战略业绩管理

  根据不同企业的发展目标和企业管理者的素质来选择企业的业绩评价体系，在做出选择前我们先对企业目前可供选择的业绩评价体系做一个总结：

1、财务模式：

传统财务分析：三张表（资产负债表、利润表、现金流量表）等为主的传统财务分析；

贴现现金流量法：DCF、净现值、内含报酬率；

杜邦财务分析系统：投资报酬率；

2、价值模式：

EVA经济增加值、REVA修正经济增加值、EBM基于预期的绩效管理；

3、平衡模式：

BSC平衡计分卡；

那什么才是你企业所需要的评价体系呢？

我们先撇开企业管理的素质来说，因为管理方法不是先进不先进的问题，而是企业适用不适用的问题，只要你企业适用就是最好的业绩评价体系。因为管理者素质是属于不确定因素，故在此我们不予讨论！

但作为企业发展目标，或者说企业经营最终目的是什么，是为了企业利润最大化、股东价值最大化还是企业价值最大化？

在于不同的经营目的，我们相对应选择不同模式：

企业利润最大化就选择财务模式；

股东价值最大化就选择价值模式；

企业价值最大化就选择平衡模式；

如：股份制企业其产权制度的要求下企业的最终目的必然是股东价值最大化，我们可以考虑运用REVA对高层进行评价，对中基层人员运用EVA来进行评价；

同时因为企业的组织结构也会导致我们选择评价体系的不同。如母公司和子公司的关系为集权管理方式，对于子公司的评价可以选用BSC，而在相对独立运营的分权制度下的子公司可以运用传统的财务分析和贴现现金流量分析来进行评价。

在企业整体业绩提升方案中关键环节在于：

1、企业战略方向的正确性、动态性；如何制订动态战略管理，针对顾客需求趋势的变化梳理企业核心能力，从而有效制订企业多级竞争优势，保证企业的长期发展；

2、在战略实施和控制中，分成两个方面：

一个是企业内部方面，也就是我们常说的业绩管理，它是追求企业内部效率的提升；

另一个方面是企业外部的提升，如何有效取得顾客真实需求，获得企业行业竞争优势的关键成功因素，及时修正企业的战略方向以防止战略风险；如何合理定价以获得企业利润的最大提升等；

3、激励和控制：

只有业绩提升和我有“关系”，员工才会参与进来。如何合理有效发挥薪酬的效力，让员工和企业“共进退”是业绩管理中的关键环节；

基于市场信息的敏锐反应，基于同构应用系统开发的业绩信息系统是保证业绩得以有效衡量的保障；

1．最早的分部业绩评价系统

西方企业集团的发展以美国为代表。美国的企业集团兴起于19世纪末20世纪初。企业集团从开始就遇到如何将大规模、多行业、多品种、多层级、多活动的集团经营协调一致，围绕着一个共同的目标而运作，即所谓整合（Integration）的问题。传统的观察性或统计性业绩评价方法以及当时流行的只注重效率而不是效果的标准成本制度，都不能满足需要，客观上要求综合性更强的业绩评价系统。杜邦化学公司和通用汽车公司的模式便应运而生。

1912年，杜邦家族的三位表兄弟（艾尔弗留德，科尔曼和皮埃尔）以管理集中化和纵向整合的政策取代横向整合的政策后，面对需要协调的垂直式综合性企业的多种经营、市场组织以及如何将资本投向利润最大的经济活动等问题，杜邦公司的最高管理层创造了两项分部业绩评价举措：一是从政府部门引进预算方法，实行经营预算，以协调各分部的经营活动，并将资源有效地在各分部之间进行分配；二是采用投资报酬率(ROI)指标，为企业整体及各分部的经营业绩提供了评价依据，高层管理者借助于投资报酬率指标将资本分配到最获利的分部。同时杜邦公司还将投资报酬率分解成两个重要的财务指标——运营比率(净利润除以销售收入)和资产周转率(销售收入除以投资额)，并进而一步分解成利润、费用、资产和负债，以反映分散在各分部的经营管理者的责任履行情况以及经营结果与公司整体目标的吻合程度。

通用汽车公司的创始人威廉C.杜兰特 (William c．Durant)曾设想一个联合企业的利润将超过多个独立单位利润的总和。但由于公司没有一个指导经营单位共同奋斗的目标，也没有能力解决管理多样化公司所出现的问题，最终失败了。皮耶尔·杜邦就此取代了杜兰特，成为该公司的总裁。皮耶尔·杜邦设计的组织结构中一个关键的部分是引入了一系列管理会计程序。他将杜邦公司先进且复杂的财务控制技术运用到了通用汽车公司中。为了将众多分散的管理者的注意力集中到公司的总体目标上，多部门企业需要依靠管理会计系统提供的数据来评估部门业绩、公司整体绩效以及公司未来的战略。为了消除利用一个比率来衡量和评价部门业绩而带来的问题，通用汽车公司采用了剩余收益(RI)的方法。

除投资报酬率和剩余收益指标外，多部门企业还广泛采用会计利润作为业绩评价指标。会计利润指标包括净利润、部门利润、边际贡献和可控边际贡献等。

由于财务评价指标共同使用传统会计计量方法，因此它们有因会计计量所导致的一些共同的局限。这些局限主要包括：

（1）短期计量问题。部门经理可以在短期利用传统会计计量技术的缺点，在“真实”利润的基础之上，制造一个报告利润。这类的操作例子包括：①把上报的部门收入从一个期间转移到另一个期间。②通过将潜在的服务分配到多个期间来削减一些支出。这类的例子包括R&D，职工培训和公共关系等。③选择那些能在短期内产生高期望回报的投资方案，但从净现值的角度考虑，这些方案对部门和公司整体都有负面影响。

（2）缺乏对将来的定位。传统的会计计量技术局限于对过去活动结果的财务衡量，并针对这些结果做出某些战术性反馈，从而控制短期经营活动，以维持短期的财务经营成果，而未将业绩评价的重点放在衡量未来业绩动因的驱动因素之上。

（3）部门行为的次优化问题。部门的目标通常被认为是来源于母公司的目标。除非每个部门高度独立，或者制定决策是集中的，否则部门和总公司的目标冲突就会明显地发生。冲突的产生是由于部门经理会选择那些能给本部门带来最大利润或最接近部门特殊目标的项目，而不考虑对其他部门和母公司的影响，这就破坏了公司最优化和部门独立的原则。这也是传统会计计量技术所不能解决的问题。

尽管财务评价指标有以上明显的缺陷，但财务指标适应了20世纪80年代之前的内外部环境。从内部环境看，以投资报酬率为核心的财务评价并没有导致部门管理者为了提高部门投资回报率而消减有利可图的投资。从外部环境看，1929－1933年的经济危机之后，来自企业外部的会计准则和各种规范越来越多，这些要求使企业将越来越多的注意力集中在编制对外财务报告上。鉴于信息收集、处理和编报的高成本，使得企业把向外部利益集团报告的信息也用于指导企业的内部经营，而忽视了用于改善企业内部管理决策的信息系统建设。因此，业绩评价以财务为主是外部环境和内部条件共同作用的必然结果，并且这种局面一直维持到20世纪80年代。

2．20世纪80年代之后的业绩评价系统

20世纪80年代，美国制造业所处的竞争环境完全改变了。首先，通货紧缩改变了人们先前的通货膨胀心理,制造商无法再通过高价来弥补成本的上升。同时，美元的急剧升值使美国消费者购买外国产品要比购买美国产品更便宜，而美国的产品对外国的购买者来说则显得贵了许多。

除了宏观经济环境这些戏剧性的变化外，组织和生产运营技术方面的革命也正在将美国的制造商置于不利的竞争境地。由日本在20世纪70年代发起的制造业革命，主要包括：全面质量管理、适时存货制度和计算机辅助制造系统，极大地降低了直接人工成本。

由于美国企业竞争力的不断衰退，美国学术界和实务界对财务指标体系在新的竞争环境中的适应性进行了广泛的讨论。Dixon(l990)认为，传统的财务性的业绩评价系统同强调质量和适时生产(Just-In-Time)的产品战略不相容。企业的战略、行动同评价系统一致对企业相当重要，当采用非财务指标时，一致性的要求容易达到，这是因为非财务指标同实际的操作过程直接相关，因此操作人员能够更容易地将他们的工作置身于战略的环境中去考虑。

美国管理会计委员会（the Institute of Management Accounting）曾于1996年进行了一项有关该方面的调查，在回函中，发现只有15%的企业业绩评价系统较好地支持高级管理当局的经营计划，而43%的企业业绩评价系统对经营计划的支持并不充分。从反映的情况看，越来越多的公司采用新的业绩评价系统来克服这些局限性，其中60%的回函表示迫切需要或正计划采用新的业绩评价系统来代替现行的业绩评价系统。

20世纪90年代在业绩评价领域讨论的两种主要趋势是：(1)采用新的财务指标来克服传统财务指标的某些局限性。传统的财务指标因受对外报告准则的过度影响,没有考虑资本成本而受到猛烈的批评。一些咨询公司由此提出一系列的“经济价值”指标来克服传统财务指标的局限性。这些新财务指标的基础是剩余收益和内部收益率指标,主要包括经济增加值、修正的经济增加值、投资的现金流量收益和现金增加值等。其中，最有代表性的是经济增加值。(2)将更多的注意力集中在具有“前瞻性”的、有助于培植企业长期核心竞争能力的非财务指标之上。之所以在业绩评价中越来越多地引入非财务指标，主要是因为20世纪90年代的企业经营环境面临着巨大的变化。由于经济全球化和世界经济一体化“新经济”时期的到来，竞争在全球范围内加剧。企业要生存和发展，就必须有战略眼光和长远奋斗目标。为了实现企业的战略目标，就必须形成和保持企业的核心竞争力。为此企业的管理理论与业绩评价理论也应适应环境的要求而发展和变化，从而为企业战略竞争优势的形成和保持提供服务。而这恰恰是非财务指标的优势:①非财务指标能够反映企业实现长期目标的进程。例如，顾客满意度、内部流程创新、组织创新和作业改进等管理者当前的行动将说明管理者对未来的贡献。②运用非财务指标作为业绩衡量标准也与代理理论框架中管理者报酬理论相一致。以利润等财务指标作为业绩的衡量值，使管理者有强烈的动机去操纵财务数据，使业绩的财务衡量可能成为管理者努力程度的噪音信号，使业绩评价失去了可靠性；而非财务衡量可以通过诱导管理者的长期行为增加管理者努力程度的可信度。③企业的目标有些难以用财务数据来衡量。单纯的财务指标就难以衡量管理者的全部业绩水平，特别是随着企业之间的竞争不断加剧，需要管理者比过去更加重视市场占有率、创新、服务、职工培训等非财务计量指标。需要说明的是，强调非财务指标的重要性，并非否定财务指标，而是应将财务指标与非财务指标有机地结合。在这方面，最有代表意义的是平衡计分卡。（《新理财》2003年7月号“平衡计分卡革命”一文有更详尽的介绍）

经济增加值（Economic Value Added，EVA）由Stern－Stewart公司于90年代初提出并申请了专利。它是公司经过调整的营业净利润（NOPAT）减去该公司现有资产经济价值的机会成本后的余额。运用EVA指标衡量企业业绩的基本思路是：公司的投资者可以自由地将其投资于公司的资本变现，并将其投资于其他资产。因此，投资者从公司至少应获得其投资的机会成本，即从经营利润中扣除按资产的经济价值计算的投资的机会成本后，才是股东从经营活动中得到的增值收益。EVA指标本身是一个能够揭示所有者价值增值的业绩评价指标，因此明显地优于传统的财务指标。它贯穿从战略的生成到财务计划的制定、从投资决策到日常财务控制、从业绩评价到奖惩激励的整个过程，从而提供了一个新的财务管理框架。EVA作为一个综合性的财务业绩指标，特别适用于企业集团内部的分部层次的财务业绩评价。但同时，它又缺乏对企业财务资本之外的其他形式资本进行计量的有效手段，因此不能反映企业作为一个整体的其他方面，如产品、员工、创新等，而作为一个具有较强导向性的业绩指标，这容易导致管理者对企业其他方面资本的重视程度不够。

平衡记分卡是由哈佛大学的卡普兰教授（Robert S·Kaplan）和诺顿教授（David D·Norton）率先提出的。针对传统的以财务指标为主的业绩评价系统的缺陷，通过对财务、顾客、内部流程、学习与成长四个各有侧重又互相影响的方面进行业绩评价。

平衡记分卡强调非财务指标的重要性，但并没有忽略财务指标。保留财务业绩指标有助于从财务上计量已实施的战略经营方案的经济后果；而且，财务指标也确实能够提供公司运作的最终“结果”信息。公司的战略和经营方案成功与否，最终都要表现为财务方面的业绩，因此，纳入对财务指标的考核是必要的。典型的财务指标包括EVA、收入增长率等。

平衡计分卡的财务、客户、内部流程和学习与成长等四个方面的指标并不是相互独立的，而是一条因果关系链，展示了业绩和业绩动因之间的关系，这种关系可以为公司的战略管理提供信息保障（Robert. S. Kaplan and David P. Norton，2000）。

平衡计分卡的一个重要创新之处在于它实现了战略目标的战术转换，体现了短期目标与长期目标相结合、短期目标为长期目标服务的目的。这一创新体现在运用战略平衡计分卡指标体系将企业的战略目标转化为分阶段的战术目标，从而使战略目标分解为分阶段的、具体的、可操作的具体的目标和测评指标。把经营业绩与企业的战略相联系是战略平衡计分卡的灵魂。正如卡普兰所指出的：“一种战略平衡计卡制度不仅来源于公司的战略，反过来也应反映出公司的战略，实行战略平衡计分卡制度的企业不能只看到战略平衡计分卡的表面现象，更应看到它的实质，看到战略平衡计分卡的目标和衡量手段背后的公司战略，如果战略平衡计分卡制度表现出足够的透明，则足可以把公司的战略转变为一整套业绩评估手段。”

作为综合业绩评价方法，平衡记分卡的意义主要体现在：首先它将目标与战略具体化，加强了内部沟通；其次，它以顾客为中心，重视竞争优势的获得和保持；第三，它重视非财务业绩计量，促进了结果考核与过程控制的结合；第四，利用多方面考核所具有的综合，促进了短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。

平衡计分卡对我们进行集团业绩评价系统的设计有很大的启发：（1）业绩评价是为战略管理服务的，为保证战略目标的有效达成，应将与战略业绩相关的驱动因素纳入评价范围，以发挥业绩评价的导向作用，并使战略实施处于受控状态。同时，业绩评价指标体系应抓住业绩的关键驱动因素，从而使管理者仅仅关注少数几个关键性指标。（2）平衡计分卡提供了完成目标的方向及框架性思路，它强调的是通过目标来激励下属创造性地完成目标，因而更有利于发挥所属企业的主观能动性。（3）业绩评价指标体系应包括对财务因素和非财务因素的计量和评价，因此需改变传统的单独由财务人员设计并监督业绩评价系统运行的方式，业绩评价的设计和参与者应包括对公司总体战略和目标有全面了解的高级管理者。

【摘要】在建立和完善现代企业制度的过程中，内部管理业绩评价系统化发展趋势愈加明显，将系统观念更好地运用于企业业绩评价系统设计中具有重要的意义。本文主要探讨系统观念在业绩评价系统要素设计时的应用。
　　
　　业绩评价作为企业管理控制的一个重要环节，侧重于对管理者的管理控制结果或业绩进行评价。企业内部管理业绩评价衡量的就是各级管理者的战略实施控制活动的效果和效率。追溯业绩评价的历史演进，可以发现业绩评价逐步向系统化发展，无论是理论工作者还是实际工作者，都不再把目光仅仅局限于采用单一财务指标进行业绩评价，而是把研究视角逐步向评价目标、评价指标、评价标准和评价方法等领域扩展，并提出了业绩评价系统的概念。内部管理业绩评价设计的系统观念不仅需要注意系统的完整性，而且需要注意系统设计的合理性，评价目标、评价指标、评价标准和评价方法构成了完善的业绩评价系统。任何一个组织在构建业绩评价系统时必须全面考虑这四个方面的要素，缺少任何一个要素都将影响业绩评价系统的控制战略实施的效果和效率。不同的企业组织背景千差万别，因此不可能建立起唯一的适用于所有企业的内部管理业绩评价系统，但是我们可以建立一种具有通用性和综合性的设计模式，这一模式包含了业绩评价系统要素的选择，可用于在实际操作中指导企业根据自身具体组织背景设计业绩评价系统。
　　
　　一、内部管理业绩评价目标的设计
　　
　　评价目标是整个业绩评价系统运行的指南和目的，决定了评价指标的选择、评价标准的设置和评价方法的确定，而评价目标的确定更多的是以关键成功因素的形式与战略目标和战略规划联系在一起。从目前企业所面临的环境复杂性和动态性的特征来看，企业要想获得或者保持竞争优势，必须从本身独特的战略资源和核心能力出发，选择有吸引力的行业，制定正确的竞争战略，并且在战略目标和战略规划已经形成的前提下来选择评价目标。
　　迄今为止，企业战略管理业绩评价模式最具代表性也最具有广泛影响力的是平衡记分卡。平衡记分卡在综合分析企业内外环境和资源条件的基础之上，将目标归结为财务、客户、内部业务流程和员工与学习四个基本方面，帮助企业管理者理解并把握经营成功的关键动因，全面提升企业价值管理水平。这四个基本方面是根据多数公司的经验提炼出来的，而且被实践证明是影响企业竞争力的四个最关键的因素，因此平衡记分卡应该成为探讨业绩评价目标选择的指导性框架。同时，需要进一步明确的是，现代企业要不断实现战略目标、获得持续竞争优势，就必须在高度关注股东、客户和人力资源等方面的同时，强调创新和流程。不仅仅要重视技术创新，同时还应该重视管理创新。流程也不仅仅包括内部业务流程，还应该强调不同流程和不同环节之间的协同性。
　　综上所述，对于现代企业而言，其内部管理业绩评价目标的基本选择包括了财务、客户、创新、流程和员工几个因素，这些因素相辅相承，系统、全面、综合地反映企业实现战略目标和战略规划的关键成功因素。具体解释就是：财务目标是一个企业最终追求的目的，要实现企业的财务目标，关键是让客户满意，而要使企业所创造的价值被认同，企业就必须不断进行创新。只有调动员工的积极性和激发员工的创造力，才能使企业得到持续发展，取得战略成功。在实际操作中，企业可以根据自身的组织背景和战略目标，增加或减少一个或几个评价目标因素。
　　
　　二、内部管理业绩评价指标的设计
　　
　　评价指标的设计是建立内部管理业绩评价系统的关键与核心环节，评价指标设计的过程实际上就是一种选择的过程，就是如何在众多的评价指标中选择出能够反映评价目标实现程度的业绩“指示器”。从实践来看，一个企业在构建内部管理业绩评价指标体系时，通常应遵循的原则一是以战略目标为源头，按照企业内部的控制层级，逐层进行分解和落实，形成一个层级式的业绩评价指标体系，同时注意各层级评价指标之间的目标一致性和协调性；二是在选择或者设计业绩评价指标以建立业绩评价指标体系时应考虑具体的组织背景，可以先搭建一个业绩评价指标的通用框架，再根据企业所处的环境和自身的特点在其中选择相应的评价指标；三是在建立内部管理业绩评价指标体系时应把握不同类型评价指标之间的平衡，包括财务指标和非财务指标的平衡、内部指标与外部指标的平衡、不同计算基础指标的平衡等。
　　要构建适合我国国情的企业内部管理业绩评价指标体系，有必要先了解我国企业内部管理业绩评价的现状。在我国，国有企业一直占据主导地位，企业经营业绩评价长期以来一直是由政府倡导、组织和实施的，主要是以外部评价为主。我国先后制定并颁布实施了五套企业经营业绩评价指标体系，1999年颁布了《国有资本金业绩评价规则》及《国有资本金业绩评价操作细则》，并于2002年进行了修订。其重点是评价企业资本效益状况、资产经营状况、偿债能力状况和发展能力状况四项内容，对这四项内容的评价有基本指标、修正指标和专家评议指标三个层次，初步形成了财务指标和非财务指标相结合的业绩评价指标体系。国有资本金业绩评价指标体系是我国目前最具有代表性的企业业绩评价指标体系，在实践中也得到比较广泛的应用。
　　综上所述，建立适合我国企业的内部管理业绩评价指标体系的基本思路应该是：以平衡记分卡业绩评价系统作为指导性框架，参考国有资本金效绩评价指标体系，充分吸收现代企业创新型业绩评价系统的合理成分，将各种指标体系相互结合、相互补充，并充分考虑我国企业的实际情况，从财务、客户、创新、流程和员工几个方面建立企业内部管理业绩评价指标体系。不同企业的组织背景千差万别，对内部管理业绩评价指标体系的设计也只能是一种指导性的模式和思路。
　　
　　三、内部管理业绩评价标准的设计
　　
　　评价标准是判断评价对象业绩优劣的基准，如何选择评价标准在业绩评价系统设计过程中同样是一个关键环节。由于可选择的评价标准存在多种类型，不同类型的评价标准各有利弊，在业绩评价系统中，通常可以应用四种类型的评价标准：
　　（一）经验标准，是指这个标准的形成经过大量的实践经验的检验
　　经验标准具有一定的公允性和权威性，在内部管理业绩评价中具有一定的适用价值，尤其对于难以通过其他方法设置评价标准的评价指标而言。经验标准最大的缺点是只考虑一般和普遍的情形，没有考虑特定组织背景所存在的特殊性。因此，在应用经验标准时应该杜绝生搬硬套。
　　（二）历史标准，是指以企业过去某一时间的实际业绩为标准
　　应用历史标准有其优点，一是可靠性较高，因为其反映公司曾经达到的水平；二是可比性较强，因为这有利于评价企业自身经营财务状况和财务状况是否改善。但是历史标准只适用与纵向比较，不适用于横向同行业比较，也缺乏灵活的适应性，不能反映企业的现实经营环境，也无法评价企业在同行业中的地位与水平。

（三）行业标准，是按行业制定的，反映行业财务状况和经营业绩的基本水平
　　行业标准是一种动态的标准，有利于企业开展同行业的横向比较，判断企业在行业中所处的地位与水平，从而发现企业经营管理活动存在的差距。但是，在实际中难以直接可靠地获取竞争对手的相关信息，如果行业标准数据不够准确，依据其确定的业绩评价目标值就不具有说服力了。
　　（四）预测标准，是指企业根据自身经营条件或经营状况所制定的目标标准
　　预测标准可以将行业标准和企业历史标准相结合，能够比较全面地反映企业的状况。从实践上来看，预测标准是我国应用最为广泛的一种业绩评价标准，也是最为合理的一种业绩评价标准。预测标准的制定符合内部管理业绩评价的目的和本质，但是预测标准的确定也在一定程度上受到人为因素的影响，从而可能缺乏客观的依据。
　　
　　四、内部管理业绩评价方法的设计
　　
　　评价方法解决的是如何评价的问题，即采用一定的方法运用评价指标和评价标准，从而获得评价结果。如果没有科学合理的评价方法，那么评价指标和评价标准就成了孤立的评价要素，也就失去了本身存在的意义。目前，在实践中应用比较广泛的评价方法主要有单一评价方法和综合评价方法。单一评价方法就是选择单一指标，计算该指标的实际值，并与所设置的评价标准进行比较，从而对评价客体的经营业绩做出评价结论；综合评价方法就是以多元指标体系为基础，在评价指标、评价标准和评价结果之间建立一定的函数关系，之后计算出每个评价指标的实际数值，进而得出综合的评价结论。具体来说，又可以根据评价方法的特点分为指标分解评价方法和指标综合评价方法。
　　平衡记分卡从本质上讲属于指标综合评价方法，可以将其看作是一种特例，因为平衡记分卡更多的是注重不同类型指标之间的平衡关系，强调不同类型指标之间的因果关系，在评价指标设计、评价程序确立等方面具有一定的创新性。对我国企业而言，业绩评价方法的基本选择应是综合评价方法，其中定量指标采用综合指数法，定性指标采用综合分析判断法。综合指数法就是首先将单项指标实际值与标准值进行比较，计算出指标的单项指数，之后根据各项指标的权重进行加权汇总，得出综合指数，最后根据综合指数的高低判断经营业绩水平；综合分析判断法是由评价专家凭借自身的学识和经验，根据评价对象在某一方面的表现，采用主观分析判断的方法确定评价指标达到的等级，再根据相应的等级参数和指标权数计算得分。国有资本金效绩评价指标体系对定性指标就采用这种方法进行综合评价。
　　在实际操作中，综合评价方法也存在许多问题。应用综合评价方法的难点在于指标权重的确定，评价指标权重的设置应该遵循权变观念，充分考虑企业组织背景的影响。评价指标权重的确定并不意味着一成不变，一旦企业的组织背景发生了相应的变化，评价指标权重就应该动态、灵活地进行调整。

【摘要】在知识和信息日趋重要的新经济时期，企业已经全面进入战略经营时代，企业评价的目光投向了战略计划和未来的发展。但我国目前的财务评价指标体系不能满足企业的这一需要，为此，本文从企业战略和战略管理的高度，提出了基于战略的企业财务评价体系的构建思路。
　　
　　一、研究背景
　　
　　近年来，无论是西方还是中国，企业业绩评价都是学者、咨询机构和企业关注的热点问题。我国目前企业业绩评价主要采用的是财政部、国家经贸委、中央企业工委、劳动保障部和国家计委于2002年2月颁布的《企业效绩评价操作细则（修订）》和《企业效绩评议指标参考标准（修订）》，该业绩评价主要采用的是财务评价。重点是评价企业资本效益状况、资产经营状况、偿债能力状况和发展能力状况四项内容，以全面反映企业的生产经营状况和经营者的业绩，由基本指标、修正指标、评议指标三个层次共28项指标构成。由于财务评价主要采用的是财务指标，具有规范的标准，在不同的部门和企业之间具有可比性，易于作为资源配置的决策依据。所以，长期以来，一直被各国广泛采用。然而到了20世纪60年代，企业进入以战略为导向的管理阶段，而且随着社会经济的快速发展，特别是在目前知识和信息日趋重要的新经济时期，企业已全面进入战略经营时代，企业之间的竞争表现为长期、综合能力的竞争。企业的生存与发展，关键在于持续不断的创新和核心竞争力的形成和保持。这就要求企业的经营目标应放在长远利益的最大化上，也就是说，企业的经营由原来追求短期利益最大化转变为追求长期利益最大化，企业经营管理人员应从更高的战略层次来把握市场规律。因此企业应在充分分析其内外部环境的基础上，综合内外部信息，充分发挥业绩评价的决策支持作用。显然，在这种背景下，传统的财务会计信息面临严峻的挑战，财务指标评价体系所存在的缺陷也日益显露出来。所以，改革传统财务评价体系，建立与企业经营环境相适应，体现企业战略经营管理要求的企业业绩评价体系势在必行。
　　
　　二、当前我国财务评价指标体系存在的问题
　　
　　传统财务评价指标体系存在严重不足，如：重短期业绩评价，轻长期业绩评价；重过去业绩评价，轻未来业绩评价；重财务指标，轻非财务指标。
　　
　　（一）财务会计报表本身缺陷所导致的问题
　　１. 财务评价的过去性
　　现行财务报表中，某些会计要素定义的狭隘性，以及以历史成本为主要计量属性，使得会计要素所反映的内容不完整，收入和费用计量不准确，导致财务评价的过去性。
　　例如资产的定义，1989年，国际会计准则委员会在《编制财务报表的框架》中，将资产解释为：“由于过去事项而由企业控制的、预期会导致未来经济利益流入企业的资源。”我国在2000年颁布的《企业财务会计报告条例》和《企业会计制度2001》中，将资产定义为，由过去的交易或事项形成并由企业拥有或者控制的资源，该资源预期会给企业带来经济利益。
　　现行资产的确认主要强调以交易为前提，交易活动立足于过去的经济行为。以交易和事项观定义的资产，使得人力资源、金融衍生工具、自创商誉等无形资产得不到确认，将信息使用者在决策中比较关注的信息排除在财务报表以外。
　　现行财务报表主要采用的是历史成本的计量模式，资产负债表中的资产是以其初始实际成本（或者摊余成本）计量和反映的，导致财务报告难以真实、公允地反映企业实际的财务状况和财务成果。同时，传统的历史成本法，使得一些资产成为表外事项，尤其是金融工具，企业一般无需付出初始净投资或者初始净投资很小，与金融工具有关的标的资产和负债在合约取得乃至履约过程中都将难以得到确认，这就使得许多从事衍生金融工具交易的企业将这些交易作为资产负债表外业务处理，使得资产负债表所反映的资产负债信息不全面，从而导致财务评价的过去性。
　　２.收益的非全面性
　　由于现行财务报表采用传统收益观，导致收益的不全面，以至于无法准确预测企业未来的收益状况。
　　传统收益观在计算净收益时，遵循的是权责发生制、实现原则和配比原则。实现原则要求在确认收入和利得时，不仅权利或义务的变化已经发生，而且必须通过相应的交易可以转换成现金或取得现金索要权。这样，净收益是通过以现时价格计量收入，而按配比原则以历史成本计量成本费用。这就会引起财务报表内在逻辑的不统一，计算出来的收益也不够真实可靠。同时，传统收益表是以已确认和已实现的收益为基础编制的，只反映已经实现的收益，排斥或忽视了其它未实现的价值增值，使得当期收益报告不够全面，未能提供对使用者进行经济决策有用的全部信息。价值增值在产生之时不予报告，而必须推迟到实现之时再予以报告，这会导致收益确定存在潜在的时间误差(timing errors)，即价值增值发生在某一会计期间而收益呈报却在另一个会计期间。严重损害了收益报告的及时性，降低了收益信息的品质，远远不能满足当前使用者对业绩信息的要求。
　　３.定性评价的欠缺性
　　现行财务报告中相关的质量性因素不足，导致定性评价的缺乏，从而使得许多反映企业战略发展的因素被排除在外。
　　会计的发展与经济的发展密切相关，作为财务信息报告手段的财务报表，理应与社会经济发展同步。由于市场交易项目日益复杂，企业的融资与投资方式多样化，市场竞争日益激烈，企业所面临的不确定性和风险水平与过去相比发生了显著的变化，与过去经济发展水平相适应的现行财务报表体系很难在复杂的经济环境下全面揭示企业生产经营活动的全貌。一方面行业转换、技术进步、政府行为和需求的改变以及竞争对手的活动等对于公司的经营成败都至关重要；另一方面企业组织制度、人力资源、企业文化、管理层价值观与能力等相关质量性信息，在现行财务报表中都没有得到充分的反映。因此，我们应结合企业历史情况和现状，以及企业生产经营的特点、市场的发展等方面，充分地考虑财务报告数量性资料以外的相关质量性因素，对企业进行全面系统地分析评价。
　　
　　（二）财务评价指标不完整所导致的问题
　　１. 财务评价的短期性
　　由于财务评价指标缺少反映企业核心竞争力及未来和长期发展能力的指标，导致评价结果的短期性。
　　传统财务评价指标与传统财务管理相适应，没有考虑战略因素，只注重对过去业绩的评价，忽视了对企业未来和长期发展能力的评价，缺乏前瞻性信息和预测性信息，导致评价结果的过去性和短期性，无法反映企业未来的财务状况及经营成果。
　　２.未来预测的非准确性
　　由于财务评价指标体系中反映企业现金流量的指标严重不足，某些指标计算公式不合理，导致企业未来的财务风险和报酬无法准确预测。

目前，盈利能力指标主要是以“会计利润”为核心的一系列比率，如：净资产收益率、总资产报酬率、销售利润率和每股收益等。一方面由于会计利润的计算过程存在着诸如折旧方法选择、存货计价方法、间接费用分配方法、成本计算法和会计估计等大量人为因素的影响；另一方面有利润的年份企业不一定有足够的现金来偿还债务，所以在当今“现金至尊”的时代，使用这些指标无法预见企业的财务风险。企业偿债能力指标只是在一定程度上反映企业对各类债权人的偿债能力，并未反映企业现金流转的能力。在流动资产中，包含大量的应收账款等债权资产以及变现能力较弱的存货，如果这些资产的质量不高，难以如期变现，势必造成所有账面流动资产可以及时足额偿付到期债务的假象。同时，由于历史的原因，在财务评价指标体系中，某些指标计算存在一定的问题，有些比率口径不一致，导致计算的结果不准确，不能准确预测企业的未来风险和偿债等能力。
　　
　　
　　三、基于战略的企业财务评价指标体系构建的思路
　　
　　（一）增加反映企业未来和长期发展能力的评价指标
　　１.建立反映知识资本价值的评价指标
　　财务资本与知识资本的精诚合作，是企业获取核心能力的关键。财务资本在本质上属于消极资本，若缺乏人力资本的参与，财务资本要么只能够靠自然缓慢增值，要么根本就不可能增值甚至会出现贬值；而人力资本则属于一种积极的资本，若能动地参与到财务资本的运营中，并实现和财务资本的精诚合作，那么往往会促进财务资本呈几何倍数增长。
　　知识经济是以知识与智力资源为基础的经济，知识与智力等无形资产对处于激烈竞争环境中的企业取得经营成功起着举足轻重的作用。缺乏对知识与智力资本方面的评价指标不能不说是一大缺憾。的确，把知识与智力资本纳入到业绩评价指标体系已势在必行。建立反映知识资本价值的财务评价指标，对知识资本价值进行评价已成为时代发展的客观要求。
　　在衡量企业可持续发展能力状况的指标中，人力资源投入增长率、知识与智力资产贡献价值增长率，有利于衡量企业未来的、长期的发展潜力。
　　２.建立反映无形资产价值的评价指标
　　工业经济向知识经济的过渡，使价值链的重心由实物资产投资的规模效应“飘移”至无形资产，从而使无形资产对企业价值的驱动作用日益凸显（企业的创新主要是通过加大研究开发成本的投入而实现的）。当今，涌现出一批注重技术创新、更能适应市场需要变化的公司。如麦当劳通过允许其他企业经营他的快餐而收取技术费，不劳而获，只靠无形资产赚钱等。这说明无形资产和智力资产对当今企业在竞争激烈的环境中获得经营成功起着举足轻重的作用，所占比例日趋上升，甚至出现专靠无形资产进行经营的公司。因此，需要建立反映无形资产价值的评价指标。
　　３.建立反映环境保护的评价指标
　　企业只有注意环境保护，才能谋求长期的可持续发展。
　　企业是在社会的大环境下生存和发展的，从可持续发展的角度来看，企业不仅是一个产品或服务产出系统，而且还是一个环境产出系统。应该看到，企业在向市场提供产品、吸纳劳动力就业的同时还向大自然排放“三废”，污染环境，这就要求企业要正确处理生产经营活动对周围环境的影响。企业只有注意对环境的保护，才能赢得一个良好的理财环境，所以，增加废物再利用和污染控制的增长率等指标是十分必要的。
　　
　　（二）重新认识和改进现有财务评价指标
　　１.以未来经济利益观定义资产
　　未来的经济利益将成为资产确认最基本的标准，交易活动立足于过去的经济行为不再是资产确认的唯一标准。资产的定义是对资产本质的揭示与表述，因此，对资产的定义必须突出资产的实质：“具有创利能力”因而能“带来未来经济利益”。用“具有创利能力”表述资产的本质特征更为合理。因此，可将资产解释为：特定企业所实际控制的、具有创造能力的资源。这就使人力资源、金融衍生工具、自创商誉等无形资产得以确认。
　　２.采用恰当的计量属性
　　对于那些没有发生实际成本的金融资产、金融负债和权益工具而言，如果符合会计要素的确认标准，就需要应用除历史成本之外的其他计量基础（如公允价值等），才能将其纳入资产负债表内核算。对于企业所面临的大量不确定事项或者或有事项，企业必须在充分考虑未来不确定性因素的情况下，按照恰当的方法来确认和计量这些负债。
　　３.推进全面收益观的财务报告
　　20世纪90年代以来，由于全面收益报告能够提供更全面、更透明、有一定预测价值的会计信息而成为国际上财务业绩报告改革的一个亮点。按照美国财务会计准则委员会(FASB)在原第3号财务会计概念公告(SFAC No.3 )《企业财务报表要素》的定义，全面收益是“一个主体在某一期间与非业主方面进行交易或发生其他事项和情况所引起的权益(净资产)变动。它包括这一期间内除业主投资和派给业主款以外的权益的一切变动。”因此，一个企业某一期间内除股东投资和对股东分派(又分为股东收回投资与利润分配)之外的权益(净资产)的一切变动都应包括在全面收益报告中。
　　
　　（三）强化现金流量指标在指标体系中的地位
　　现金流量的分析在企业的业绩评价中具有非常重要的意义。使用现金流量指标，能够更清楚地反映企业的现金流动状况，从而预测企业的发展能力和其它财务状况。
　　在衡量企业可持续的发展能力状况指标中，增加经营活动的现金流量净额增长率和三年经营活动现金流量净额平均增长率；在衡量企业财务效益状况的指标中，增加净利润现金保障率、盈余现金保障率；在衡量企业资产营运状况的指标中，增加主营业务收入现金保障倍数；在衡量企业偿债能力状况的指标中，增加经营活动现金流量净额负债率来体现企业经营活动所产生的现金金额对负债的保障程度。

 李 涛 金式容
【摘要】本文通过分析平衡模式的平衡机理及其内在缺陷，揭示了平衡模式执行困难的原因，提出了构建平衡模式下战略性企业业绩评价体系的思路。
　　
　　引言：业绩评价发展演进至今，已从财务模式和价值模式阶段发展到平衡模式阶段。尽管众多的学者在平衡模式的研究上作出了重大的贡献，许多公司也纷纷采用这种先进的业绩评价模式，但是实践表明，平衡模式在实施的过程中不断暴露出一些较为普遍的问题，如果不能很好地解决这些问题，将会严重影响其应用价值。因此平衡模式的执行仍然是一个亟待解决的问题。
　　
　　一、平衡模式的平衡机理分析
　　
　　平衡计分卡是平衡模式的载体。它从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变为特定的指标和目标，并以此来考察公司的业绩。
　　平衡模式是一种综合业绩评价方法，平衡计分卡倡导的是平衡、持续的发展能力，这就构成了管理中绩效评价的新标准，它充分体现了综合与平衡的思想。一般认为，平衡模式的平衡机制主要实现了外部与内部、结果与动因、定量与定性、短期目标与长期目标以及利益相关者之间的五个方面的平衡。平衡计分卡所包含的这五种平衡关系集中体现了企业作为一个独立经营的经济实体，它在运行过程中所涉及到的人力、物力和财力这三大要素之间的交互作用及其相互关系，充分揭示了企业的资金流、物流与人力资源流之间如何在一定的环境条件下实现有效配置和企业综合平衡的客观规律性。
　　
　　二、平衡模式的内在缺陷和执行困难的原因
　　
　　尽管平衡模式在研究领域取得了较大的成功，但是由于平衡计分卡执行困难，在实际应用领域却没有发挥出它应有的功效。平衡计分卡执行困难的原因主要有以下两大因素。
　　
　　（一）难以实现真正的平衡
　　1.如何实现平衡的问题没有得到解决。平衡模式虽然要求企业实现这五个方面的平衡，但是它本身并没有说明如何实现这几个方面真正的平衡。大家利用它可帮助企业实现这些平衡，但它自身却无法自动实现目标和指标间的平衡。并且平衡模式各种力量内部的矛盾，比如短期利益和长期目标的矛盾，也让平衡难以实现。甚至有学者认为平衡计分卡本身就能实现上述五个方面的平衡，这一点在理论和实践上都无法得到证明。
　　2.指标的设计和分解困难也是难以实现平衡的一个重要原因。由于企业生产经营过程的不同功能和不同目的，指标体系的设计成为工作量大、难度多的环节。并且指标分解往往使指标数量越来越多，难以落实，不易进行管理和监督。指标分解常常用不同的指标对同一事物进行描述，指标间是互相包含的关系，引起指标设置的重叠，对同一内容的重复考核，缺乏系统性。对于综合绩效的评估，常常是指标的集成，而指标集成往往破坏了平衡。
　　
　　（二）企业战略执行困难
　　1. 不适用于战略制定。企业实施平衡模式必须具备统一的战略语言。 然而，从平衡计分卡不同的角度描述战略可能产生不同的战略描述方式。如，从财务角度出发，通过收入和利润增长来描述战略；在客户方面，用客户的满意程度来描述战略；从内部流程上看可能用产品开发和成本领先来描述战略；而从学习和成长的角度更有可能从人力资源的角度来描述战略，很难寻找到有关全局框架的建议，从而难以对战略达成共识，严重影响了战略的制定和实施。实际上，平衡计分卡并不是制定战略的工具。运用这一方法的前提是企业已经确立了一套较为完整的经营战略。因此，试图通过导入平衡计分卡来制定企业经营战略的认识是错误的。
　　2.员工沟通的障碍。由于平衡模式是基于企业战略的一种业绩评价系统，因此，全体员工是否清楚企业战略对平衡计分卡的成功实施有着重要作用。然而，由于平衡计分卡无法全面地描述战略，战略也就无从分解，管理者之间以及管理者与员工之间也就无法轻松地沟通。而且，实践表明，平衡计分卡并没有设计一套自上而下的沟通和协调机制，大多数公司中只有少数员工明白公司的战略，这也使实施评价体系受到严重影响。
　　
　　三、平衡模式下战略性企业业绩评价体系的构建
　　
　　为了克服平衡模式的缺陷，改变执行困难的局面，有必要找到一种有效的执行工具，使平衡模式得以有效实施，发挥出其真正的实用价值。
　　
　　（一）构建平衡模式下战略性企业业绩评价体系的基本原理
　　理想的业绩评价体系必须体现企业的战略并反映战略的执行状况，以企业的战略目标为核心，将战略体现于业绩评价体系中。与传统业绩评价系统相比，战略性业绩评价系统中的战略业绩评价始终围绕企业战略这个核心，通过业绩评价密切监督和控制战略经营单位战略的实施过程，有利于企业的长期发展。因此战略性业绩评价是:结合企业战略来动态地评价战略目标的完成程度并及时反馈信息的过程，它不仅仅是一种业绩评价系统，更重要的是一种战略管理系统。平衡模式虽然也可以与战略结合，但是由于其上述众多的局限性，使其结合的能力和执行的效果受到严重影响。
　　为了解决平衡模式执行困难的问题，可以引进平衡计分卡的执行工具——战略地图来构建平衡模式下战略性企业业绩评价体系，以实现这一目标。战略地图是平衡计分卡的发展和升华，是描述和沟通战略的动态可视工具。战略地图也是企业实施平衡模式下平衡计分卡业绩评价体系最重要的核心工具。透过对企业战略地图的探讨，可以清楚地找出企业核心经营策略，经由财务、客户、内部流程及学习成长四大构面的因果有效连接，促成组织策略行为的一致性；再经过不断地系统反馈到学习，打造出高绩效的组织团队。战略地图表面上只是提供了一种很好的形式，把战略转化为简单易用的地图的逻辑结构，但它隐含了战略管理和绩效测评两种思想的精髓。战略地图是战略管理和绩效测评的完美结合，是战略和战术的完美结合。
　　所以，平衡模式下战略性绩效评价体系构建的基本原理是：以企业战略目标为核心，以执行为原则，以平衡为准则， 以平衡计分卡为载体，以战略地图为依托执行工具，建立行之有效的战略评价体系。笔者将这种模式简称为战略平衡模式。
　　
　　（二）绘制平衡模式下战略性企业业绩评价体系
　　平衡模式下战略性企业业绩评价体系的绘制是以平衡计分卡和战略地图为两大主体，将战略逐步分解进而形成业绩评价体系，然后执行的过程。卡普兰和诺顿已经绘制出了完善的战略地图标准模板。战略平衡模式中的战略地图作为系统的核心，是企业战略和业绩评价的执行工具，起着连接战略评价体系和执行行动方案的桥梁作用。战略平衡模式系统中包含了四个子系统，分别是战略形成与分解系统、设计评价指标系统、沟通与执行系统、评价与反馈系统。四个子系统以战略地图为核心互相衔接、相互作用，组成一个永续循环的有机整体。战略平衡模式在战略层面和战术层面指导了企业战略的实施，使企业充分发挥战略的导向作用。它能以战略为核心将企业的远景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标。由沟通战略与目标开始，利用一套能使高级管理者快速而且全面了解公司经营状况的指标体系，把任务和决策转化成目标和指标，从战略管理出发，继而走向业绩管理，因而有助于管理者始终关注整个业务活动的发展过程，并确保现在的实际经营业绩与公司的长期战略保持一致。

从下图可以看出，战略平衡模式就是在战略地图下绘制出企业远景战略、目标的关系网和评价指标价体系，使得企业通过各种基本评价指标及相互关系将战略最终落实到具体行动内容上。战略平衡模式以平衡计分卡四个基本维度为基础，因果链和价值链的纵横交叉，反映了一种垂直和水平方向的平衡，有效保证了系统的整体性能。战略平衡模式水平方向的四个层次上的四个组成部分就是平衡计分卡的四个角度，其纵向方向代表在不同角度里要表明的最重要的战略主题目标以及他们内部之间的因果联系和企业目标沟通和执行的过程。因此，基于平衡模式下的战略战略性业绩评价体系开始于战略目标，最终又回到战略目标。它的设计流程，就是以实施战略为导向， 以业绩评价为主体，是在整个体系结构上采取行动的过程。

四、平衡模式下战略性企业业绩评价体系的优点及可行性分析
　　
　　战略平衡模式纠正了传统业绩评价体系和单纯的平衡计分卡在业绩评价和战略实施中的缺陷。其明显优势是保障了系统的有效实施和执行，最终能够实现对企业业绩有效的评价和企业战略的双重目的。结合其优点，其可行性主要表现在以下几个方面：
　　
　　（一）澄清战略并建立共识，建立公司的远景与战略
　　战略地图的最重要意义之一在于它提供了一种通用的战略描述语言，有助于管理者就组织的使命和战略达成共识，使战略的实施成为可能。战略平衡模式用战略地图来描述战略，然后将管理系统与平衡计分卡衔接，从而与战略挂起钩来。只有企业各部门对战略建立共识，才能实现管理者之间以及管理者与员工之间轻松沟通，使战略执行协调一致。战略平衡模式的绘制过程就是远景与战略的制定与形成过程。在战略实施过程中，每一个行动都会在无形当中受到远景和战略的引导，真正发挥战略的导向作用。
　　
　　（二）战略易于目标分解，有利于绩效指标体系的设计与建立
　　在战略平衡模式下引进战略地图后，可以很容易地按照战略地图将战略在四个方面依序展开，成为具有因果关系的局部合理目标。然后根据这些局部目标组织四个层面的关键成功因素找出最具意义的关键衡量指标，将其转化为关键业绩指标后，可以通过对关键业绩指标的控制达到对战略执行的把握。这样，一个抽象的战略计划就变成了一个看得见摸得着的具体的综合测评指标。同时，在构建策略地图中通过识别战略主题可使企业战略的不同目标得到相互支持和促进，有利于企业平衡长期和短期的经营行为，实现战略层次的综合平衡。
　　
　　（三）实现企业内部的有效沟通及协调
　　战略平衡模式提供了一个描述战略的统一方法。战略地图模板为战略的构成要素及其相互关系提供了一个标准化的清单，使战略目标和各项指标可以被建立和管理，也使企业自上而下的沟通成为一种可能。战略平衡模式的网络关系使企业的关键关系可视化，可以让员工明了其工作和企业整个目标间的联系，使战略在企业的各个角落得到宣传和沟通，使员工在追求企业目标下的协同工作成为可能。战略平衡模式建立了一个自上而下的沟通执行系统，形成一套简洁的结构化、一致化的语言来说明战略地图，使员工理解战略地图，主动展开战略地图。高层达成共识之后，传达到中层、基层，在纵向上可保持战略目标的一致。同时，不同职能部门、业务部门之间的沟通也可使横向之间保持协调。通过沟通和协调，最终将目标在四个方面转化成便于考评的业绩指标，落实到日常具体的业务活动中。
　　
　　（四）建立及时、有效的反馈评价体系
　　系统实施后应该随时关注执行的效果，以便考察指标体系设计得是否科学，战略制定能否真正反映企业的实际情况。战略平衡模式体系清晰的层次结构模型使构建有效的反馈评价机制成为可能。战略平衡模式可以根据评价结果检查战略实施情况并重新检查组织的内外部环境，据以确定战略的环境因素是否已发生变化，是否需要调整战略。这一反馈分析的过程，对于战略管理有着重要的意义，充分体现了战略平衡模式的动态特征。即：实现了战略制定—— 战略评价体系实施—— 评价反馈—— 战略修正的目标。只有不断修正战略平衡模式的衡量指标，根据环境的变化改进公司战略，才能使战略平衡模式在执行中不断完善和发展，使企业更好地实现长期、稳定发展。