战略业绩管理

在人力资源管理中，我们经常提到的一些对人的要求：品德、能力、绩效。其三者之间到底存在什么关系，都应用在哪里呢？

梵斌管理的看法是：

1、我们常说用一个人要“德才兼备”，其实就告诉我们首先是以“德”来选人；

品质和德行是用不用人的标准！

2、能力代表这个人未来能否创造业绩的预期，是能否胜任职位的关键；

能力素质是给不给谋职者这个职位的标准！

3、绩效是创造企业业绩的关键，管人就是让雇员创造尽可能大的绩效；

所以绩效是评价是否用好人的标准！

所以在企业招聘中应该注重的标准是：品德和能力。在使用人时是注重员工的绩效发挥！

      笔者最近接触了福建的几家企业，都面临着同样的问题，就是企业不是没有引进绩效管理、人力资源管理体系，在企业中施行后效果却都是不很理想。

     为什么会这样呢？笔者认为：人力资源行业起步较晚，而且人力资源管理是从西方引进的，许多企业的人力资源只是照搬而已，没有根据我国的人性进行变化、消化吸收，当然导致了“水土不服：的现象。

   具体原因在于：

  1、在实施人力资源体系中，只有人力资源在做，对企业的各个部门和员工没有进行广泛的、深入的培训工作，使人力资源管理成为企业所有员工的任务；

 2、在实施人力资源管理体系中，往往想一步到位。企业请专业咨询公司或聘请专家设计一整套的人力资源管理体系，就认为接下来只要执行就好。其实人力资源管理体系是涉及企业全面管理的一种管理方法，需要企业逐步适应、逐步改善的，不能一下就给“婴儿”喂“干饭”！

 3、管理的好坏不是最好的管理理论的执行，而应该是是否适应企业的真实状况！许多企业在导入人力资源管理过程太追求完美，导致绩效管理的管理数据太多，导致管理成本太高，等不到应有的效果，造成无法持续实施；

4、对人力资源管理体系的引入，许多是只是在技术、专业手段上，而忽略了企业的管理文化是否能够实施；

5、在实施人力资源管理中，往往忽略了人力资源流程的开发和设计或者就是只有人力资源部门自己知道，人力资源的管理工作变成责任不清；

6、人力资源管理变成只是人事管理的提高版，没有真正在企业的战略实施中发挥作用；

所以要解决人力资源、绩效管理实施的问题，关键还在于从业人员提升自己的专业能力，并能够根据企业的实际状况进行量身定做企业的人力资源管理体系，将人力资源管理真正和企业其他管理体系融合在一起，为企业的整体业绩改进奠定基础！！

  作为管理者的第一要职就说培训下属，当下属得以提升、团队得以提升，自然作为管理者也得到提升。这点目前在企业中得到广泛的认同。

可是在实际中，笔者却看到一些典型的案例：

1、甲老板，国内某名牌大学毕业，毕业后始终都在外资企业做高管，可谓春风得意，同时甲老板自己还有企业。笔者和甲老板接触发现其可谓聪明人士，有相当的管理才能。可是在甲老板的眼里企业人才缺十分缺乏，人员的执行不到位，没有人员可以独当一面，所以他非常的辛苦。

2、乙老板，高中文化，是从服装店开始运作，如今公司开到全国。在接触中发现乙有一个特点他自己的水平并不是很好，却总是老想别人有没有得到，有没有提高。在他的队伍中存在许多不足的地方，但高管都觉得这里是自己发挥的天地。

这两个老板可谓极不相同的两个层面，为什么高才能的人却带不出高能力的队伍呢？而能力低却带领了一只蓬勃发展的队伍？我不由陷入深深的思考中——————

看来不是管理者自身需要多大的能力，而是要有帮助别人成长的“心”。就像大字不识的父母未尝不能教育出好的子女；刘备不如诸葛、赵子龙，但不妨碍他是主公。

在管理的路上，希望我们给予下属更多的成长的环境，千万不要因为你的“精明和聪明”害了你的下属，在优秀的上级下面没有了成长的空间。当一个“高明”的人，永远给下属快乐的成长空间，让他承担责任。当他成为总经理的时候，相信你已经是董事长了！

罗夏检测的工具是10张两侧大致对称的，然而是模糊不清、模棱两可的墨渍图。它们的制作方法是把几滴墨水甩在一张纸上，再把纸对折起来，墨水就在纸的两面洇染开来。但实际上，这样得到的图形并不是都可以利用的，那些可供使用的图形得满足某些条件。罗夏是在几千张图形中选出了十张，其中五张是黑白的，五张是彩色的。
　　测试时要求受试人看过每一张图形后进行自由联想：这一张图或这张图的某一部分，或把图片旋转后象什么、想到了什么，都报告出来。通过这一过程来了解受试人的人格特征、意识和潜意识倾向。当一个人面对模棱两可的图形这种特定的情境时，要他当场回答这张图形（包括局部和旋转）象什么，除了必须组织他知道的东西外，还必须与过去的人生经验和印象联系起来。回答不自觉地联系了自己的需求、动机、心理冲突等方面内容，因而反映了他的人格的内部形象，也就是受试人把自己的内心世界投射到这些墨渍图上。
　　现在的小学课本上有篇课文《火烧云》，写看到天上的云彩一会儿象什么，一会儿变成了什么。幼年时住在一座老房子里，墙面因年代久远而斑斑驳驳，看到墙面裂纹象什么，再看一会又象另一种什么东西，这大致都与罗夏测验相类似。不同人对云、对墙面裂纹有不同看法。
　　罗夏对不同被试人用标准的指导语、标准的墨渍图进行试验，然后对测验结果进行分析。
　　回答结果可以从以下几个方面进行分析。
　　一。回答部位不同。
　　1。根据整个图形回答。
　　2。回答所依据的是图形中常见的细节。
　　3。回答所依据的是图形中不常见的细节。
　　4。回答所依据的是图形中的白色空间。
　　部位回答还有一个质量的问题。如将图形中连续或不连续的部位综合在一起为一级，只用了图形中单一的区域为二级，疏忽图形中最明显的部分为三级，一般人通常不会作出的不寻常、不合理的为四级。
　　二。决定因素。
　　1。根据图形的形状作出回答。类似的，质量也分为四级。
　　2。受试者认为图形中有运动特征而作出的回答（如巡逻的士兵、飞翔的鹰、　抛出的盘子等等）。
　　3。彩色回答。受试者主要根据颜色的特征而作出回答，　如断定红色部分为蝴蝶。其实常人看来除了颜色象以外，形状并不象蝴蝶，分四种情况：纯彩色回答而不包括形状和运动；以彩色为主继而想到形状和运动；以形状为主继而想到彩色；只回答颜色的名称如白色、黄色等。
　　4。非彩色回答。
　　主要涉及到灰、黑、白的特点而不涉及到形状、其它艳丽色彩、运动等其它因素。
　　5。明暗回答。
　　包括质地，如回答为软绵绵的地毯。可涉及到形状、色彩、运动等；深景，如大海中的一个小岛；弥散，回答基于不定型的特点，如散乱的树影、浓烟。
　　6。形状、空间。主要基于形状大小、空间关系而不涉及质地和明暗。
　　7。成对回答。
　　8。反射回答。如将一半看为岸上的船，另一半看为船在水中的倒影。
　　9。以上的混合回答。
　　10。公共回答。根据已统计的若干人的回答常模，接近这一常模为公共回答。
　　三。回答内容。
　　1。人体。完整的人体、人体的一部分，虚构或神话中完整的人体、　虚构的或神话中人体的一部分。
　　2。动物。完整的动物、动物的一部分、虚构或神话中完整的动物、　虚构或神话中动物的一部分。
　　3。抽象回答。如害怕、发怒。
　　4。回答为字母或阿拉伯数字。
　　5。人或动物的解剖。如颅骨、骨盆。
　　6。人类学回答。如图腾、古代武士。
　　7。艺术的回答。如绘画、舞蹈。
　　8。植物回答。9。衣着。10。天上的云、雾、霜等。11。爆炸。12。日常食物。13。日常家具。14。风景。15。自然现象。16。性器官或性活动。17。有关职业等。
　　四。分析公式。略。
　　五。结果分析。系统的分析解释是很复杂的。简单地说，有这些内容：作完这个试验一般需要20─30分钟，被试者反应过快，可能是躁狂症；反应过慢，则可能是抑郁症；若慢得很多，此人容易生病（隐匿性抑郁）；非常慢则要防他自杀了。运动反应多，有创造力，情感稳定，内向。彩色反应多，感情丰富多变，灵巧机敏。回答总数方面，正常人对10张图片作出17─27个回答，回答总数多但质量差为躁狂症，总数多质量也高，多为内向者，回答总数少质量却高，多为抑郁症者，总数少，质量又差多提示有脑器质疾病如脑瘤，或属智力痴呆者。动物回答少的几乎肯定是专门艺术家，而动物反应过多（70～100％）是非常刻板的学究，　动物反应在20～35％，表示被试人心情好，占50～25％则可断定为心境压抑。
　　回答内容、回答部位、决定因素的不同，反映了被试人不同的精神心理状态，并可对疾病的预后作出展望。因其科学性强，计算严密而复杂，此不详述。

    很多企业在招聘上费尽心思，可是苦于没有方法招到人员。就算招到人员，可是人员的实际使用中的绩效表现不高。这些却是造成人力资源中人力成本大幅度提高的原因。

   笔者认为这问题首先是目前企业对人力资源工作的不了解，造成对其工作的“浮躁”。认为：招聘不就是招几个人的事情；我工作多年、从业经验丰富，对人只要聊聊就知道他是什么样的状态，对人员的筛选仅限于面试环节；而且在面试中该问什么，该了解什么却一无所知，只是凭感觉。这样的招聘工作又如何能解决招人难，招到好员工更难的局面呢？

  在招聘工作开展中首先就是“找到人”的问题，主要考虑：我们的“客户”－未来的员工在哪里？我如何让他知道我在招人？他平时最容易接受的媒介是什么？经常聚集的地方是哪里？他们都如何讨论各个用人的单位的？他们最注重企业提供什么？相对竞争者我们有什么吸引他们的？等等。

  在考虑好这些问题后，我们才能知道该对我们未来的同事该做什么，该在哪里找到他们，该用什么吸引他们，如何让他们正面地了解我们。从而做好建立招聘的前期工作－找到人。

  当“找到人”后，就是该如何“找对人”的问题。

  要“找对人”，就是要正确、真实了解一个人是否适合未来的工作，他是否是高效的员工。因为在企业中常常发现高绩效的销售员可能创造的业绩是普通员工的20倍，或换句话说，企业80%的业绩往往是占企业20%的员工创造的，所以如何“找对人”就显得至关重要了。

  这就主要我们建立正确的招聘甄选环节或流程来进行招聘工作，而不是“率性而为”。

 1、收集招聘申请资料，简历初筛；

  2、通过电话初试进行初筛；

  3、通知第一次测试：专业知识和技巧的笔试、笔迹测试、职业倾向测试；

  4、对第一次测试合格的人员进行面试：对应试者过去业绩的了解，了解过去真实业绩、在工作中承担的角色、如何处理工作中出现的问题、其思考的角度等。以真实掌握应试者的才能与岗位的才能要求的契合度。（需要建立企业才能模型）

 在这每一工作流程中，其侧重点不同。通过这样的流程才能有效了解到应试者的专业知识能力、非专业能力和社会能力的全部能力方面，并结合企业的绩效管理政策，相信这样甄选出来的员工才有高绩效的工作表现。

       笔者和一些企业在做改善的时候，发现企业不是没有一套的绩效指标体系，但是就是实施起来非常的困难。这到底存在什么样的问题，会导致这样的状况呢？是没有根据人力资源的理论进行设计还是设计的人员不够专业呢？

      我们一起来看看究竟发生了什么。在企业导入绩效管理过程中，企业管理者往往将绩效管理的改进工作交给了人力资源部门。而人力资源部门就开始根据人力资源管理理论的最新最好的研究成果导入企业，如BSC、EVA等等管理理论与企业进行结合。但这样就真的能够改善了吗？当然不行，其实企业管理不是追求最好最新的管理理论，而是追求企业最合适的管理方法。就象对建筑业的基础泥水匠，我们也要根据企业战略目标给其设计一张平衡计分卡吗。

   在企业实施绩效管理中，我们有几个实施的准则：

1、企业的管理水平和素质决定了评价体系的选择；

2、员工的素质决定了具体指标的设计，要让员工心理清晰了解是如何考核、评价他的工作业绩的；

3、绩效管理一定要从战略梳理开始，这样才能保持方向的一致；

4、人力资源在设计指标中要以从指标部门进行深度的协同，以部门的运营管理为主线来设计，不能本末倒置，自己设计给指标部门执行；

5、在指标设计中一定要把握重点，不要妄图面面俱到，最后导致绩效指标的失效；

6、指标的设计要防止“从众”心理等主观因素的出现；

7、指标要形成体系，对指标形成分解，落实到子指标或子子指标上，从而落实到点，减少主观臆断；

8、对确实无法形成量化的指标，也要形成定性等级描述和实例证明，来减少主观评判；

     企业存在的目的就是为了获得企业的经济绩效，不管作为投资者、股票持有人、企业管理者还是企业员工都希望能够有效评价企业的经济绩效。按照富兰克林.费希尔的说法，企业的经济绩效就是折算为现值的“预期现金流量”，也就对企业未来预期的评价。

    可是日常的绩效定义往往是非常局限的，并且紧密地依赖于具体的测量标准例，如我们把绩效作为盈利能力来定义和测量，或者把绩效作为交付给股东的价值来定义和测量，又或者作为满足财务结果、运作、客户表现以及学习和创新等领域内的要求。 我们希望通过找到可以从中推断将来绩效的运作标准和成绩标准。但是绩效测量只是对过去的成绩和优势做出判断，如何能够找到适当的标准并能够使我们从中推断出未来的现金流量或者组织的长期效率和生存能力，这却是非常富有挑战性的！

   我们必须要从可测量的成绩或运转的指标中推断经济绩效，虽然这些财务或非财务指标或许可以预报经济绩效，但我们仍然只能从中对经济绩效做出不确定的推断，而无法得到可以确定地评价经济绩效的直接标准。所以经济绩效的所有测量标准都是次优的，也就是所有的绩效测量标准都是有缺陷的。这些指标只是有些可能比另一些会预测相对更好一些而已。

    绩效测量总是被不确定性所包围，因为它要依赖于推断而不是直接测量和观察。尽管存在这些不确定性，但是对于企业来说，从这些能够测量的绩效中推断经济绩效仍然是至关重要的。如果没有这些推断，企业就不知道他们的表现如何，而资本市场也就不知道该如何评价他们。而且如果没有这些推断，企业就不能改善自身的流程，因而也就不能改善自身的经济绩效。

   留人留心也，要做到留人关键就是要能够留住员工的心，如何留呢？

  首先是创造出员工愉悦的工作环境。员工的工作环境包含了与同事相处的关系、与上级的关系、工作的硬环境（办公环境、生产环境等）。工作硬环境只要通过企业的投资就可以获得，但是工作上的软环境，工作氛围是需要通过企业文化塑造、管理者的关心和爱护造就出来的，这往往是企业最难做到的，也是造成优秀人才流失的关键。尤其在企业职业通道设计不合理的企业，往往人员的流失是因为其上级领导的打压。

     比如企业的信任文化、讨论文化的建立、职业多通道设计等让员工能够参与到企业当中，把工作当成自己的事业通道；管理者要引导企业当中的非正式组织，让非正式组织和企业的正常发展不相违背；关注企业当中的办公室文化，让信息只在正式渠道中流传，减少企业中的“内耗”；让员工的能力提升没有职业发展障碍，不要因为“天花板”导致能力上升的瓶颈；通过这些方面可以改变或改善企业的软环境。

    其实 要想留住人的关键在用人环节中。如果你在用人环节中用好了人、用对了人，那么人才又怎么会走呢？所以企业想要留住人才就要用好人，让每位员工在企业中都能发挥出他的作用来。让人有可为，不要让“英雄无用武之地”。

    所以留人应该是企业管理的综合产物，在企业管理系统上要设计出人才的用人环境、在工作环境上关注硬件和软件的建设，通过系统的设计使企业需要的人才留下来，让不足的人能够学习提升成为合格的人员，这样企业才能做好“留人”这个环节！

   中国的人力资源观中的用人环节可谓是人力资源管理中的核心环节，企业就是在合理用人环节中产生企业的利润源泉，使企业能够长期健康发展。

   用人可谓关键，但如何用好人，而不是仅仅在用人呢？

   用人首先要知道“人”的优点和缺点，知道在团队中可以将这个人放在什么样的位置，能够充分发挥其效应，其次是用好这个人，让“人”充分主动参与工作中，在工作中不断学习、提高，造成个人和企业发展的良性循环。识人在“选人”环节，我们已经做了阐述，在此我们关键来看“用好人”的这一方面。

  用好人，其实就是有效激励的问题，是管理的基础工作、也是管理好坏的评判。许多人力资源的管理者认为“用人”就是人力资源模块当中的绩效管理，笔者不这么认为，它应该溉含大部分的管理工作。如管理者自身优秀行为的榜样作用也是激励、用人的一个方面，所以需要人力资源管理者跳出人力资源管理的范畴做好这个环节工作。

   用好人关键在于如何让你的员工和你一条心，抓住他心中所想的，让他在团队中得到他所想要的。在“所想要的”中要包含物质和精神两方面的需要，并要掌握这两方面的均衡，保证企业所给的超出市场上的平均水平，这样企业就能够抓住他的心，就掌握了企业发展的人才动力。

   物质上的需求主要是和大薪酬相结合，薪资、福利等。这也就是大家经常研究的绩效相结合的薪酬管理，主要是指薪酬需要和岗位、能力、绩效三者相结合，笔者会就此方面进行专门的阐述，在此不夺加叙述。

  精神上的需求是管理者的管理艺术和实际管理能力所能给予的。让你的员工能够跟着你走，这就是每一个管理者应该学习和掌握的。就像老百姓说的一句话“我跟着你有希望”，管理者能否给你的员工学习的榜样和动力，他在你身边可以“学到、得到”。

   确实地了解你的员工，知道他，带着他一起往前走；照顾他，帮助他学习成长；同时关心他的生活，在力所能及的方面帮助他渡过生活的难关；同时还要让他在学习成长的过程不断得到肯定，在物质上、在精神上都能够等到充分的肯定；这样你就有了你的“队伍”，你的团队就能战无不胜了。

《绩效主义毁了索尼》http://blog.vsharing.com/fjxxb/A637510.html

从文章中我们可以看到绩效管理实施过程中出现的一些问题，接下来我们来讨论一下为什么绩效管理会遇到如此的尴尬局面呢？

绩效管理是西方科学，是建立在西方的人性基础之上的。它讲究是科学评价，是有效使用“人力资源”的角度来开发的，是讲究“'法制”的一种管理方法。

而对于人的主动性发挥来说，在科学上有两种方法：一种是通过物质激励、一种是精神激励。这两种方法必须相互结合使用才能达到有效激励。但在初学者最难掌握的就是这两种方法的“度和量”的把握。

笔者的看法：在西方社会中比较注重客观评判，大部分讲究的是“法”的做法，通过严格的制度、规范管理达到有效管理。可是在东方社会，人与人之间讲究关系，注重情感因素。比如中国的俗语“好话一句，累死都愿意”，可见东方人更为看重的是情感因素，那么就直接影响到西方人力资源管理中对人格、人性的判断基础，也就必然导致绩效管理在东方社会管理实践中会发生出种种不适应的状况。

所以人力资源管理者更为需要好好研究我国的人性，好好研究我们的“激励哲学”，这样才能有效激发我们企业的员工和企业“同呼吸，共命运”，企业才能高效发展！！！！！

文章摘自：中华工商时报    作者：佚名 

索尼公司前常务董事认为，索尼公司以往的“激情集团”消失了，“挑战精神”消失了，团队精神消失了，而这些问题的根源就是索尼公司所推行的绩效主义。

　　索尼公司前常务董事天外伺朗

　　正当我们许多的管理顾问公司向企业倾力推销绩效管理模式，当我们的许多企业正把绩效管理当作提高企业效率的灵丹妙药，当我们许多的企业通过绩效管理把每一个员工塑造成工作流程中的工具或机器的时候，几乎没有人认为我们的管理从此泯灭了人性，从此与“以人为本”的基本原则背道而驰

　　2006年索尼公司迎来了创业60年。过去它像钻石一样晶莹璀璨，而今却变得满身污垢、暗淡无光。因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计更换电池的费用将达510亿日元。

　　PS3游戏机曾被视为索尼的“救星”，在上市当天就销售一空。但因为关键部件批量生产的速度跟不上，索尼被迫控制整机的生产数量。PS3是尖端产品，生产成本也很高，据说卖一台索尼就亏3．5万日元。索尼的销售部门预计，2007年3月进行年度结算时，游戏机部门的经营亏损将达2000亿日元。

　　多数人觉察到索尼不正常恐怕是在2003年春天。当时据索尼公布，一个季度就出现约1000亿日元的亏损。市场上甚至出现了“索尼冲击”，索尼公司股票连续两天跌停。坦率地说，作为索尼的旧员工，我当时也感到震惊。但回过头来仔细想想，从发生“索尼冲击”的两年前开始，公司内的气氛就已经不正常了。身心疲惫的职工急剧增加。回想起来，索尼是长期内不知不觉慢慢地退化的。

　　“激情集团”消失了

　　我是1964年以设计人员的身份进入索尼的。因半导体收音机和录音机的普及，索尼那时实现了奇迹般的发展。当时企业的规模还不是很大，但是“索尼神话”受到了社会的普遍关注。从进入公司到2006年离开公司，我在索尼愉快地送走了40年的岁月。

　　进入公司第二年，奉井深大总经理的指示，我到东北大学进修。其间我提出了把天线小型化的理论并因此获得了工学博士学位。其后我带领项目小组，参与了CD技术以及上市后立即占据市场头把交椅的商用电脑的开发工作，最近几年还参加了机器狗“爱宝”的开发工作。

　　我46岁就当上了索尼公司的董事，后来成为常务董事。因此，对索尼近年来发生的事情，我感到自己也有很大责任。伟大的创业者井深大的影响为什么如今在索尼荡然无存了呢？索尼的辉煌时代与今天有什么区别呢？

　　首先，“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”，是指我参与开发CD技术时期，公司中那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的“激情集团”接连不断地开发出了具有独创性的产品。我认为，索尼当初之所以能做到这一点，是因为有井深的领导。

　　井深最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的“狂人”。在刚刚进入公司时，我曾和井深进行激烈争论。井深对新人并不是采取高压态度，他尊重我的意见。

　　为了不辜负他对我的信任，我当年也同样潜心于研发工作。比我进公司更早，也受到井深影响的那些人，在井深退出第一线后的很长一段时间，仍以井深的作风影响着全公司。当这些人不在了，索尼也就开始逐渐衰败。

　　从事技术开发的团体进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团”。要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。比如“想通过自己的努力开发机器人”，就是一种发自自身的冲动。

　　与此相反就是“外部的动机”，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是无法成为“开发狂人”的。

　　“挑战精神”消失了

　　今天的索尼职工好像没有了自发的动机。为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。

　　如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。

　　但是井深的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：“工作的报酬是工作。”就是说，如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好、更有意思的工作。在井深的时代，许多人都是为追求工作的乐趣而埋头苦干。

　　但是，因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。

　　因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都受到轻视。

　　“老化处理”是保证电池质量的工序之一。电池制造出来之后不能立刻出厂，需要放置一段时间，再通过检查剔出不合格产品。这就是“老化处理”。至于“老化处理”程序上的问题是否是上面提到的锂电池着火事故的直接原因，现在尚无法下结论。但我想指出的是，不管是什么样的企业，只要实行绩效主义，一些扎实细致的工作就容易被忽视。

　　索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。

　　团队精神消失了

　　2004年2月底，我在美国见到了“涌流理论”的代表人物奇凯岑特米哈伊教授，并聆听了他的讲演。讲演一开始，大屏幕上放映的一段话是我自进入索尼公司以来多次读过的，只不过被译成了英文。

　　“建立公司的目的：建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。”这正是索尼公司的创立宗旨。索尼公司失去活力，就是因为实行了绩效主义。

　　没有想到，我是在绩效主义的发源地美国，聆听用索尼的创建宗旨来否定绩效主义的“涌流理论”。这使我深受触动。绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价。但我认为事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。

　　不久前我在整理藏书时翻出一封令我感慨不已的信稿。那是我为开发天线到东北大学进修时，给上司写信打的草稿。有一次我逃学跑去滑雪，刚好赶上索尼公司的部长来学校视察。我写那封信是为了向部长道歉。

　　实际上，在我身上不止一次发生过那类事情，但我从来没有受到上司的斥责。虽然这与我取得了研究成果有关，但我认为最根本的是他们信任我。上司相信，虽然我贪玩，但对研究工作非常认真。当时我的上司不是用“评价的眼光”看我，而是把我当成自己的孩子。对企业员工来说，需要的就是这种温情和信任。

　　过去在一些日本企业，即便部下做得有点出格，上司也不那么苛求，工作失败了也敢于为部下承担责任。另一方面，尽管部下在喝酒的时候说上司的坏话，但在实际工作中仍非常支持上司。后来强化了管理，实行了看上去很合理的评价制度。于是大家都极力逃避责任。这样一来就不可能有团队精神。