简单说两句。
认为问题的症结不一定在治理结构上，而是在老板这里。实际上是老板对如何管理一个企业这样问题的思考深度和高度不够，导致决策缺乏前瞻性，估计创新性也不够，更谈不上有效的战略规划了。缺乏对事业前景的有效预期导致员工看不到事业希望加上创造性得不到发挥，当然就会选择离职。
所以，解决你们公司的问题先要搞定老板。
从你的表述上看，老板对你的认识水平信心不足，沟通还不够，并且有一些偏见。你多半不是业务部门的员工，有可能认为你不懂业务，而可能老板认为业务对于你们公司现阶段很重要。其次，估计你们公司不大，从老板兼任其他重要职能职位来看，公司还处于能人驱动阶段。就是说他一个人就能轻松搞定业务各个环节，一切尽在掌握，并且小富即安，难免进取心不足。其他方面，你提供的信息不够，不好判断，比如公司和你自己的发展情况如何，比如你目前的职责、老板对你的定位和预期。不过总的看来，这种情况下你很难获得推动企业的必要支持。

如果你真想吊死在公司这棵树上，建议你：
一、知己知彼。首先全方位评估自己，包括老板对你的判断、同事对你的看法、你在企业里的影响力，判断你目前和未来的势力范围。然后根据你对自己的了解判断你自己在公司应该有的定位。
二、提升个人影响力，给老板造成学习进步的压力。和老板讨论问题，要深入思考，结论要有足够依据支撑。比如如果你力推完善公司治理结构（似乎你对公司治理结构概念的理解有些问题）的话，同时又没有足够的依据，老板就会认为你搞错了目标。然后你需要加强对行业的理解，从战略高度征服他。之后掌控主要业务部门，推动业务快速成长，规模放大，形成良好业绩，加强老板对你的信任和授权。
三、人才培养和引进。通过必要人才培养与引进让老板从事务中抽身出来考虑战略问题。
四、洗脑。多陪同老板和外界交流，加强同业交流，深入研究竞争对手。多组织管理培训师到企业培训甚至接受咨询。
五、营造危机感。

问两个问题：
1、企业对人才、管理的需求是否跟上了企业的发展速度？
2、老板对企业未来有什么想法？

按照项目管理中＂让相关利益者都得到满足＂这样的观点，我认为，可能你和老板看到的问题点不一样，有时候，不能在没有搞清楚他的想法之前，先不要让自己的观点排斥一切其他的观点，我建议，你可以先要老板或者是和老板非常熟悉的人，了解一下他的真实的想法，然后找到相关利益者，这样，我觉得你可能就成功了！

不同阶段的企业发展需要不同的治理结构来支撑。
首先要判断自己企业的状态，然后提出合适的管理建议才是正道。
同意1楼回复的观点。

让007_2004去培训你们的老板

1、治理结构不是首要问题；
2、企业文化是首要问题，企业愿景是企业文化中的内容之一；
3、让老板去读MBA不是一个好主意，你想一想，北京大学光华管理学院是培养MBA的，可北京大学光华管理学院自身的管理都那么混乱，能培养出什么好的MBA呢？

很多问题要回到做人上来 人生哲学 永远学不完啊

谢谢各位指点，尤其是 007_2004 的分析，确实入木三分。

不过问题的复杂性，超出各位的想象。而其复杂性，基本都是因为我们老板性格的复杂性。
我们企业规模不是很大，100多人，10个部门，2006年销售额20多个亿。

我之所以一直在这个企业中坚持，有4个因素：
1、我女儿还不到5周岁，我不想离开家庭工作。
2、本公司比较正规，每个人都可以遵守道德办事。除了有时候要给主管部门办事人员送一点小礼品（一般在几百元以内），请办事人员吃吃饭（也都是一千元左右的），没有任何行贿行为。
3、老板信任我，而且于我有恩。去年我的一位朋友经营企业遇到困难，他借了50万。
4、我离开，会对公司造成很不利的影响。公司的主要供应商，我都有比较好的联系（我曾经负责过采购部门），如果走，对公司形象有负面影响。2005年以后毕业进公司的大学生，现在大概占总人数的30%，是我培训或者招募进来的，受我的影响比较大。公司的财务经理以及另一个子公司的负责人是我朋友，也是我引进的，如果我离开，他们也可能会选择离开。我现在负责行政部和人力资源部，下属受我的影响比较大，甚至老板给他们下指令，他们还要再请示我（我并没有这么要求他们）。其它还有3个部门的经理接受我的很多理念，我可以直接对他们的工作提要求。（我们的指挥关系确实有点乱） 一句话，我离开，确实会让很多人失望，而且是老板无法挽回的影响。

我也认为关键确实是在老板，企业文化是老板缔造的，公司治理结构有赖于老板对管理的理解。我不能直接告诉老板，你现在怎么怎么不足（我曾经较委婉地当面批评他，但是不能经常这样），所以我想说服他从治理结构开始改进。
说起来，我们老板很多特质根本不适合做企业家。他和我沟通，目的往往是为了证明他比我懂管理，要我按照他的说法做。
他自己的强项在商务，对销售人员有偏好，甚至因此相信一些不是很真实的信息。他昨天找我，说有一位销售经理告诉他，他们销售人员只知道一门心思考虑如何做商务，多签单，多争取利润，从来没有考虑什么绩效考核啊，奖金什么的。他竟然因此跑来告诉我公司职能部门的人就是不好，天天在琢磨能拿多少奖金，销售人员忙得根本没心思考虑这些问题。弄得我苦笑不得，我说这种论断你竟然也能得出来。说矛盾吧，他这个把月时时磨着我修改考核方案，认为是考核方案不合理，导致一些员工不满意而离职。 ---- 反正这种类似的矛盾经常在他身上出现。

经过各位的指点，我想可能焦点应该是在，这样的一位老板，是否能够突破自身的瓶颈？如何突破自身的瓶颈？我在这其间，可以起到怎样的作用？或者说我应该做什么，来帮助老板突破自身的瓶颈？
我原来想从公司治理结构入手，其实想做这么几件事：
1、成立董事会，而且要有一些能有一定影响力的独立董事。（公司内部所有员工在老板看来，都是小毛孩）
2、聘请一位老板能够信任的总经理。
因为我一个人对老板的影响有限，所以想建立一个团队来影响老板。（公司内部现在无法组建这样一支团队）
老板其实自己也是这样的想法，但是有意无意地又逃避这样的行动，我想他其实也知道自己有瓶颈，但是又不愿意放弃自己的绝对权威，而且对于自己与外来人才的合作没有信心。
在去年我做的一个努力，是不断介绍各种对管理有一定造诣的人员与老板交流，包括咨询公司的人、上司公司的独立董事、人力资源管理的博士、大公司的财务总监，可是他有一个致命缺点，他的虚荣心以及自尊心，让他以对方的地位和资历作为判断的第一要素，往往很难真正倾听别人讲话。而且我带着他去参加一些培训，可是他往往肢解一些论点来证明他的一些所作所为是多么英明。
不过老板有一点好的，其实我在做这些事时，其实很明显表露了认为他不足的意思，而且有时也不是很礼貌，他有时也会生气，但最后都还能容忍我，也理解我的出发点。这也是我一直坚持不放弃的重要原因。
许三多不是教我们“不抛弃，不放弃”吗！

不是绩效考核的问题,作为人力资源主管,先要调查清楚员工离职的原因,并且进行分类分析,给老板提交离职原因的分析报告,而不是指责老板的管理理念如何.

说实在的MBA,EMBA对老板没什么用,国内经营最好的民营企业老板基本不是MBA,因为战略,决策不是教授可以教的.

芃友描述的现象和提出的问题都非常有代表性。芃友是位很职业的经理，提几点自己的建议。

一、芃友不妨换个角度来看待公司的现状。下个武断的结论，从上面的信息来看，这个公司非常正常。

公司战略不清，没有愿景，决策程序不科学，职责混乱……，这些看似严重的问题，对目前阶段的公司都不是什么大问题。芃友不要被误导。

这是个典型的学步期的公司。老板因为一直拍板，所以大权独揽，而且本能地对下属的能力不信任，正如芃友描述的“这些个小毛孩，根本就不懂。”因为取得了成功，所以感觉自己无所不能，不太容易听得进别人的意见。

建议芃友看一看，老板是不是在忙着涉足越来越多的陌生行业或业务，这个是目前公司最值得担忧的问题。在这个阶段失败的公司，很大部分是因为盲目自大，去做一些自己不熟悉的行业，最终折戟沉沙。

二、芃友应当“自助者天助”，更多要考虑自己该如何在公司发挥更大的影响力。

从上面来看，芃友在公司的影响力还是非常大的，对上对下都是如此。之所以比较痛苦，是因为在“管理”方面与老板意见有冲突。在这个方面，说句不客气的话，老板往往是对的。

拿销售人员考核的例子来说，芃友认为老板的行为让人哭笑不得，事实未必如此。首先，没有哪个老板是因为“管理”做得好才成功的，优秀的老板都是搞“经营”（业务）的，不要被市面上对各种管理大师的吹捧误导。

其次，老板的说法有道理。职能部门往往从自身的“专业”性去开展工作，而没有真正站在业务部门的角度去真正考虑他们到底需要什么。我做过一家IT公司华东区的人力资源负责人，订的考核、激励政策都是针对销售人员的，有不少失败的教训，上面一句话是切身之痛。

从描述来看，芃友在公司处于第二把手的位置。但有个建议，还是应该再拔高一些，多琢磨琢磨总经理一些言语背后的想法和逻辑，多站在总经理的高度去思考一些事情。改变总经理是最困难的事，芃友可以多考虑一下：如何“忍辱负重”，协助总经理把事情管好，而不能在“改变总经理”上花过多的心思。

三、改变总经理的方式有问题。能够说服总经理的，只有比他更成功的企业家。找一些“管理专业人士”，是绝对没有用的。见过太多成功的企业家，在面对大学教授等人时的狂傲不羁。引见的对象应该做一些调整。

首先要改变的是老板的想法，所以我对结构上的调整的功效有些怀疑。

家家有本难念的经，芃友已经做了很多工作，咱们都是站着说话不腰疼。不过还是有两点忠告：一，再多站在老板的角度和高度想一想；二，不要太拿管理和管理专业人士当回事。

所以，您也别太拿我这些个建议当回事，呵呵。

引用 木人 发表于 2007-12-6 13:12:00 的话：
建议芃友看一看，老板是不是在忙着涉足越来越多的陌生行业或业务，这个是目前公司最值得担忧的问题。在这个阶段失败的公司，很大部分是因为盲目自大，去做一些自己不熟悉的行业，最终折戟沉沙。 ……

太多的公司就是这样跑得太快了，以至于将收获都甩在后面！

首先要明确一个问题，绩效考核到底对怎样体制的企业有效。就LZ的描述，我认为绩效考核在该企业实施的话只可能让员工认为是老板在玩他们。
目前企业正常发展，且向良好的方向发展，的确需要完善的组织结构，这样才能使企业中的每一个岗位能够相互制约，相互依靠。该企业并没有股权分制，当然这样的民营企业比比皆是，但是企业如果想发展，想做大，我想单单靠一个决策人的领导是绝对不行的。从运作资金上讲，企业应该采取有效的融资方法，“花别人的钱来为自己创造利润”；从管理角度讲，并不是一个人掌握所有大权才能获得企业的给予的安全感，管理学无非要告诉我们如何能够建立一个完善的团队，团队由领导（管理者）和职工（成员）组成，将一条管理链搭建起来后，要明确的分析每一个结点上的有效发挥。例如，计划、组织、薪酬（绩效）以及公司财务等等问题。
因此如果该企业要想所有推进，必须应该从根结上进行改正，从企业组织结构和财务管理各方面做以整顿。

很多人的回答是站在不同的位置上观察的，咨询者往往站在第三方的角度。我们的分析可以从几个不同的角度去看：
1）LZ的角度：是职业选择的问题。他所面临的是A、职业发展方向吻合度；B、个人能力发挥的平台C、对公司的责任感；D、家庭压力；E、情感（恩情）和职业化选择问题； 能够做到私营企业的采购，说明跟这个老板的关系不一般。因为一般人做不了私营企业老板的采购、财务的。在以上各个压力下，LZ必须作出选择，哪一个才是你目前必须解决的主要矛盾。这个选择没有对错，所有的选择也都有代价。
2）该老板的角度：我从事咨询5年来，几乎50%以上的企业所面临的问题都是老板的问题。而且在非老板问题的企业问题中，50% 以上都是由于老板造成的。其他是社会文化、竞争环境、政府关系等造成。这个民营企业要想真的改变，首先老板必须改变。对于去学习MBA，无论光华管理学院怎么样，让这位老板走出去，看看更多的企业，获得更多的观点和管理思想，无论是从书本上还是从朋友同学或者其他途径获得，对于该老板的改变都有好处。
私营企业的老板很少能够解决管理者和经营者的分离。对于职业经理人的信任问题，我不想展开，毕竟这里面的矛盾不是一天两天能够解决的。
对于招聘大量的人进行培训，熟练之后离开问题。这是正常的现象，人才永远是社会的。你所要做的，不仅仅是培训他们，而是给他们提供更多的机会和回报。不要用恩情吸引人才，这在现实中是无法实现的，特别是现在对于80后来讲，更加行不通了。LZ可能靠恩情还在服务，可是你如何靠恩情留住那些80后视金钱为一切的人？！转变一下观念，用现代商业的交易原则对待员工，培训员工的出发点是为了你自己企业的需要。员工本身就是间接受益者，仅此而已。如果不是为了自己，你干嘛这么生气？
招聘大量的员工——我很欣赏该老板在企业良好发展预期下的“冗员”人才政策，这有利于给企业提供发展的后劲。这个决策是对的，但是后期如何给他们提供更多的机会和待遇，这是该老板应该考虑的问题。
3)企业员工的角度：由于LZ提供的信息较少。人才的流动是很正常的事情。People Move For Growth,不过，这些溜走的人才，可能是未来的客户，他们会带着感恩的心看待你们所提供的培养。对于离开的人，欢送并祝他们成功。衡量一个良好企业的因素：你的人都是猎头涉猎的对象。那么你的企业就是成功的企业。企业家的大度，会成为未来发展的文化基础。

篇幅和时间问题不能展开，如果想探讨更多，欢迎电邮，呵呵

不好意思 我在这里静坐受益了
个人比较喜欢日本人的经营理念,以及日本人在企业经营管理方面的沉稳,建议你们老板多交一些日本企业的领导朋友 呵呵
看看人家日本人三菱公司能找一个不姓三菱的人来做董事.........唉! 看来你们老板还是沉不下去啊

改变老板往往是一件痛苦的事情 但是有时候站在老板的立场上来讲 老板也很痛苦 这个企业是他的 他希望企业能够成长壮大 比任何人都迫切

LZ要做的是在老板的立场上 以老板能够接受的方式 提出老板愿意尝试的变革方法-至少他不要在一开始就抗拒，给他多一些选择

人才的流失正如上面一位仁兄所言，这是个不可避免的情况，80后的员工流失尤其正常，不是不考虑恩情，而是考虑到压力，在一个公司3年后，一般公司所给的薪酬远远不如出去之后所获得薪酬，这个问题不解决，其他的都是其次。----80后的特点就是别跟他们玩儿虚的，来的实在的比什么都好。

引用 木人 发表于 2007-12-6 13:12:00 的话：
芃友描述的现象和提出的问题都非常有代表性。芃友是位很职业的经理，提几点自己的建议。一、芃友不妨换个角度来看待公司的现状。下个武断的结论，从上面的信息来看，这个公司非常正常。公司战略不清，没有愿景，决策……

谢谢大家的指点。木人兄的很多见解给我很多启发。
其实我也觉得我们公司的现状是正常的，我们自己也定位为一家小企业，管理基础很薄弱。因为我们的很多供应商和客户都是一些大的跨国公司或者国内的大公司，老板和他们接触多了，对管理的要求还是比较高的，而且经常把别的公司的一些做法拿到我们公司套用。
我也陪老板去见过一些比他成功的企业家，他带着12分的尊敬，但是有这样一个问题，那些企业家一般都把我老板当小辈，他们的涵养令他们不会轻易去指责别人，都是根据我们公司的经营状况鼓励和赞扬老板。
其实我本人也不是什么专业管理人士，完全是在实践中摸爬滚打。我以前是在软件开发、技术管理岗位，在部队10年，转业后曾经做IT服务，05年初偶然的机会和老板见了面，他请我到公司来做信息系统，后来我感觉管理基础比较弱，主动要求管理行政部（当时行政部缺经理），再后来兼管人力资源部，管采购，组建客户服务中心，有一段时间还协助他做一些销售管理，现在一些销售方面的审批还在我这里做。从2006年底开始，我主动提出来要专心抓管理，今年逐步把行政和人力资源以外的工作都移交了。
老板信任我，完全是因为我一开始就原则性很强，守法讲道德，不太计较个人得失，而且一直在公司不遗余力树正气。而且很重要的一点，老板觉得我象一张白纸，身上没有不良习气。
我在公司将近三年，其实经历了一开始不太了解情况，新官上任三把火，进行了不少现在看来不是很正确的举措（后来我在公开场合向所有中、高层干部承认我犯了很多错误，不过因此倒让我后来的工作得到更多的理解和支持）；再到少说话，踏踏实实做具体事务；再后来完全理解和赞同老板的想法（有一个阶段，我和老板在思想和行为上特别统一，而且是我发自内心的统一）；再到现在，我开始质疑他的思路。  也许再经过一段历练，我又会开始理解老板，也是有可能的。
我们公司有一点挺好的，没有政治斗争。我们公司其实是有一位副总经理的，老板经常有一些安排，我会触犯到副总的权威，甚至一些事情，副总审批后，还需要我同意。但是大家都服从老板的安排，没有人拉帮结派，争权夺利。
老板在经营上是很谨慎的，他不熟悉的领域，决不会轻易介入，我们公司1997年创建，至今也没有在不相关的领域扩展。

真的很感谢各位前辈的指点。

最近的矛盾确实是和80后员工离职有关，下半年开始，2005年进公司的一些员工陆续提出辞职。我和他们面谈，了解他们离职的原因以及离职后的打算，基本都同意。可是到了老板那里，他都不同意（我也理解）。他要求我无论如何强留下来，因为这些员工刚进公司是我带着培训的，而且一直沟通良好，老板认为我可以说服他们，即使无法说服他们，也可以用合同来约束他们。
我现在劝服这几位员工理解老板的做法，暂时再留一段时间（原来他们想自行离开，因为他们都提前30天通知公司，而且工作交接上也没有问题）。
其中有2位坚决要离开的，老板给了他们几个月的长假，让他们先出去，同时让我在这几个月中试图说服他们，我反复向老板说明这样做的坏处，他不接受。
现在我做的就是让这些员工坚持到今年年底，同时尽可能说服老板，让想走的员工开开心心离开。如果老板不同意，也只有让员工依据劳动合同法保障自己的权益了。
“人才首先是社会的” --- 这句话说得真好！

论主是个不错的管理者呀!
我个人认为你们老板并不是不知道管理制度, 实施 好的管理培训\绩效方法等其他管理工具.
关键 在于他有不信任于大多数人的心病 ,很有可能在创业初始遇到的恐惧.
先理清心结 ,接下来的事才能迎韧而解! 不防先试试

我觉得楼主可以抓业务和管理中的案例，公司管理不完善的话，肯定会有给公司造成损失或者使公司运营成本增加的案例，通过案例分析去解决如何减少公司的损失和成本提高效益，并且将流程管理等企业管理工具应用进来，给老板实实在在的实惠，让老板认识到科学管理的重要性，这样逐步去改善老板对企业管理的理解和认识，民营企业发展阶段只能是一步一步去规范管理；

本人人力资源专业，年纪不大，是属于你们口中的80后。一直比较避讳80后这个名称，觉得人在什么时候都一样，只是根据环境不同表现出来的行为模式的趋势不同吧。
在这里发帖顶楼主，主要是因为关于80后离职的问题，毕业1年半，经历过离职一次，跟楼主所描述的环境比较类似。
介绍下离职的背景，上家公司比较大，10年前建立，真正发展在03年开始，有2000多人，06年一次性在江苏和安徽招聘了100多个大学生，等到我离职走时，大概只剩下40多个了。公司比较重视我们，将我们定位了公司人才的第三梯队（第一梯队为高层，第二梯队为中层），为培养我们，公司拿出三个月的时间军训（军训强度很大，早上三公里，晚上五公里，其他全是军事科目，不知道与实际军队相比怎样），100多个大学生就这样不产生任何效益进行了三个月。公司的意图很明显，锻炼我们吃苦的意识，培养我们承受压力的能力，同时使第三梯队的人员互相熟悉，为以后的工作沟通打下基础。直到今天，回过头看，公司确实非常重视人才的培训。军训期间有5人走（包括被淘汰的）但是随着军训结束，进入实际工作，人员流失就开始增加，到我走时，流失过半。
由于学人力资源，再加上自己也是流失的一员，一直在研究为什么自己会走，为什么别人会走，提出来一些东西，希望能对楼主的80后人员管理有所帮助。
1、公司未能以平常心来对待和要求80后。80后没什么不同，跟70年代一样，有急切成功也有脚踏实地的，可能急切成功的人多点，便整个80后群体看起来比较浮躁。但这种浮躁只是暂时的，只要经过工作的磨练，很快就会去掉，至少这种浮躁会沉到心底。一直反思，为什么公司那么重视我们，还定位为第三梯队，还有这么多人离开？现在的解释就是，公司过于重视我们，使我们真的认为我们与众不同，关键的是这造成我们相信自己真的能够马上成人才，对自己存在的不足视而不见，以至于要求工作台阶较高，同时公司又放纵我们，满足这种要求，使我们不经过踏实的学习就上岗工作。在工作中，又因为知识和技能的不足，再加上态度认识问题，导致受挫易离开。
2、公司承诺过多而忽略实现承诺的必要条件。现在回想，公司承诺很诱人，却是真实的：三年到中层（经理）。从公司的发展历史，三年到中层不在少数，但公司却忽略了这个承诺的前提，我们必须非常努力，而且中层位置就那么几个，必须经过激烈的竞争才能得到。过于强调果实的香味，而不说果实成长的艰辛。公司在操作过程中，确实在选拔人才，闲置了一些不太努力的学生，但正是缺乏对竞争的强调，使被闲置的人员感到不满，对整个梯队起到宣扬消极的作用，加之公司未能及时针对此采取措施，使绝大部分人受到影响，优秀和不优秀的同时离开。
3、缺乏对外部环境的正确宣导。在离开的时候，我觉得公司在各方面存在很多问题。相信这也是很多刚进入工作的感受，觉得公司问题多多，与理想状态相差较远。现在想想，没有问题的公司是不可能存在的，后来的经历让我知道，原来的公司无论从公司管理理念还是管理方法，都是不错的。对一个80后的人来说，刚进入工作，不知道外面的环境到底如何，只能把第一家公司与自己心目中的公司做比较，难免产生落差。这种落差是不可能完全消除，但公司如果能对外界有个正确的宣导，说明外界的机会和危胁，强调对80后自身最重要的是，提升自已。这个宣导要反复进行，应该可以影响部分员工的判断。
像楼主所说的，两年做到基层主管，应该是职业发展比较顺畅的人，而这些人要想出去，应该是谋更大的发展，外面的机会是很多，但提高自己后，像楼主所在公司，相信机会会更大。
社会上到处是机会，每个机会都包裹着鲜艳的外壳，只有拿到手，剥开壳，才知道是不是自己想要的。
一旦做出决定，即使以后知道机会不如原来的好，也不会再回头。而且谁也不能确定以后的事，不能说以后的一定不会现在的。
楼主说让他们开开心心的走，我觉得是最佳措施了。
如果再招收应届大学生，在对他们的能力和个性充分了解后，建议进行区别对待，工作重点用在优秀的员工上，有助于留住优秀人才。

如果把问题界定为如何帮助你自己走出焦虑，应考虑以下问题：
1、是你对自己不满吗？有没有借助这样的人力资源事件实际想表达对自己目前的地位、收入、能力无法发挥的不满。如果是这样的话，首先应该考虑调整自己的心态。
2、是老板的问题吗？当你长时间与一个人相处时会发现对方许多与自己不同之处，而这些差异往往就又变成分歧的根源，面对一个企业的经营管理环境每个人都有其表达理念的方式，老板长期在经营中也会形成思维惯势。如果是这样的话，就变成了改善自己沟通技能的问题，想办法找到与老板有效沟通的技巧成为当务之急．
3、他还合适当你的老板吗？真正是深层次的价值观问题，是一种无法相融的矛盾，那就考虑＂一山不容二虎＂要另辟山头了，老牛（蒙牛牛根生）自创新家业就是例子，可能创业未必成功，但那能实现心灵的安宁．

引用 一笑沧海 发表于 2007-12-8 15:06:10 的话：
本人人力资源专业，年纪不大，是属于你们口中的80后。一直比较避讳80后这个名称，觉得人在什么时候都一样，只是根据环境不同表现出来的行为模式的趋势不同吧。在这里发帖顶楼主，主要是因为关于80后离职的问题……

你经历的情况确实和我们公司对待2005年应届毕业生的情况很类似，太感谢了。我们在对待2007年的毕业生上就有了很大的变化，在招聘时及入职前的交流中（在第一次面试确定第二次面试人选后，我就一直与他们保持联系），我们就反复强调工作的平凡，成功的艰苦。

我想还有一点特别的，虽然我已经是奔四年龄，可是真正在企业的时间还不到3年，这个老板是我的第一个老板，也是目前唯一跟过的老板。我一方面不想放弃，另一方面真的不知道正确的是怎样的。
不过我现在认为，当我困惑的时候，思考也许不是解决问题的办法，行动才是解惑的最佳途径。（这句话是我现在的一个体会，但是我感觉用言语来描述好像很难讲清楚我的意思）

从你逐渐展示的信息看，你是一个善于反思总结的管理者．从你三年的经历看，你现在想提升管理水平，并且有了新的目标，但苦于缺乏一套系统的方法．这正是管理咨询公司擅长的领域，应该找一个好的咨询公司，借助外来力量给你们做一个系统的规划，否则可能是头痛医头，成果不会长久．
另外问老板身边就你一个高参吗？你的周围有无想改善公司管理的团对？

我是一名在校学生，第一次来这看。看到大家的观点，获益匪浅！

首先需要弄清楚的是“治理结构”是什么东西！我都看晕了……
民企的症结大部分在急功近利的将企业管理的各项事务分割思考，非系统性的头痛医头，脚痛医脚。以及公司重要领导的素质问题。

跟着大部队，学习中...

引用 zsg 发表于 2007-12-9 18:34:36 的话：
从你逐渐展示的信息看，你是一个善于反思总结的管理者．从你三年的经历看，你现在想提升管理水平，并且有了新的目标，但苦于缺乏一套系统的方法．这正是管理咨询公司擅长的领域，应该找一个好的咨询公司，借助外来力……

谢谢指点。我也想借助外力，去年和德勤和毕马威接触过，当时还仅仅是想从财务管理角度切入。不过还是要老板自己来选择。
其实我们管理团队都想改进公司的管理，不过怎么做大家的认识还没有统一。

引用 木人 发表于 2007-12-6 13:12:00 的话：
芃友描述的现象和提出的问题都非常有代表性。芃友是位很职业的经理，提几点自己的建议。一、芃友不妨换个角度来看待公司的现状。下个武断的结论，从上面的信息来看，这个公司非常正常。公司战略不清，没有愿景，决策……

好文

成也萧何，败也萧何。如果老板授权又进行有效监督，每个人的能力得到发挥，有一种成就感，公司应该不会如此。因为人无全才，只有各种优势互补，公司才会良性发展。

ding

公平公开，制度经营，结构合理，制度公正，战略不平衡，杜绝感情经营，特别要彻底开除家族高层成员。

刚看了一篇文章有些地方可以借鉴。
http://bbs.vsharing.com/Article.aspx?aid=287796

认真的看了和学习了楼上各位的高论，受益匪浅。
楼主是一位非常有正气的经理人，我非常的欣赏，作为职业经理人来讲，这样一种积极的态度，想把事情做好的态度是最可贵的，不管是面临什么困难都保持这种期望。
至于公司的管理问题，我想大家都讲了民营企业的发展最大的瓶颈点就是老板，不管是老板的文化，还是老板的心胸、老板的能力，他决定了公司的大小。
当然了我们首先应该理解老板，企业是他的，他比谁都想把它做的更好；
其实民营企业的发展就是老板的角色转换史，一开始老板都能自己拉着企业发展，就像拉平板车一样，能拉动，随着企业的发展，平板车变成了自行车，他也能拉动，但是会出现更多问题，一样他可以掌控的，但是随着企业规模的再扩大，老板就越来越难以驾驭企业了，但老板都喜欢亲自驾驭企业，练习驾驭企业的技术和能力，不断的对企业的组织结构进行调整以适应自己管理企业的方式和模式。国内的民营企业完全做到所有者和经营者的分离很难，至少不是现在考虑的问题。
其实大家都想改变老板，但是不要试图去改变他，我们能作的就是适应老板的风格，给他请个教练，帮助他更好的学会开“企业”。适应老板的风格对企业进行管理模式、组织结构的调整，让他能更快速的学会驾驭企业，让他知道更多企业运营的东西，他才敢真正的把一些事项授权出去，否则，对于不了解的人和不了解的运行规则他不敢授权的，也不敢把自己解脱出来。
我觉得还是要站在老板的角度来思考问题才行。
至于说员工的离职问题，我觉得很正常，人才不流动就不会产生更大的价值，你老板也是一个心胸宽广的人，你应该劝你老板心胸宽广的对待离职员工，他们会对企业有更好的回报。他们的口碑比什么都重要。既然留不住心，也留不住人，那就给他一个对公司的感恩之心，这样对企业是有好处的。

引用 bbairy 发表于 2007-12-12 9:21:46 的话：
认真的看了和学习了楼上各位的高论，受益匪浅。楼主是一位非常有正气的经理人，我非常的欣赏，作为职业经理人来讲，这样一种积极的态度，想把事情做好的态度是最可贵的，不管是面临什么困难都保持这种期望。至于公司……

谢谢鼓励。您的指点令我受益匪浅。

引用 cloud_flying 发表于 2007-12-11 17:42:51 的话：
刚看了一篇文章有些地方可以借鉴。http://bbs.vsharing.com/Article.aspx?aid=287796

这篇文章确实说得很好，作者应该对欧美企业的管理是有很深了解到。
我思考过欧美企业和中国的民营企业有两点非常大的差异：
1、外围环境。政府对企业的生存和发展其实起了非常大的作用。
2、宗教基础。基督教影响了整个西方社会，包括西方企业管理。

老板似乎还不错。公司的基础也还不错，楼主也不错...