战略业绩管理

   笔者在管理过程中始终感受到文化所带来的管理问题，在不同的文化背景下人们会对同样的事务做出不同的反应，从而导致管理的出发点不同。

  我们来看看我们自己－中国人的文化，中国人其实是多种文化的杂合体。中国素来就有以“儒、释、道”的三种文化为正统，同时还夹杂着“诸子百家”等各种学说和观点。以“儒、释、道”的传统文化而言，儒家崇尚“中庸、礼学、纲常”；释家崇尚“苦修、坚忍”；道家崇尚“无为、阴阳、五行轮转”。恰恰就是这三种文化的不同诉求造成中国文化的变通、权衡等文化特点。

具体来说：儒家的中庸、礼学、纲常贯穿了中国封建社会几千年的教育历史，造就中国人循规蹈矩、不求有功但求无过，对待社会更为关注礼仪、人情，讲究论资排辈的心理特征；

而释家所带来了是中国人的“坚忍”，在国外许多人评论中国人拥有最高的“忍耐力”，就是由此而来的。还有是国人讲究通过自身的“苦修”来获得成功，而鄙视通过“人际关系”来带到目的；

最后道家带给我们是最有特色的文化：变通。道家可谓土生土长的宗教，它真正反应中国人内心深处的想法和思维。它主张天下的事和物都有相同的“道”－－一种规律，而这种规律就可以解释为“阴阳变化”。这造成国人在做任何事情都讲究“次佳”理论、讲究权变、讲究思辨。

这三家给中国人的文化带来了综合、有趣的结合，充满着变化。也正因为这样中国文化充满智慧、充满外人难以理解的特性！

 作为管理者，我们需要不断研读我们国家的文化，了解我们国人的思维和行为方式，才更好创建管理的有效性！！

 仅为一家之言，仅供参考。有不同意见，请斧正！！！！

      笔者最近接触了福建的几家企业，都面临着同样的问题，就是企业不是没有引进绩效管理、人力资源管理体系，在企业中施行后效果却都是不很理想。

     为什么会这样呢？笔者认为：人力资源行业起步较晚，而且人力资源管理是从西方引进的，许多企业的人力资源只是照搬而已，没有根据我国的人性进行变化、消化吸收，当然导致了“水土不服：的现象。

   具体原因在于：

  1、在实施人力资源体系中，只有人力资源在做，对企业的各个部门和员工没有进行广泛的、深入的培训工作，使人力资源管理成为企业所有员工的任务；

 2、在实施人力资源管理体系中，往往想一步到位。企业请专业咨询公司或聘请专家设计一整套的人力资源管理体系，就认为接下来只要执行就好。其实人力资源管理体系是涉及企业全面管理的一种管理方法，需要企业逐步适应、逐步改善的，不能一下就给“婴儿”喂“干饭”！

 3、管理的好坏不是最好的管理理论的执行，而应该是是否适应企业的真实状况！许多企业在导入人力资源管理过程太追求完美，导致绩效管理的管理数据太多，导致管理成本太高，等不到应有的效果，造成无法持续实施；

4、对人力资源管理体系的引入，许多是只是在技术、专业手段上，而忽略了企业的管理文化是否能够实施；

5、在实施人力资源管理中，往往忽略了人力资源流程的开发和设计或者就是只有人力资源部门自己知道，人力资源的管理工作变成责任不清；

6、人力资源管理变成只是人事管理的提高版，没有真正在企业的战略实施中发挥作用；

所以要解决人力资源、绩效管理实施的问题，关键还在于从业人员提升自己的专业能力，并能够根据企业的实际状况进行量身定做企业的人力资源管理体系，将人力资源管理真正和企业其他管理体系融合在一起，为企业的整体业绩改进奠定基础！！

因为国内发展时间短，大多数企业还处于企业的创业阶段和刚进入企业发展期，对于企业如何安装西方的战略规划设计方式，进行精确的分析制定并不是太擅长。而且笔者认为在管理实战中，市场是瞬息万变的，不能按照教科书的方式进行“精确制导”，而应该是充分运用企业家多年的管理实战中获得的商业直觉先对市场发展进行假设判断，然后再进行试点求证，以获得对市场的“快速反应”能力和正确的战略决策！

同时在战略规划中，战略分析、战略实施、战略控制的三大模块究竟应该遵循什么样的处理法则？

如何制定正确的战略并有效地实施与控制，及时准确地评估企业的实施情况以及战略与环境的匹配性，以预测经营过程的不正常状态，并及时调整企业战略以获得持续的竞争优势，这是摆在每个企业面前的一个严峻问题。许多企业家将国际上优秀企业的绩效评价方法和工具引入到国内企业管理实践中，但实际的实施效果并不像预期的那样理想。这主要是国内企业没有深刻体会现代绩效管理的战略性，没有很好把握企业战略管理和绩效管理的结合点。

在充分吸收西方的战略分析、战略制定等理性的分析制定方法还需要在战略控制上下足功夫，因为国内市场的变化性较大，作为战略制定者要随时关注战略制定的关键因素的变化，随时调整和修订战略方向；在战略实施控制中要注意战略和绩效的结合，真正能够将战略指标分解到企业的每一个人身上，并在实施过程中及时调整指标值。

所以笔者认为战略管理应该是一个动态的管理过程，作为企业家关注点应该是战略修订和战略绩效管理。在初期的战略制定上可以借助管理咨询专家进行拟定，但需要企业家自身的商业直觉来相结合。

    在中国，我们经常用五行变化来推演人体的健康，用五行生变来看待事务的发展轨迹！

   在五行中的“金、木、水、火、土”是如何演变的？它们之间的关系真的象，“金”象征金属，所以克制木，可以用来盛水吗只是怎么简单的生克原理吗？

  笔者认为五行是根据万物生长发育的原理来衡量的：

 在春天，万物苏醒，开始生长，植物开始向下、向上生长，所以古人用“木”来象征万物向四面八方生长。这就象企业的初创时期，我们需要外部和内部全方面的建设，对外要获得现金流，对内要节约成本，以求得生存。

  在夏天，植物开始停止根系的生长，开始枝叶的发展－向上的发展，以充分获取能量，所以古人用“火”来比喻向上的生长。这象征企业在渡过初创期后，这时更多是关注市场份额的扩大，寻求企业的高速成长。

  到秋天，植物凋零，开始停止生长、停止向终端的生长发育，开始紧缩，所以古人用“金”来形容紧缩。这象征企业需要考虑在高速发展期后，需要进行思考什么才是企业的核心，开始企业的“归核化”发展的道路。

  在秋天到冬天的过渡时期，植物开始营养向果实传递，在孕育生命，所以古人用“土”来表示孕育的开始。这就象征企业在寻求“核心竞争力”求得下一次的孕育、发展。

  到冬天，万物停止成长，所有的能量开展向下积聚，深埋在大地为过冬而准备，所以古人用“水”来表示停滞，储备。这就象企业需要第二次发展时，可能更多考虑在内部制度、流程的创新，而不是外部的发展。

  通过对五行变化和企业发展的规律，不妨思考一下自己企业该如何运作，或许有所“悟”吧。

  “上工治未病”－是中国医学对治疗的最高要求，对于企业管理的的要求也是一样的。

   中医中治疗的关键理论就是：经络不通、五行失衡造成疾病，需要对身体做平衡的调节、疏通经络，就可达到治疗和预防的效果。

   在企业中，经络就是企业的人流、物流、信息流、资金流的运作，当这些“流”不通畅，就是会造成企业的“经络”不通，从而造成病变。对企业的管理中，更多主要不断审视企业的“经络”是否通畅、是否适合顾客价值的创造。

   企业的“上工治未病”需要我们用系统的观点来建设企业的组织、流程等管理构架，从而达到持续的良性经营！

   而很多企业的管理者却是不断在“治疗”已有的问题，做“消防队长”，不断怪罪“执行力”不足，可是是否有问过自己每天做了多少“治疗”未来的事情，在做预防的工作，做系统的建设工作呢？！

    很多企业在招聘上费尽心思，可是苦于没有方法招到人员。就算招到人员，可是人员的实际使用中的绩效表现不高。这些却是造成人力资源中人力成本大幅度提高的原因。

   笔者认为这问题首先是目前企业对人力资源工作的不了解，造成对其工作的“浮躁”。认为：招聘不就是招几个人的事情；我工作多年、从业经验丰富，对人只要聊聊就知道他是什么样的状态，对人员的筛选仅限于面试环节；而且在面试中该问什么，该了解什么却一无所知，只是凭感觉。这样的招聘工作又如何能解决招人难，招到好员工更难的局面呢？

  在招聘工作开展中首先就是“找到人”的问题，主要考虑：我们的“客户”－未来的员工在哪里？我如何让他知道我在招人？他平时最容易接受的媒介是什么？经常聚集的地方是哪里？他们都如何讨论各个用人的单位的？他们最注重企业提供什么？相对竞争者我们有什么吸引他们的？等等。

  在考虑好这些问题后，我们才能知道该对我们未来的同事该做什么，该在哪里找到他们，该用什么吸引他们，如何让他们正面地了解我们。从而做好建立招聘的前期工作－找到人。

  当“找到人”后，就是该如何“找对人”的问题。

  要“找对人”，就是要正确、真实了解一个人是否适合未来的工作，他是否是高效的员工。因为在企业中常常发现高绩效的销售员可能创造的业绩是普通员工的20倍，或换句话说，企业80%的业绩往往是占企业20%的员工创造的，所以如何“找对人”就显得至关重要了。

  这就主要我们建立正确的招聘甄选环节或流程来进行招聘工作，而不是“率性而为”。

 1、收集招聘申请资料，简历初筛；

  2、通过电话初试进行初筛；

  3、通知第一次测试：专业知识和技巧的笔试、笔迹测试、职业倾向测试；

  4、对第一次测试合格的人员进行面试：对应试者过去业绩的了解，了解过去真实业绩、在工作中承担的角色、如何处理工作中出现的问题、其思考的角度等。以真实掌握应试者的才能与岗位的才能要求的契合度。（需要建立企业才能模型）

 在这每一工作流程中，其侧重点不同。通过这样的流程才能有效了解到应试者的专业知识能力、非专业能力和社会能力的全部能力方面，并结合企业的绩效管理政策，相信这样甄选出来的员工才有高绩效的工作表现。

在业绩管理当中，其关键环节在于如何有效设计企业整体业绩评价体系，其指标的设计和标准的设计往往导致许多企业的业绩管理无法执行。在此笔者仅谈谈自己的观点，为大家更深层次的研究做一个铺垫。

在指标体系选择上，大家可以见我的短文《业绩评价体系的选择》。在具体指标的设计上，我们主要谈论对战略角度上如何有效分解出我们的指标。

战略意图的分解目前主要的方法是梳理出关键成功因素并与BSC进行结合的做法，但是企业的关键成功因素是什么呢？关键成功因素主要有：

1、与技术有关的；2、与制造设备、规模有关的；3、与销售渠道建设有关的；4、与组织技能相关的；5、与顾客需求反应速度有关的；等等

如何了解企业的的关键成功因素是取得战略规划和战略实施的关键所在，这时候就需要了解行业的竞争本质在什么地方，你的顾客究竟需要什么，它的盈利模式是什么，等。

如服装行业其成功的关键因素在于如何抓住顾客需求的变化，并能及时传递到生产，从而最快的满足顾客的需求！这时候企业关键环节在于：1、如何把握时尚的潮流；如不同年龄的女性对服装所折射出的内涵要求是不一样的，18-22岁的女性更多是追求个性、差异等，而30岁左右的女性更多追求女性光芒的体现、女人的韵味；

2、在销售中如何有效把握顾客对具体各服装的细微变化，并将这种变化及时修正服装的设计；在追求时尚的过程中还要站在如何有效把握顾客最本质的需要，在此需要上进行衍生自己的服装定位；

如何把握其中的奥妙，只有真正的贴近你的顾客和你的潜在顾客当中，观察他真实的需要！

然后运用递阶分解法分解出企业关键环节、关键流程，并根据企业现状对各成功要素进行评价来确定企业的指标！

  根据不同企业的发展目标和企业管理者的素质来选择企业的业绩评价体系，在做出选择前我们先对企业目前可供选择的业绩评价体系做一个总结：

1、财务模式：

传统财务分析：三张表（资产负债表、利润表、现金流量表）等为主的传统财务分析；

贴现现金流量法：DCF、净现值、内含报酬率；

杜邦财务分析系统：投资报酬率；

2、价值模式：

EVA经济增加值、REVA修正经济增加值、EBM基于预期的绩效管理；

3、平衡模式：

BSC平衡计分卡；

那什么才是你企业所需要的评价体系呢？

我们先撇开企业管理的素质来说，因为管理方法不是先进不先进的问题，而是企业适用不适用的问题，只要你企业适用就是最好的业绩评价体系。因为管理者素质是属于不确定因素，故在此我们不予讨论！

但作为企业发展目标，或者说企业经营最终目的是什么，是为了企业利润最大化、股东价值最大化还是企业价值最大化？

在于不同的经营目的，我们相对应选择不同模式：

企业利润最大化就选择财务模式；

股东价值最大化就选择价值模式；

企业价值最大化就选择平衡模式；

如：股份制企业其产权制度的要求下企业的最终目的必然是股东价值最大化，我们可以考虑运用REVA对高层进行评价，对中基层人员运用EVA来进行评价；

同时因为企业的组织结构也会导致我们选择评价体系的不同。如母公司和子公司的关系为集权管理方式，对于子公司的评价可以选用BSC，而在相对独立运营的分权制度下的子公司可以运用传统的财务分析和贴现现金流量分析来进行评价。

  企业整体业绩提升课程：

1、有效定价撬动企业利润的杠杆；

2、战略本质及有效制订战略；

3、如何选择和制订企业的业绩评价体系；

4、如何驾驭企业的车轮（建立企业的控制系统）；

5、什么才是顾客的真实需求；

6、让你的员工和你一起发展；

7、什么样的薪酬是你需要的；

以上只是大纲，可以根据企业具体情况来设计！

咨询热线：0591-83386887

在企业整体业绩提升方案中关键环节在于：

1、企业战略方向的正确性、动态性；如何制订动态战略管理，针对顾客需求趋势的变化梳理企业核心能力，从而有效制订企业多级竞争优势，保证企业的长期发展；

2、在战略实施和控制中，分成两个方面：

一个是企业内部方面，也就是我们常说的业绩管理，它是追求企业内部效率的提升；

另一个方面是企业外部的提升，如何有效取得顾客真实需求，获得企业行业竞争优势的关键成功因素，及时修正企业的战略方向以防止战略风险；如何合理定价以获得企业利润的最大提升等；

3、激励和控制：

只有业绩提升和我有“关系”，员工才会参与进来。如何合理有效发挥薪酬的效力，让员工和企业“共进退”是业绩管理中的关键环节；

基于市场信息的敏锐反应，基于同构应用系统开发的业绩信息系统是保证业绩得以有效衡量的保障；

     最近和一些企业的营销管理人员在聊营销管理如何做好的问题，发现许多的企业在营销管理上好像感觉比较难，总觉有许多问题是自己无法解决，而企业的老板又没有给予政策，从而导致只是在做推销或销售，根本谈不上营销。笔者的看法是营销管理需要营销人员自身先解决自己的问题，知道营销的关键是什么。复杂的事情简单化，简单的事情重复做。

    在营销关键的基本指导思路是“将你的优势建立在你的顾客需求之上”，以这个观点来指导我们营销管理中的各个环节。如：

    1、在产品定价上，需要你的产品、服务是否具有优势，而且是顾客需求的，这是我们才是顾客定价的方式；同时我们还要根据不同顾客给公司的价值来设计我们的价格瀑布，使公司的利润最大化；

     2、在广告推广上，产品、服务的优势是否能够彰显出来，而且是顾客一看就懂，一看就知道这是我需求的；并且在广告持续推介上要注意产品、服务形象的一贯性；

比如牙膏的广告就需要针对顾客需要来设定，牙膏的最大功能就是保护牙齿和清洁口腔。而纳爱斯牙膏的维c诉求和动画画面就让顾客感觉是小孩子的牙膏，不是成人用品；

    3、你的产品是否对顾客来说，它的替代性是多大呢，如果你的产品替代性越强就说明你越容易被取代，你就越没有价值，那么你的成功几率就越小；

战略管理是引自军事名词，在《辞海》中对战略一词的解释是“军事名词，指对战争全局的筹划和指挥。它依据敌我双方的军事、政治、经济、地理等因素，照顾战争全局的各个方面，规定军事力量的准备和运用”。在英语中，战略（strategy）来源于古希腊的“stratagia”，是一个与军事有关的词语，其含义是指“将军指挥军队的艺术”。将战略的思想和理论运用于企业经营管理中，便产生了企业战略这一个概念，同时也带来了企业经营管理、人力资源、财务管理、营销管理等企业发展相互关联的战略问题。

随着市场经济的不断进步与发展，企业竞争环境越来越激烈，越来越多的企业认识到仅仅靠提高内部效率是无济于事的，企业的生存和发展需要立足于对环境的认识、跟上环境的变化、适应环境的变化。因此企业应有长期的眼光，分析环境的变化，制订企业长期发展的战略目标，并根据战略目标开展企业相关的管理工作。

安索夫于1965年首先发表了《公司战略》一书，从而开始战略管理的兴起。从最早的战略概念到战略规划、战略热潮，一直到20世纪八九十年代的战略学术流派，战略管理成为企业管理中的核心地位。通过对战略学术流派的分析研究，让我们更好、更为全面地了解战略管理理论的全貌。

对战略流派的划分有不同的方法，在亨利.明茨伯格的《战略历程》中根据研究的特征将战略分为设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派以及结构学派；周三多的《战略管理思想史》中将战略管理思想归纳为四个学派：战略规划学派、适应学派、产业组织学派与资源基础学派；赵国杰、于海洋的《企业发展战略的选择》中按照研究观点的“市场位置”划分为主流派和非主流派，其中主流派分为资源配置学派、目标战略学派和竞争战略学派，非主流派分为创新战略学派和人本战略学派等。尽管许多学术流派尽管称呼不同，但它们所代表的理论思想和战略的分析方法是相同的。笔者的认为不管战略学派如何地划分，主要是为了更好研究战略管理形成的机制从而更好地制订企业战略。笔者比较认同周阳敏先生在《企业战略危机预警与应急管理》中的流派分法，并进行了一些修改：

一、静态的战略管理阶段：

资源配置战略学派：是西方战略研究的主流学派，他突出强调战略是目标与资源配置统一体思想中的资源配置。其基本的观点：经营战略的核心是资源配置，是现有资源和计划资源的布置以及外部环境和相互作用的基本模式，企业的战略是由经营战略、资源配置、竞争优势、协同作用组成，其中资源配置起着关键作用；

竞争战略学派：是国内介绍最多的主流学派之一，其认为直接决定企业竞争状态的因素是潜在的进入者、替代品、供应商、购买者和产业内部竞争。基本观点是：竞争战略的关键是确定企业的竞争优势。战略更为我们最为熟悉的三大战略：成本战略、差异化战略、集中战略；

计划设计学派：通过高度系统化的计划方式或其他的理性分析方法来形成战略。其设计学派建立了著名的SWOT模型，但将战略管理静态地划分为战略形成和战略实施两个阶段，割裂了它们之间的动态联系。计划学派则把市场环境、定位和内部资源能力视为制订战略的出发点，其实可以判断它就是竞争战略学派；

二、动态的战略管理阶段：

过程学派（结构学派）：认为战略的形成与发展是思想和行动、控制和学习、稳定与改变相结合的艺术性过程；

三、创新的战略管理阶段：

创新战略学派：提倡创新和企业家精神。其观点：战略是面向未来的，是要冒一定风险的，创新是战略管理的重要方法。在国内对此研究的有吴振海，其代表作《不对称创新》中有比较完整的创新战略思路；

四、战略管理的行为科学阶段：

主要有认知心理学派、企业文化战略学派和社会文化战略学派，其主要考虑的是人在战略管理中的重要作用。

认知心理学派：基本观点是战略选择是由战略决策者运用自身逻辑判断和思维能力处理决策信息，做出战略选择的一个过程；

企业文化战略学派：基本观点是只有强有力的企业文化与战略取向的有机结合，才能起到相得益彰的效果，使战略管理的效果最佳；

社会文化战略学派：通过不同层次的文化对人、群体、社会三者之间的影响作用的比较分析来研究人在战略管理中的作用以及发挥这种作用；

其实不管企业战略管理的学术流派如何划分，关键是如何为我所用的问题，笔者认为在实际运用中可以通过专业的设计方式来取得战略初步方案，然后对企业文化、企业家的风险偏好、相关利益者分析等因素对战略方案进行进一步的筛选，以取得现阶段国内企业家因战略能力的不足而造成多数企业战略确实的状态。

在《2006年中国企业战略执行情况调研白皮书》中调研显示，只有17%的企业有完善的、固化的持续性战略管理流程；83%的企业不能有效的管理他们的战略，无法有效的在企业内执行战略。而前者中有83%的企业管理人员认为他们取得了突破性或卓越的业绩，后者中只有42%的企业取得了类似的业绩。这充分说明完善的、固化的持续性战略管理流程有助于企业获取突破性业绩。

所以笔者的看法是要建立一定的战略管理模式来进而减少战略管理的风险，从而优化企业的战略管理。

在战略管理方面，笔者的看法是战略因环境变化而产生，并为企业适应环境而服务，战略是企业适应不确定性环境的产物，是对企业经营风险的实时动态控制的管理过程。企业战略管理考虑的是如何利用企业自身的有效资源在充满竞争环境下满足企业目标顾客的要求，从而实现企业的价值创造，并在整个战略设计、战略实施、战略控制过程中不断对战略进行风险防范控制，从而确保企业的持续良性经营。

       笔者和一些企业在做改善的时候，发现企业不是没有一套的绩效指标体系，但是就是实施起来非常的困难。这到底存在什么样的问题，会导致这样的状况呢？是没有根据人力资源的理论进行设计还是设计的人员不够专业呢？

      我们一起来看看究竟发生了什么。在企业导入绩效管理过程中，企业管理者往往将绩效管理的改进工作交给了人力资源部门。而人力资源部门就开始根据人力资源管理理论的最新最好的研究成果导入企业，如BSC、EVA等等管理理论与企业进行结合。但这样就真的能够改善了吗？当然不行，其实企业管理不是追求最好最新的管理理论，而是追求企业最合适的管理方法。就象对建筑业的基础泥水匠，我们也要根据企业战略目标给其设计一张平衡计分卡吗。

   在企业实施绩效管理中，我们有几个实施的准则：

1、企业的管理水平和素质决定了评价体系的选择；

2、员工的素质决定了具体指标的设计，要让员工心理清晰了解是如何考核、评价他的工作业绩的；

3、绩效管理一定要从战略梳理开始，这样才能保持方向的一致；

4、人力资源在设计指标中要以从指标部门进行深度的协同，以部门的运营管理为主线来设计，不能本末倒置，自己设计给指标部门执行；

5、在指标设计中一定要把握重点，不要妄图面面俱到，最后导致绩效指标的失效；

6、指标的设计要防止“从众”心理等主观因素的出现；

7、指标要形成体系，对指标形成分解，落实到子指标或子子指标上，从而落实到点，减少主观臆断；

8、对确实无法形成量化的指标，也要形成定性等级描述和实例证明，来减少主观评判；