟通中，企业方总觉得自己有清晰的战略，但是为什么企业还出现如此多的问题。对此引发我们的思考：
1、商业战略究竟是基于什么思考而来的，在不同阶段思考的重点一样吗？
2、商业战略如何转化为我们的行动方案？通过什么工具呢？
3、商业战略能否有效地变成我们员工的日常工作？
4、商业战略是否能成为员工主动自发去执行呢？
――――――――――
这些都是我们现实工作碰到的关键问题点！所以梵斌管理顾问对此问题，尝试做些阐述，希望能有效帮助大家解决困惑。
1、在企业发展的不同阶段，商业战略思考的出发点是不一样的；
在企业初创阶段，商业战略的思考是如何有效学习，站立原已成功的商业模式基础之上，我们的生产效率、商业效率更加高效，从而获得“红海”竞争的优势；
在企业的发展阶段，商业战略就不能是仅仅思考和别人竞争的问题，而是需要思考我如何和别人不一样。那么这时候的思考方向是：基于产业链中商业模式的思考；
在企业具体的商业战略思考中，首先需要对企业的自我能力有清晰的认识，同时对于商业模式中所需的核心能力要素的发展能有清晰的认识和规划，这样才能将战略意图落实到我们的战略举措当中；
2、……
编辑 | 阅读全文(149) | 回复(2),梵斌管理顾问 发表于 2010-1-1 12:7

2009-12-18 13:5 | [原创]再议绩效指标确定

关键字：管控系统设计 绩效管理 预算管控
在年底，我们开始了明年的预算、明年的管理指标设置。可是许多企业却是财务预算和指标设计“两张皮”、各做各的，好像都设计得很好，可是来年在绩效和薪酬结合的时候，就经常会因为指标的不合理造成薪酬无法根据绩效结果发放，最后只能根据感觉来发奖金了。
那预算和指标如何有效结合？
原来梵斌管理顾问在博客中就提到用财务指标分解到各责任部门，再用非财务指标来进行“支撑”，形成我们的整体指标。
但如何具体操作呢？
1、其实我们在博客中原来就提到了，用杜邦分析系统和EVA或现金流量进行结合，从而将财务指标分解落实到企业的各个环节；
2、根据落实到各部门的各个财务指标，进行传导性分析，需要自己部门或其他支持部门那些管理活动来支撑。这个就是各部门的非财务指标；
3、将财务指标和非财务指标合并，就形成部门或个人的绩效指标体系；
4、最后我们可以利用财务敏感度分析，得到各责任中心/部门的责任大小，从而推导到各部门绩效占薪酬中的权重大小；还可以推导出各财务指标在部门内指标中的各自权重大小；
只有这样才能做到管理的“精益”性，而不是靠我们所谓的“德尔菲……
编辑 | 阅读全文(201) | 回复(2),梵斌管理顾问 发表于 2009-12-18 13:5

2009-12-18 13:4 | [原创]再议绩效指标确定

关键字：管控系统设计 绩效管理 预算管控
在年底，我们开始了明年的预算、明年的管理指标设置。可是许多企业却是财务预算和指标设计“两张皮”、各做各的，好像都设计得很好，可是来年在绩效和薪酬结合的时候，就经常会因为指标的不合理造成薪酬无法根据绩效结果发放，最后只能根据感觉来发奖金了。
那预算和指标如何有效结合？
原来梵斌管理顾问在博客中就提到用财务指标分解到各责任部门，再用非财务指标来进行“支撑”，形成我们的整体指标。
但如何具体操作呢？
1、其实我们在博客中原来就提到了，用杜邦分析系统和EVA或现金流量进行结合，从而将财务指标分解落实到企业的各个环节；
2、根据落实到各部门的各个财务指标，进行传导性分析，需要自己部门或其他支持部门那些管理活动来支撑。这个就是各部门的非财务指标；
3、将财务指标和非财务指标合并，就形成部门或个人的绩效指标体系；
4、最后我们可以利用财务敏感度分析，得到各责任中心/部门的责任大小，从而推导到各部门绩效占薪酬中的权重大小；还可以推导出各财务指标在部门内指标中的各自权重大小；
只有这样才能做到管理的“精益”性，而不是靠我们所谓的“德尔菲……
编辑 | 阅读全文(113) | 回复(0),梵斌管理顾问 发表于 2009-12-18 13:4

2009-12-18 10:48 | [原创]顾客价值的思考

关键字：顾客价值

价值管理，价值创造，这是企业生存的砝码，是营销方案的出发点，是流程优化/再造的衡量标准。

顾客价值是什么呢？企业工作是否在顾客价值提供方面做了什么工作，如何有效评价？

1、顾客需求：表象需求、真实需求、需求偏好究竟是什么？

2、我们能提供这样的顾客偏好吗？用什么方式？这种方式顾客能快速了解吗？

3、最适合这种方式的产品和服务是什么？

4、提供这些产品和服务我们有什么优势？这些优势需要投入什么？

5、在这些投入中的关键要素，我们的不易模仿性有多少？可以延展吗？

通过上述的思考，我们可以对自己企业是否在顾客价值增值环节究竟起到什么样的作用，进行了有效衡量。

只有最好的功效、最优的服务 、最低的价格才是我们顾客所需要的，是我们衡量是否提升顾客价值的判断依据，也是我们企业努力的方向！

编辑 | 阅读全文(151) | 回复(0),梵斌管理顾问 发表于 2009-12-18 10:48

2009-12-18 10:31 | [原创]业绩提升的思维模式

 业绩、业绩、还是业绩！

所有的企业和组织都是围绕着业绩而展开的，那如何有效提升业绩是企业所有者和管理者首先考虑的头等大事！

那我们该如何思考，以获得业绩提升呢？

1、首先对主营业务流程和商业模式的思考，是否符合顾客价值增值，是作为业绩方向是否正确的评价标准；

2、是否已经将业绩评价的习惯落实到企业管理行为的方方面面，通过是否业绩提升有帮助来评价我们的日常管理行为；

3、并且需要考虑业绩评价后的结果又如何有效和员工激励结合起来；

4、管理首先是评价，评价来源于信息。信息系统的构建，从而有效达到评价的有效和真实。但如何构建企业的信息系统，将企业的作业信息、管理信息统一起来，形成应用同构的方案

编辑 | 阅读全文(175) | 回复(0),梵斌管理顾问 发表于 2009-12-18 10:31

2009-12-18 10:18 | [原创]基于价值管理的集团管控模式

关键字：集团管控
 许多集团公司都在考虑如何做好集团管控，发挥出集团的母合效应。可是实际当中，许多企业的集团只是保姆公司或者审计监察公司，只是下属分子公司的简单的物理聚合而已。那么如何才能创造出集团公司的聚合效应呢？
集团公司只是一种组织形式而已，它也是围绕着如何更有效得创造顾客价值而获得提升和突破的。
在顾客价值增值的顾客价值管理活动中，主要有：
1、价值增值流程优化：
客户有效分析－清晰定位－渠道建设－客户获取－订单处理－采购供应－生产制造－物流供应
同时还需要将这个价值增值环节放在产业链中，观察我们对整个产业链条的什么环节具有控制力，以及究竟有多大的控制力，从而获得对整个产业链的控制和整合能力；
2、价值控制流程优化：为了让价值增值环节中的活动统一起来、高效运作；
所以需要信息透明、统一作业：信息系统（计划、会议、管理报告系统的建设）、业绩和财务预算控制的结合、风险控制；
3、价值增值收益分配机制优化：是让参与的人都能高效运作的基础；
对企业产权关系的梳理、对经理人委托代理的设计、对董事会、股东会、监事会等治理机构的运行设计；
 
编辑 | 阅读全文(180) | 回复(0),梵斌管理顾问 发表于 2009-12-18 10:18

2009-11-21 11:37 | [原创]再谈财务预算

逼近年底，大部分企业都在忙年底的营销冲刺和明年的整体预算。可以在梵斌管理顾问接触的企业中，许多企业的财务预算都还在初级阶段，没有对如何开展财务预算、什么样才算有效的财务预算有清晰的了解。
通常有这些想法：
财务预算就是财务部的事情--------------------------
财务预算就是明年我们要赚多少、用多少，什么该花什么不该花------------------
财务预算就是营销牵头，订立明年的整体销售计划后，对公司整体的传导-----------------
财务预算在我们职能部门就是今年的实际发生额进行加减--------------------
财务预算就是每年老板对我们的压力传导，每年都要提高多少，反正每年没有完成，老板也没有招----
当企业的管理人员都是这样想法的时候，我们相信我们企业的财务预算只是应付我们的老板，不是真正意义上的财务预算。
首先财务预算只是一个工具，不是作为企业压力的传导工具或是财务费用的控制，而应该是企业上下沟通，明晰明年整体发展思路，认识企业重点工作和资源如何有效分配的工具。
所以在财务预算中，首先是对企业的外部和内部环境的准确分析和未来情景的分析及应对措施……
编辑 | 阅读全文(249) | 回复(2),梵斌管理顾问 发表于 2009-11-21 11:37

2009-11-21 11:20 | 论流程优化的层次

关键字：流程优化 管理咨询 专家顾问
和咨询业的同行们在一起讨论流程优化的工作，而作为流程优化的业务承受者-企业方却不知道咨询师给予这个流程优化到底帮助企业改进了什么，为此到底需要付出多大的代价，是不是我企业自身可以提升做好的呢？
其实任何的工作都有层次的，不论作为流程的梳理者还是委托方都需要先对流程这个标的要有清晰的认识才行。在具体流程优化工作中，大部分咨询公司只是附带做做，并不是讲流程优化工作作为专案，这时候的流程优化工作，只能说是对流程的梳理和清晰。
而梵斌管理顾问在咨询阶段，就将流程优化的工作和委托方进行清晰的沟通和明确。梵斌管理顾问对流程的定义为：
1、把握细节、提升执行力：在这个流程优化工作，只作用于具体的作业操作流程。它能将我们日常的工作行为进行明确，形成标准工作手册，减少我们的工作差错，提升作业品质。这时候企业的主要改善方式就是ERP系统的导入，从而明确各作业流程，并且形成固化。
2、流程整合、打造竞争力：在通过第一阶段的流程梳理，企业具有最初的产品、服务品质，从而在在激烈的竞争中崭露头角，获得一定的市场份额。可以企业仍然陷于“红海”竞争。这个阶段，企业就需要对产业链整体做分析，将企业自身的……
编辑 | 阅读全文(229) | 回复(2),梵斌管理顾问 发表于 2009-11-21 11:20

2009-11-17 15:37 | [原创]再说能力素质的应用

关键字：能力素质模型
能力素质在应用中有许多的概念，比如盖洛普的才干、麦克里兰的才能模型，还有胜任力、能力素质、任职资格等等。在这样素质当中又如何有效的应用和有效的区分呢？
梵斌管理顾问对人力资源管理中赋予两条主线，一条是业绩管理、一条是能力管理。在业绩管理中，我们可以往上延伸到战略、管控 等价值管理的主线。在能力管理中，我们通过能力管理贯穿整个人力资源的管理模块，通过对人才的能力有效评价，来获得招聘、培训、绩效预测、薪酬等级认定等各个人力资源管理环节。
国内有家著名的人力资源公司认为：能力素质在高层是领导力的体现，在中层是胜任力的体现，在技术和基层是任职资格的体现。看上去是有效的区分了各个概念之间的差距，但却是对能力整体做了一个生硬的区隔。（这仅作为学术的探讨，不是对其理论的攻击，如有不妥之处，请其谅解！）
梵斌管理顾问的观点：
所有的能力素质模型都是来源于“冰山模型”的展开，都是研究人的能力层次和有效鉴定的一种工具。在此我们再看看冰山模型的构架：
Uploads/UserDirs/1/260/103638/1200612260027_18450.jpg
每一个人都存在知识、技能、价值观、自我……
编辑 | 阅读全文(188) | 回复(0),梵斌管理顾问 发表于 2009-11-17 15:37

2009-11-16 9:6 | [原创]业绩管理评估体系的建设 (入选推荐日志，加10币)

关键字：业绩提升
在企业业绩管理中，很多企业都困扰在业绩指标的设计、系统的支撑，造成业绩管理流落于“形式主义”，没有发挥出战略实施的作用。梵斌管理顾问从2000年开始对如何有效成就业绩提升，作出大量的研究，并持续对战略业绩管理体系做出阐述，希望能帮助企业做出整体的业绩改进。在业绩管理1.0中，我们主要从有效竞争的格局中来阐释业绩管理，并从管理模式和营销模式建设两个方面来构建有效竞争的格局！
在业绩评估体系构建中，我们的经验是：
1、根据企业的战略要求和企业自身的管理水平来确定和选择正确的评价标准：
1.1、通过财务指标来阐释战略在年度的运营指标，并层层分解落实形成“包产到户”的财务指标体系；
1.2、再对各层次的财务指标辅以业绩驱动因素的非财务指标，从而形成对各责任中心和人员的整体业绩指标；
2、构建战略业绩管理的操作流程：
通过战略分解形成年度目标，然后进行各职能的差距分析，从而形成年度运营计划（行动方案）。这时候就可以根据方案统一协调、分配资源，形成企业预算管理。接下来是执行和评价过程，并根据评价数据来及时调整和修正战略目标和年度计划。
3、落实激励：
企业的战略通过……
编辑 | 阅读全文(513) | 回复(5),梵斌管理顾问 发表于 2009-11-16 9:6

2009-11-16 8:39 | [原创]企业的改变竞争阶段（业绩2.0）

关键字：卓越业绩提升
改变竞争才能在同质化的行业中脱颖而出，成为行业的领导者。这时候创新战略是我们发展的关键。《蓝海战略》给我们很多的启发，但是仅靠蓝海可以吗？回答是“不行”，我们需要“组合拳”。
1、如何有效发现机会？
机会是给有心的人。如果只是充满“竞争”的观点，那么只能是“针尖碰麦芒”，所以需要我们学会如何避开“麦芒”。这就是蓝海的观点，但是在《蓝海战略》中，没有能告诉我们具体如何执行的答案。
1.1寻找“缝隙”：
市场客群缝隙、渠道缝隙、产品缝隙、品牌缝隙、能力缝隙、收入缝隙、价格缝隙、
2、改变模式（改变竞争格局）：
2.1、差异化定位
2.2、业务运营模式：
基于价值增值的业务系统构建
基于价值增值的能力构建
2.3、财务模式
融资模式
收入模式：盈利的“多元化”和现金为王
轻资产模式
3、有效阻隔：
光靠创新，不学会如何构建竞争隔离机制，是无法取得宝贵的“优势”，只能被大家无情的模仿，成为“先烈”！
编辑 | 阅读全文(237) | 回复(0),梵斌管理顾问 发表于 2009-11-16 8:39

2009-11-13 16:45 | [原创]企业业绩提升系统设计

关键字：咨询公司运作
 
企业业绩提升系统设计
            －徐梵斌
课程背景：任何组织的目的都是为了提升其组织的业绩目标。而如何有效提升业绩，是摆在企业家面前的难题。在企业发展的第一个阶段，企业首先是学会竞争，在同质化竞争环境中如何比别人更高效，从而赢得竞争的胜利。在企业发展的第二阶段，企业的业绩问题将转为如何在行业竞争中脱颖而出，也就是如何和别人做的不一样，这就需要在商业模式上和有效执行两方面进行。在接下来的课题中，我们着重考虑如何高效，在同质化中获得竞争胜利。
适合对象：企业总经理、CEO、人力资源总监/经理
教学方式：案例教学、现场答疑
课程收益：能有效帮助企业构建业绩管理的框架，从而有效提升提业绩
课程大纲：
1、说文解字“企业”－看企业的本质
2、企业追求的目标就是业绩：
业绩的问题需要内部和外部两方面来提升。内部是管理模式的建设，外部是营销模式的建设，只有这两方面的集合才能在竞争中取得胜利！
3、业绩系统的构成（企业管理模式的建设）
3.1、业绩系统的核心：企业定……
编辑 | 阅读全文(269) | 回复(0),梵斌管理顾问 发表于 2009-11-13 16:45

2009-11-12 15:55 | 业绩管理3.0

关键字：业绩管理

 

任何组织的目的都是为了提升其组织的业绩目标。而如何有效提升业绩，是摆在企业家面前的难题。
在企业发展的第一个阶段，企业首先是学会竞争，在同质化竞争环境中如何比别人更高效，从而赢得竞争的胜利。
在企业发展的第二阶段：改变竞争，企业的业绩问题将转为如何在行业竞争中脱颖而出，也就是如何和别人做的不一样，这就需要在商业模式上和高效执行两方面进行。
企业发展的第三阶段：远离竞争，企业竞争的最高级表现和国家竞争一样是文化和价值的竞争，它首先是如何突破自我、重建规则、重构企业价值观。这个就涉及到企业的治理机构、商业模式构建、变革管理、高效执行等多方面的集合。
编辑 | 阅读全文(273) | 回复(2),梵斌管理顾问 发表于 2009-11-12 15:55

2009-9-10 8:11 | [分享]咨询的层次

关键字：咨询境界
在咨询做久了，经常想我究竟在为企业提供什么服务才是企业真正改善的原动力？那就需要了解什么是企业改善的因素。
最近和一位国学家的探讨中，深有所悟，在此和大家分享。
在国学层面上，我们讲“道、法、术、决”。它对应企业管理的各个层级。“决”是口诀、总结，在企业中就是我们的标准操作手册，它是最基本的，却是对企业改善最快速的。“术”方法也，在企业管理中体现为管理技能、操作技巧，他帮助我们和其他人员形成差异，在企业中可以形成知识的优势，从而形成差异化的基础。“法”制度、原则也，在企业中体现发展方向、战略战术，体现企业的管理导向，是企业核心竞争力的来源。
而“道”是何物呢？在老子道德经上的解释：道者，万物之始也。也就是说“道”是万物的根本。是追求万物的本质。在企业管理中是什么呢？笔者的观点是企业的文化，是企业对所有人员的“教化”。没有文化的教化工作，就无法形成统一的思想认识，在行为上也就无法统一。那么企业的“法、术、决&rdqu……
编辑 | 阅读全文(214) | 回复(1),梵斌管理顾问 发表于 2009-9-10 8:11

2008-7-5 17:59 | [原创]五行生变与企业发展 (入选推荐日志，加10币)

关键字：文化与管理
    在中国，我们经常用五行变化来推演人体的健康，用五行生变来看待事务的发展轨迹！
   在五行中的“金、木、水、火、土”是如何演变的？它们之间的关系真的象，“金”象征金属，所以克制木，可以用来盛水吗只是怎么简单的生克原理吗？
  笔者认为五行是根据万物生长发育的原理来衡量的：
 在春天，万物苏醒，开始生长，植物开始向下、向上生长，所以古人用“木”来象征万物向四面八方生长。这就象企业的初创时期，我们需要外部和内部全方面的建设，对外要获得现金流，对内要节约成本，以求得生存。
  在夏天，植物开始停止根系的生长，开始枝叶的发展－向上的发展，以充分获取能量，所以古人用“火”来比喻向上的生长。这象征企业在渡过初创期后，这时更多是关注市场份额的扩大，寻求企业的高速成长。
  到秋天，植物凋零，开始停止生长、停止向终端的生长发育，开始紧缩，所以古人用“金”来形容紧缩。这象征企业需要考虑在高速发展期后……
编辑 | 阅读全文(1343) | 回复(1),梵斌管理顾问 发表于 2008-7-5 17:59
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