业绩增长炼金术

关键字：业绩管理

从业绩增长的三个维度进行全方位阐述；
业绩管理的纵向-系统构建、业绩管理的横向-职能完善、业绩管理的时间维度-公司发展
1、业绩管理之系统构建：
围绕从战略情报收集、战略分析、战略策划、战略目标设定、战略分解、战略执行、战略反馈等方向构建业绩管理系统； 
2、业绩管理与公司发展：
公司从小到大，在发展的不同阶段，公司将面临不同的业绩增长瓶颈，同时还存在不同的业绩“陷阱”，如何规避陷阱、突破瓶颈是管理者最需要研究的。
 
3、业绩管理与职能完善：（商业模式与职能管理）
业绩是公司发展和存在的最根本目的，当在业绩增长中，如何不能保证“身体机能”的完善，那么最后业绩只能是“水中花、镜中月”。
业绩提升不能仅仅是一个口号，而是需要我们在管理的各个方面进行仔细的衡量，从而寻求业绩增长的动因。
在公司职能中，财务、人力资源、营销品牌、供应链、研发体系、信息系统、风险控制系统等都需要考虑在业绩整体增长中应用什么样的管理模式来进行适应。

关键字：战略管理 战略实施

 

关键字：领导能力 企业发展

昨日学生在网上交流，说其在的企业状况，最多的一句话就是“老板老是骂人，所有人都怕他”
我不禁为这个老板悲哀，如果一个企业做到这种程度，可能不是他希望的，但是他又能如何呢？因为长此以往，企业将丧失人心，企业失去凝聚力，那么企业将朝不保夕呀！！！
可反回头，我们想想为什么老板总是板着脸、老爱发脾气？究竟是为什么？
笔者曾经也做过职业经理人、老板，现在回想起来，当年也有怕被骂和想骂人的场景，所以也常常不停地反思自己，现在看来这其中不能将错误怪罪到某个人身上，但却都需要每一个都反思自己的工作做到位了没有。
在企业中，老板的职能缺失，老板做了部门经理的事情；经理做了员工的事情；员工反过来考虑企业未来该何去何从的“战略问题”，这就是我们常说的“企业怪圈”现象。那为什么会发生呢？这就需要这个怪圈里面的人都好好思考一个，当然更多的是我们企业的老板和我们职业经理人！
企业对外部环境了解的不清晰、不透明，导致企业未来发展方向的缺失，这时候企业的老板只好追求短期收益。而在追求短期收益的情况下，我们的管理行为就丧失了判断的标准，就像我们在平常状态下……

关键字：营销管理 品牌管理

在每一年的企业开年，许多企业往往提出了企业的年度经营计划，可是年度经营计划往往都是领导对形势进行初步的判断后，提出全年企业的经营目标是提升多少的销售业绩或利润，然后从营销部分解到各大区、各渠道终端，然后就传递给生产、研发、物流等主营业务链上的各个部门，最后是后台职能部门为保障完成业绩任务应做的服务和支持工作，最后就是总和、相加形成企业的年度经营工作，但这个是企业的年度经营工作吗？营销工作作为企业的排头兵是这样工作的吗？
回答：不是！！！
企业的营销工作不是领导意图的分解！应该是市场真实工作的体现！！
可是往往企业的营销总监（营销副总）却不清楚营销工作怎么开展，以什么为根本。说到这里，可能有人说，不就是企业的战略目标对营销工作的分解，那当然就是领导的工作分解呀。呵呵，其实不然。企业的战略从哪里来？是从市场、竞争环境中来，企业战略是企业对未来工作的规划、是对企业内外部工作的规划、是企业获得持续生存、发展的基础工作。
在企业战略中，我们就常说需要对企业的行业环境、竞争状况、技术发展状况、顾客需求等进行全面的分析，力求对企业未来生存的外部环境进行尽可能的研究，从而掌握“预期”、……

关键字：管理咨询 业绩提升

很多企业界的朋友时常会问什么是业绩管理？业绩管理和绩效管理的区别？业绩管理究竟是对企业的哪个方面进行调整？
其实总结一句话就是“业绩管理提升企业的什么方面？”，我需要吗？是的，如果没有搞清楚这个定义，我们就不能有很好的沟通平台，在具体运营管理中，就会理解错误。
业绩管理从字面上理解就是对业绩的管理，对企业如何有效整体提升业绩的管理行为的研究，其就涉及到企业的内部和外部工作的研究。
企业管理的工作其实很简单，就是处理好两个人的关系，一个是顾客的关系、一个是员工的关系。
顾客的关系的管理就是企业的外部工作，如何满足顾客的需要，让顾客了解到企业的产品/服务、让顾客愿意尝试、让顾客转化为忠诚的客户。这是企业通过品牌营销的外在市场的工作，达到提升企业业绩。
员工关系的管理是企业为了满足顾客需求，从外部转递到企业内部的工作内容，通过组织员工，让员工尽可能主动自发工作，提升工作效率、最大程度达到顾客需求的成本、质量等要求的一系列工作。通过满足员工需求，企业赢得竞争的能力，在竞争环境下最快、最好满足顾客需求，完成企业的内外部的循环。
所以企业的业绩管理应从企业的内外部两个方面对影响业绩的因……

关键字：业绩增长

       所有的企业和组织都需要业绩增长，但业绩增长有什么样的方式呢？
　　梵斌管理顾问通过多年的企业咨询、辅导，对其总结为业绩增长的三个模式：
　　1、业绩一般性增长：
　　企业的业绩一般性增长，就是企业的质量型增长模式，通过企业对经营效率的提升获得企业的业绩增长模式，一般有；经验曲线增长、规模效应、技术引进等方式；
　　2、业绩突破性增长：
　　企业的业绩突破性增长，就不仅仅是运营效率的提升，更多是企业结构的突破，我们也常称其为业绩结构性增长模式。其主要的方式有：流程再造、价值曲线改变、渠道突破、产品结构突破等；
　　3、业绩持续性增长：
　　每个企业和组织都希望能获得企业持续性增长，那什么是持续性增长，我们常称它为持续复合性增长或永续增长模式。结构性增长是自我的突破，而持续复合型增长则是对产业链、整体竞争环节的一种突破和应用，比如化妆品和医药的连锁和依托；夜场和餐饮中的烧烤形式的结合、各自产业集群等，就像我们常说的“一条龙”服务。这种业态模式，是建立在产业之间的相互促进、相互支持，围绕顾客价值而进行的深度开……

关键字：管理者

一日，和咨询企业的管理层座谈，大家谈起管理者的职责。这间大家都有各自的见解，但何谓管理者、何谓管理呢？
管理者顾名思义是从事管理的人，那么管理就是什么？管理者的职责就基本上确定了。
笔者的见解为管理者就是从事例外管理之人，将例外事件尽可能例行的流程，并监督大家按流程办事。
1、许多名为管理者的职业经理人永远身体力行，每日处理日常事务，那么其价值增值体现在哪里呢？日常例行事务的处理的原则就是：能放下尽量放下，能落到最基层，就落到最基础员工身上，保证事务的高效运行；
2、管理者的第二重要职能就是将例外事务尽可能变成例行流程，只有例行的流程才能减少对人员的依赖，减少系统的误差。同时才能转变为知识，才能让更多的人掌握，从而获得能力的提升。
3、管理者就是帮助大家执行既定的流程，只有按有效的流程办事，才能有执行力。
企业里许多老板经常讲一句话“我的战略非常清晰，都是员工执行力不行”，但是执行力是什么？好像太多的企业家并没有想明白这回事！其实执行力就是按既定的流程办事的能力，当一个企业整体人员都能按照其设定的流程办事，企业执行力那将是最好的。而企业家所说的战略其实就是对企业未来的预期（……

关键字：商业模式

主营每年都有所谓的管理时髦名词，都引发许多企业家和职业经理人跟风。跟风未尝不是好事，但一味的跟风而不能实际运用，那只能是害人害己。
目前许多人都出书，都写商业模式，好像企业经营不好、不是优秀的企业都因为其商业模式的问题。固然有商业模式不当的原因，但是否还有很多人的因素呢？
而且许多人把商业模式说的好像十分高深的样子，其实商业模式不就是对我们现有的产品/服务、我们的顾客、我们在产业链中的地位、我们企业自身的能力进行重新思考、重新定义，最后对企业的运营系统、主营业务流程、盈利分配方式进行重新规划的一种管理方式。
说起来就像前些年时髦“流程再造”一样，这些管理的名词只是提醒我们不忘根本：作为一个企业，其价值的体现来源于对什么的顾客提供了什么优于竞争者的价值！
以笔者的观点，万变不离其宗:
1、我们需要不断在顾客偏好、产业链格局、自身资源能力，这三个方面不断追问和分析，并据此对企业的主营业务流程不断进行流程优化和塑造于此相对应的能力；
2、同时加强和产业链的合作者和顾客之间的联系，保证企业的控制力。
3、并最终在盈利模式和业务运营模式形成有别于竞争者，发挥出自己企业独特资源和能力优势……

关键字：公司治理

在对企业服务的过程中，我们常看到企业的各种格局以及这种结构最后导致企业的各种行为取向，最后形成各种企业的结局。
这就是我们经常讲的，企业治理结构导致企业行为，企业行为导致企业绩效，企业绩效又将影响到企业的治理结构，并且它们又反向影响。
但说起来像那么一回事，可是实际中，大多数企业对于公司的治理结构并不清晰究竟是什么！到底公司治理结构需要怎么构建，则更是无从谈起。
那公司治理结构究竟会造成企业什么样的问题呢？不妨我们来一起看看：
1、大股东侵害小股东利益；
2、小股东坐“随风车”，小股东不作为；
3、执行董事不“懂事”；
4、总裁究竟是战略层还是执行层？
5、监事会是董事会的监事会还是股东大会的监事会，它究竟监事什么？
6、董事会是怎么考核？董事又该考什么？
这仅仅是我们稍微的列举，还有很多我们看似经营的问题也是治理结构所造成的。
所以时到今日，我们应该真正关注我们的公司治理究竟做好没有？我们在不同的时期适合什么样的治理结构？不同的治理结构之间如何相互的转化？
治理结构就像我们的“车身架”，企业的所有经营行为都是来自于其架构，就如我们常说的……

关键字：战略管理 战略制定 战略实施

在笔者咨询过的企业里，许多企业最为担心的就是企业的战略目标如何分解到我们的职能战略、分解到我们的年度规划当中！
许多企业在做战略规划的时候，常常因为思路不清晰，造成：
1、将战略误为营销策略：每年只是思考如何完成经营目标，根据经营目标考虑通过什么营销手法来达到；
2、将战略分解当成营销目标的分解；为了完成营销任务，各职能部门应该做什么支撑；
这是战略分解吗？不是，则是经营分解！战略分解是要根据企业性质来的，比如一般的制造型企业，其战略重点是什么？是品质，是围绕顾客偏好和顾客价值最大化的品质功能设计！所以制造型企业的职能战略的重点在于研发技术战略！
通过企业的技术树的梳理，构建企业关键技术突破策略，完成企业的整体战略的技术支撑点。因为只有技术上的先导，才能使销售成为“多余”，那才是我们需要的营销。
所以梵斌管理顾问对制造企业战略分解中，往往将这个企业所处的行业技术发展、技术关键瓶颈等进行深入了解，从而得到这个企业的技术战略，并在这个基础上和企业整体战略相互呼应。
并在此基础上，我们通过战略重点、盈利状况、市场现有地位的分析，梳理出企业的产品格局，从而确定各品类产品的营销策略。
有……

关键字：战略管理 战略分解 预算执行

快到每一年财务部门开展财务预算的时间了，今年您的企业准备怎么做好企业的财务预算呢？
1、是否还是在去年的基础上进行局部的调整呢？
2、是否和经营预算结合起来了？
3、是否是基于营销部门对明年的销售预测而产生的生产预算、职能预算呢？
4、是否在考虑投资时，分不清重点呢？是否应该做投资呢？
可能有太多的问题，会困扰着企业的财务总监或财务经理！可是他们又无法解决这个问题，只好做些微调，就当成明年的预算申报了。到具体执行的时候，就难免又碰到以下问题：
1、总是突破预算，或预算不执行；
2、太多的预算外项目，所以总是流行一句话“计划赶不上变化”；
3、预算和绩效考核不敢挂钩，如果真的挂钩了，大部分经理的工资就发不出去了；
4、为了适应经营，只好财务部门调整预算，并给自己借口说“动态预算”；
总结一句话：预算归预算，执行归执行；老板一句话，财务跟着转；
呵呵，是不是很多企业都是这样的状况呢？真是值得我们好好考虑一下，究竟是什么原因造成这样的局面的？
依梵斌管理顾问多年的企业咨询案例分析，我们认为这局面不是因为别的，是因为企业的“中心思想”的确实或不清……

关键字：业绩管理

笔者在推广业绩管理中，常有人问你说的业绩管理真的有效吗？
其实业绩管理不是包治百病的灵丹妙药，它只是一种管理工具，是为企业管理服务的工具。只是这个工具是对目前各管理工具做了一个有效整合，帮助企业建立系统的管理手段。
比如我们在软件业中，我们常将ERP、CRM、HRM、BI等等，在这些软件中，我们需要如何看待呢？作为企业管理者需要运用BI（商务智能系统）将各管理模块和作业数据结合起来，通过系统的数据挖掘来发现企业执行战略的情况，并能对具体问题进行深度分析，帮助企业适时控制和分析战略。
那么业绩管理系统也是这样的系统整合。企业都是围绕业绩获展开的，业绩获取首先要解决企业的正确发展问题，然后是高效经验问题，最后是修正反馈问题。
而在企业正确发展问题中，一种是企业竞争问题，一种是行业结构突破问题；
高效经营就是我们常说的各模块如何有效运营的问题，比如品牌管理、营销队伍管理、人力资源管理、财务预算管理等等；
而修正反馈问题是企业常常最容易忽略的。许多人会认为我只要有了方案，大家执行就好，这是大错特错的想法。企业是人组成的，就需要根据人来进行调整。所以反馈机制、修正机制、执行机制、奖惩机制是保证企业业绩管理的……

关键字：薪酬设计

笔者在企业辅导过程中，常发现企业做薪酬的目的有几种：
1、通过薪酬的结构调整降低成本；
2、通过薪酬设计来达到激励员工；
3、通过薪酬和绩效的结合，达到奖金发放规范化；
还有种种，但主要目的是在不突破成本或有限范围内提升对员工的激励，可是员工的激励因素是多种多样的，不是简单和绩效挂钩就能达到有效激励的。
比如笔者辅导的一个企业人力资源部就问一个问题，如何对技术人员的激励，同时解决技术人员的行政等级。
在薪酬设计中，我们需要对各种岗位进行价值衡量，以保证在企业整个系统中能相对公平反应出各岗位的价值，这有很多种方法，比如海氏、多元回归分析等，这解决各岗位的相对价值。
而人力资源部经理所问的问题是另一种薪酬设计的方式，他将企业人员先相对分为三六九等，比如经理级、主管级、员工级等等，然后再在这个等级中根据经验判断或其它判断方式将经理、主管再区分为几等，于是技术人员就有了相对的行政级别。
在技术人员中，关键是其能力的体现和技术转为企业价值的行为和结果。而这个往往是困扰企业最关键的问题，许多企业觉得绩效薪酬难，而研发技术人员的绩效和薪酬更难。
其实在技术人员绩效和薪酬问题上，我们还是需要追根溯源，看看技术人员有什么……