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2009-3-30 20:26 | [原创]集团管控模式

关键字：集团管控
在集团管控设计中，有许多的模式，在管控中究竟我们采用什么样的方式呢？
首先在集团管控中，我们最重要就是：
1、下属分子公司是否会对母公司产生妨害，主要是其经营行为和战略方向是否在母公司范围内产生增值；
2、对各分子公司的人、财、信息这三大系统，母公司如何掌握；
3、如何有效评价各分子公司的业绩；
4、各分子公司之间如何协作，发挥集团效应；
所以我们针对这几个方面的问题，我们提出集团管控的六大系统建设：
1、战略/风险控制系统：关注战略如何制定、战略关键因素的偏差调整、运营风险控制；
2、业绩管理系统：针对集团及各分子公司具体的竞争战略，如何有效分解战略并落实到部门、个人，从而形成有效的三层面业绩管理体系；并于财务预算体系结合，从而落实在经营管理的各个层面；
3、信息管理系统：通过应用同构信息系统的建设，将企业的SCM、ERP、CRM等企业管理软件结合起来，构建企业的信息平台，利于集团有效把控下属分子公司的各经营信息；
4、会议管理系统：集团的管理、政策的贯彻落实，通过集团到下属各分子公司各个层面的会议、各类型的会议得以落实和纠偏；
5、协调经营系统：各分子公司要在集团中得到集团协作效应，就需要集团建立协作经……
编辑 | 阅读全文(273) | 回复(0),梵斌管理顾问 发表于 2009-3-30 20:26

2009-3-25 15:19 | [原创]关于能力素质运用的思考

关键字：能力模型
在笔者给企业做人力资源咨询过程中，感觉企业往往试图通过前员工的绩效来评定一个员工的能力。笔者觉得这个观点是错误的！
在企业用人的标准中，有三个：品德、能力和业绩
品德是用不用这个人的标准；能力是给不给这个岗位的标准；而业绩是给不给这份工资的标准；这三个构成一种递进的关系。
能力同时包含两个层面：知识和技能；态度、动机和特质。在知识和技能方面可以和岗位价值模型中的知识和技能做一个良好结合，这里的知识和技能只能表现为是否为“合格”员工的特性；而在态度、动机、特质等能力，我们通常认为是绩效才能，是鉴别绩效优秀的特征，这时候我们通过能力素质模型来确定。
在我们经常说的能力素质模型中，就对品德和能力做出规定，希望通过能力素质的评定来筛选人员，预先得知这个员工是否未来能够创造出好的业绩来。企业可以在预见风险度的前提下用人，最后才根据员工的实际业绩来调整给予的薪资。
所以能力素质模型尤显得关键和重要！
能力素质模型主要分为：核心才能、可迁移才能（管理才能）和专业序列才能
核心才能是根据企业的核心价值观和企业文化来进行确定的，自白地说就是企业找什么样的人才算“志同道合&rdquo……
编辑 | 阅读全文(245) | 回复(1),梵斌管理顾问 发表于 2009-3-25 15:19

2008-10-9 18:42 | [原创]财务指标是否就是历史的？

关键字：业绩管理 绩效指标
    在业绩管理中，关键就是指标体系的设立。在指标设立上我们通常选择财务指标和非财务指标，而财务指标的定义都是历史的、结果的的指标，非财务指标则是未来的过程的指标。所以在业绩管理中，我们引入了财务指标和非财务指标的平衡模式－BSC来进行衡量企业业绩。
  但财务指标是否就是历史和结果的指标呢？
   梵斌管理顾问的答案是“不”！
   1、在传统的会计核算中，会计数据的取得都需要一个时段，所以我们得到的报表都是滞后的，但是现在信息系统的的及时反馈和预测技术的应用，我们可以有效、及时的结算在任何时点的企业业绩核算；
   2、在全面预算管理中，是对企业未来的预期管理，是对企业经营的预算和财务的预算。通过经营活动的预算得出在资源上的分配，从而有效得出财务预算。同时我们通过财务预算的偏差管理得出业绩好坏的衡量；
   3、在非财务指标中大多数指标存在相关性差、无法叠加计算的问题，而在财务指标中，因为指标标准是统一的，对于横向、纵向等叠加计算和比较都非常容易；……
编辑 | 阅读全文(740) | 回复(1),梵斌管理顾问 发表于 2008-10-9 18:42

2008-10-9 17:54 | [原创]人力资源的效益分析

关键字：人力资源成本 人力资源收益
     在企业投资中分为实物投资和非实物投资两个部分，在实物投资中分为固定资产投资和货币资金投资。而非实物投资就是人力投资。
    在实物投资中，其收益比较容易测量和评估，其可分为为资金利息成本和资金机会成本，在企业具体会计核算中统称为资金平均成本。
    在非实物投资中，人力资源会计是目前管理会计中的新分支，它是计量人力资源投资收益和费用的会计方法。但具体核算中，如何核算人力资源带来的收益呢？目前仅对此有些理论的阐述，但具体的测算方法属于空白的领域。梵斌管理顾问提出解决的思路供大家参考！
   人的收益应来源其价值的体现，那么问题就转化为价值测量的问题。人的价值贡献可用超出企业的实物投资所带来的收益增长来测算。
   所以人力资本带来的收入可理解为企业收益减去企业实物投资成本所得出的价值增量，这就和EVA的概念就不谋而合了。
    在具体测算中可以将EVA值进行调整得出人力资源收入，再减去人力资源的历史计量成本得出人力……
编辑 | 阅读全文(852) | 回复(0),梵斌管理顾问 发表于 2008-10-9 17:54

2008-10-7 21:5 | [原创]《商务沟通和交流技巧》

关键字：商务沟通 交流技巧
 
在企业内外，我们都面临和顾客、上级、下属、同事之间的交流，可是在人际交流中我们面临多种问题和困难。如何有效传递企业的文化、如何将企业政策合理有效的解释、如何让新入员工通过有效沟通迅速融入企业的大家庭、如何准确表达我们的意思给我们的客户等等。在实际交流中经常会抱怨或者听到别人的这类抱怨“这不是我的意思”，“你还是没有听懂我所说的”或者“看来你没有抓住重点”。在我们进行各种信息传递时，经常都会出现一些障碍，以致引起我们传递意图的误解。
笔者整理了我们在工作、生活中的交流问题，全面分析了商务交流的实质，帮助受训者快速掌握交流的技巧，提升交流水平。
课程大纲
1、交流过程：
交流目标
非语言交流
场景和背景
交流的障碍
如何有效策划交流
2、有效的口头表达
讲话技巧
讲话因具备的特征
3、倾听
倾听－被忽视的技能
提高听力的理由
有关良好倾听的10条建议
4、非语言交流
附加交流和言外之意
沉默
时间
身体语言和人体动作学
语言交流和非语言交流的矛盾
5、面谈
面谈的缺点
面谈的目的
如何对面谈进行计划
组织面谈
如何提问和调查
6、群体内的交流
群体的优势
群体的缺点
……
编辑 | 阅读全文(1324) | 回复(0),梵斌管理顾问 发表于 2008-10-7 21:5

2008-10-7 20:57 | [原创]《基于顾客价值和核心竞争力的人力资源规划》

关键字：培训与发展 人力资源规划
 
企业间的竞争是人才的竞争。而围绕“人”产生的许多问题却始终困扰着企业的老总们和首席人力资源官。产业多元化的发展对专业化人员的需求缺口，企业基于增强竞争力的规模扩张却受限于员工素质能力，人工成本的不断增长却无法维持对核心人才的吸引等问题影响了企业发展进程，削弱企业的竞争能力，最终导致企业战略目标无法实现。
如何有效分析和预测“人”这个最为活跃的因素对企业可能的影响，这就是人力资源规划的功能，它帮助企业发现现有人力资源和未来发展的差距，通过分析产生差距的原因，明确未来人力资源开发培养的方向和途径以及面临的潜在风险，并且设计和调整相应的政策和制度，以保证及时适应未来的环境变化，为实现人员的合理配置和有效使用创造条件。
但如何使人力资源规划和企业未来的发展相适应，通过人力资源规划带动人力资源的其他管理模块为企业战略服务，是人力资源发展的关键。
课程通过对顾客价值维度模型、企业核心竞争力构建等方面提出企业战略对人力资源规划的要求，使得人力资源规划做到与企业战略的适配。并针对人力资源规划中的难点和重点－基于流程的组织设计和企业组织定编进行阐述。
……
编辑 | 阅读全文(889) | 回复(1),梵斌管理顾问 发表于 2008-10-7 20:57

2008-10-7 20:43 | [原创]品德、能力素质和绩效的关系

在人力资源管理中，我们经常提到的一些对人的要求：品德、能力、绩效。其三者之间到底存在什么关系，都应用在哪里呢？

梵斌管理的看法是：

1、我们常说用一个人要“德才兼备”，其实就告诉我们首先是以“德”来选人；

品质和德行是用不用人的标准！

2、能力代表这个人未来能否创造业绩的预期，是能否胜任职位的关键；

能力素质是给不给谋职者这个职位的标准！

3、绩效是创造企业业绩的关键，管人就是让雇员创造尽可能大的绩效；

所以绩效是评价是否用好人的标准！

所以在企业招聘中应该注重的标准是：品德和能力。在使用人时是注重员工的绩效发挥！

编辑 | 阅读全文(887) | 回复(0),梵斌管理顾问 发表于 2008-10-7 20:43

2008-7-5 17:59 | [原创]五行生变与企业发展 (入选推荐日志，加10币)

关键字：文化与管理
    在中国，我们经常用五行变化来推演人体的健康，用五行生变来看待事务的发展轨迹！
   在五行中的“金、木、水、火、土”是如何演变的？它们之间的关系真的象，“金”象征金属，所以克制木，可以用来盛水吗只是怎么简单的生克原理吗？
  笔者认为五行是根据万物生长发育的原理来衡量的：
 在春天，万物苏醒，开始生长，植物开始向下、向上生长，所以古人用“木”来象征万物向四面八方生长。这就象企业的初创时期，我们需要外部和内部全方面的建设，对外要获得现金流，对内要节约成本，以求得生存。
  在夏天，植物开始停止根系的生长，开始枝叶的发展－向上的发展，以充分获取能量，所以古人用“火”来比喻向上的生长。这象征企业在渡过初创期后，这时更多是关注市场份额的扩大，寻求企业的高速成长。
  到秋天，植物凋零，开始停止生长、停止向终端的生长发育，开始紧缩，所以古人用“金”来形容紧缩。这象征企业需要考虑在高速发展期后……
编辑 | 阅读全文(1012) | 回复(1),梵斌管理顾问 发表于 2008-7-5 17:59

2008-2-28 21:28 | [原创]战略业绩管理体系介绍

关键字：战略管理
 
战略业绩管理对企业整体业绩进行管理的系统，它涉及到战略分析、战略方案策划、战略评估、业绩评价体系选择、业绩控制体系、业绩评价、战略风险防范、动态战略修正/修订等，并对企业各管理模块（战略、人资、营销、财务等）进行系统整合，以利于企业整体业绩提升的综合的管理系统/模型。它是一项系统性的工程，要求企业在全过程、全方位参与，与计划、组织、领导和控制等所有管理活动发生联系。它包括三方面内容：一是根据企业的内外部环境、顾客价值需求、企业特有资源和能力等对企业战略目标的设立；二是围绕企业战略制定科学规范的业绩控制和评价体系，牵引企业各项经营活动始终以战略为中心来展开；三是依据业绩管理制度对上一个业绩循环周期进行检查，对经营团队或责任人进行绩效评价，并据此进行价值分配和权力分配。
 英国的MCI国家标准，其中规定管理工作的中心目的是“达到组织目标并不断改善组织的业绩”也就是说管理者的工作是融合在业绩管理当中的。业绩管理是企业管理者角色的核心特征。换句话说，业绩管理是现代企业管理的核心内容。有效的业绩管理是企业战略实施的途径和载体，又是企业价值分配的基础，它……
编辑 | 阅读全文(1610) | 回复(3),梵斌管理顾问 发表于 2008-2-28 21:28

2008-1-10 16:57 | [原创]中国文化给国人带来了什么？ (入选推荐日志，加10币)

关键字：
   笔者在管理过程中始终感受到文化所带来的管理问题，在不同的文化背景下人们会对同样的事务做出不同的反应，从而导致管理的出发点不同。
  我们来看看我们自己－中国人的文化，中国人其实是多种文化的杂合体。中国素来就有以“儒、释、道”的三种文化为正统，同时还夹杂着“诸子百家”等各种学说和观点。以“儒、释、道”的传统文化而言，儒家崇尚“中庸、礼学、纲常”；释家崇尚“苦修、坚忍”；道家崇尚“无为、阴阳、五行轮转”。恰恰就是这三种文化的不同诉求造成中国文化的变通、权衡等文化特点。
具体来说：儒家的中庸、礼学、纲常贯穿了中国封建社会几千年的教育历史，造就中国人循规蹈矩、不求有功但求无过，对待社会更为关注礼仪、人情，讲究论资排辈的心理特征；
而释家所带来了是中国人的“坚忍”，在国外许多人评论中国人拥有最高的“忍耐力”，就是由此而来的。还有是国人讲究通过自身的“苦修&rdquo……
编辑 | 阅读全文(2703) | 回复(17),梵斌管理顾问 发表于 2008-1-10 16:57

2007-11-27 12:43 | [原创]为什么实施绩效管理这么难？ (入选推荐日志，加10币)

关键字：绩效与薪酬
      笔者最近接触了福建的几家企业，都面临着同样的问题，就是企业不是没有引进绩效管理、人力资源管理体系，在企业中施行后效果却都是不很理想。
     为什么会这样呢？笔者认为：人力资源行业起步较晚，而且人力资源管理是从西方引进的，许多企业的人力资源只是照搬而已，没有根据我国的人性进行变化、消化吸收，当然导致了“水土不服：的现象。
   具体原因在于：
  1、在实施人力资源体系中，只有人力资源在做，对企业的各个部门和员工没有进行广泛的、深入的培训工作，使人力资源管理成为企业所有员工的任务；
 2、在实施人力资源管理体系中，往往想一步到位。企业请专业咨询公司或聘请专家设计一整套的人力资源管理体系，就认为接下来只要执行就好。其实人力资源管理体系是涉及企业全面管理的一种管理方法，需要企业逐步适应、逐步改善的，不能一下就给“婴儿”喂“干饭”！
 3、管理的好坏不是最好的管理理论的执行，而应该是是否适……
编辑 | 阅读全文(3839) | 回复(24),梵斌管理顾问 发表于 2007-11-27 12:43

2007-9-28 9:22 | [原创]关于现阶段国内企业的战略管理的思路 (入选推荐日志，加10币)

关键字：战略管理 战略流派
因为国内发展时间短，大多数企业还处于企业的创业阶段和刚进入企业发展期，对于企业如何安装西方的战略规划设计方式，进行精确的分析制定并不是太擅长。而且笔者认为在管理实战中，市场是瞬息万变的，不能按照教科书的方式进行“精确制导”，而应该是充分运用企业家多年的管理实战中获得的商业直觉先对市场发展进行假设判断，然后再进行试点求证，以获得对市场的“快速反应”能力和正确的战略决策！
同时在战略规划中，战略分析、战略实施、战略控制的三大模块究竟应该遵循什么样的处理法则？
如何制定正确的战略并有效地实施与控制，及时准确地评估企业的实施情况以及战略与环境的匹配性，以预测经营过程的不正常状态，并及时调整企业战略以获得持续的竞争优势，这是摆在每个企业面前的一个严峻问题。许多企业家将国际上优秀企业的绩效评价方法和工具引入到国内企业管理实践中，但实际的实施效果并不像预期的那样理想。这主要是国内企业没有深刻体会现代绩效管理的战略性，没有很好把握企业战略管理和绩效管理的结合点。
在充分吸收西方的战略分析、战略制定等理性的分析制定方法还需要在战略控制上下足功夫，因为国内市场的变……
编辑 | 阅读全文(1025) | 回复(6),梵斌管理顾问 发表于 2007-9-28 9:22

2009-4-27 15:9 | [原创]国家－集团管控的思考

国家今年的发展就像在玩过山车，一会儿过左、一会儿过右，这其实都反应我们对于国家管理的不成熟，国家管理也就象一家大的集团管理，在这个大集团管理中，如何构建有效的管控模式是极其重要的。

1、信息系统的建设是基础，是所有管理决策的必要条件。可是现在我们的国民有几个人相信我们统计局的数据呢？没有确实可信的数据，那管理决策就是“拍脑袋”；

2、监督机制是保障运营系统正确运行的充分条件。俗话说“没有关好金库大门的罪比偷金子的罪更大”，而目前没有真正意义上独立运行的监督机构；

3、政治主张是国家的战略方向，是协调国家所有机构运作的判断基础。只有明晰的战略方向，才有判断的准绳；

编辑 | 阅读全文(81) | 回复(0),梵斌管理顾问 发表于 2009-4-27 15:9

2009-3-25 15:39 | [原创]用人的误区

在企业管理中，我们经常说企业的“企”字就是“人拿走了，就停止”，所以企业管理最关键就是人的管理。

而在企业运作中，我们经常看到的现象是“唯人是用”而不是“唯能是用”，这样的结果只能造成后续的困惑。

在企业的基层的员工，我们面试没有很好的筛选出来，但在工作中，我们很容易通过量化的指标考核得出这位员工是否合格。而企业高管确很难用量化考核得出真实的能力，这就会形成没有能力仍然高居其位的现象。

所以我们建议企业应该先运用能力素质评价来进行测评，并且定时运用能力测评来筛选管理人员，这样能对企业的用人提供较好的参考意见。

编辑 | 阅读全文(189) | 回复(0),梵斌管理顾问 发表于 2009-3-25 15:39

2008-10-12 9:11 | [转帖]企业价值评估——DCF法与EVA法的比较研究

关键字：管理会计
 
1 现金流量折现法(DCF)　
1.1  DCF的介绍
现金流量折现法 (Discounted Cash Flow, DCF) 是根据Tom.Copeland等人的研究，认为企业价值是未来现金流量按照一定折现率的折现。该方法提出了以现金流量为基础的价值评估框架，对企业的价值评估应该采取自由现金流量（Free Cash Flow, FCF）的方法进行。
1.2  DCF的计算
1.2.1  DCF的计算公式
任何资金都是有成本的，即有时间价值。而就企业经营本质而言，实际上是以追求财富的增加为目的的现金支出行为。在经济货币化乃至金融化后，财富的增加表现为现金或者金融资产的增加。现金一旦投入运营，其流动性完全或部分丧失，随着经营的进行或时间的延续，其流动性又趋于不断提高，并最终转化为现金。因此，公司的经营实际上是一个完整的现金流动过程。未来各个特定经营期间的现金流量的折现就是公司价值的衡量形式，即：
             &nbs……
编辑 | 阅读全文(1480) | 回复(3),梵斌管理顾问 发表于 2008-10-12 9:11
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