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以下是王玉荣在与高成长企业服务的心得与经验:
“切入点的选择。我作为顾问方面的专家,不提议从“集团管控”的专题作为切入点。但实际推开时,集团管控不是几位领导设置权限那么简单,如果解决不了荣钢的增长问题、风险控制问题,那么谁审批也没有用。如果能解决增长问题、风险控制问题,那么自然高层会对审批放权。因此,初步建议是以“流程”为抓手专题,“由一个个业务流程来看为了优化、增长和控制风险,到底怎么授权好”。带着事情去和X总、X总监等沟通,而不是空对空谈一个大的集团管控表,不集权就如何、不放权就如何,好像逼宫似的。一个个流程的管控权限清楚了,那么汇总一下所有关键流程上的各高层的审批权,自然是清楚的。因此,集团管控如何“自上而下”设计和“自下而上设计”结合,很重要。我们要避免……
编辑 | 阅读全文(2816) | 回复(0),fourmis 发表于 2011-4-28 11:44
CASE1:前年服务的一个客户那里,面临着集团总部战略管控模式下,如何对待子公司/子集团的董事会问题,核心是究竟如何虚化子公司的董事会。当时没有很好的去思考这个问题。
CASE2:今年服务的一个客户,集团总部由过去的形式存在,逐步再向战略管控型总部转型,加大细分行业的业务拓展力度,收购整合了一部分企业。在交流过程中,战略、运营等部门都提到,一些重大项目、计划与预算等,下属公司董事会已经审批通过,再报到集团总部,总部应该如何审批?是否应该只是备案?
 
昨天看招商局集团管控的案例时,发现当时秦晓说了这么一句话:“它(指子公司)的董事会和股东会都不是真正起作用的机构,只是一个名誉机构,总部通过人事部门、财务部门和计划部门来调动子公司的人力和资金,下达生产任务计划时,只不过让子公司的董事会签一个字。”在财务集中管控的招商局,完全虚化了子公司的董事会。
这里面还伴随有一个……
编辑 | 阅读全文(2451) | 回复(0),fourmis 发表于 2011-4-28 11:33
大型集团企业,本文特指含符合如下特点的企业:一是,相关多元化或非相关多元化产业经营;二是,管理层级复杂,常常是按照区域、职能、客户、产品等多种维度构建的矩阵式管理结构;三是,公司治理结构复杂,集团总部对下属企业的控制方式有参股、控股、子公司、分公司等多种形势;这样自然决定了信息化管理、信息化建设的复杂性。作者在工作中感受到非常多大型集团客户的信息化管控方面的难点。
业务板块的信息化协同挑战
业务板块的之间的信息化协同需求是伴随集团产业布局天然形成的。
有些是因为业务模式创新驱动的,例如某旅游地产为核心的多元化集团,面临着怎么样促使地产业务与旅游、Shopping Mall、旅游交通、酒店以及高级休闲服务的产业板块进行业务协作和信息资源共享,以推动客户资源整合和服务创新。
有些是集团内部企业与企业之间的资源协同驱动的。资源配置、资源协调是关注的核心,钱是谁出?谁参与?谁决策?如何从集团的全局考虑,而……
编辑 | 阅读全文(1473) | 回复(0),fourmis 发表于 2011-4-26 16:11
高成长企业的信息化规划与战略、流程的关系
通常来说,企业管理信息化规划,必定要沿着企业的战略解读、围绕业务模式和流程体系开展信息化需求分析,对比信息化现状寻找支撑的差距,这构成了信息化规划的现状和未来的输入。所以企业需要开展信息化建设之前,很多时候都在开展战略的明晰、开展完善的组织职责的划分、搭建完善的流程管理体系之后,才考虑到信息化的规划、建设。
一般方法总有很多例外,对于高成长性企业来说,常常是企业刚刚明确了发展的大方向和快速管理提升的想法之后,就希望多管齐下。无论是战略层面,还是组织、人力资源与业绩考评,都会统筹考虑作为同时发力的点,信息化当然也不例外。传统观念上认为战略—组织—流程—绩效—IT的闭环管理思维,所以一定是把前面四大环节基本上明确之后才开展信息化的整体规划、建设。这种思维在高成长性企业有一定的难处,企业不可能等,不能等所有的管……
编辑 | 阅读全文(1686) | 回复(0),fourmis 发表于 2011-4-26 16:10
关键字:IT经理 IT决策
 

  很多高级经理人对信息技术和IT部门常有一种挫折感,有时候甚至感到恼怒。这些经理们抱怨说,尽管公司在信息技术上投入甚多,但是却没有获得多少收益。由于这些经理对IT了解不多,所以也就无法具体管理IT工作。这样,他们常常自动地放弃决策权,让IT人员去作出事关公司业务战略的重大决策。常见的后果是,公司同时上马了太多的IT项目,IT部门士气低落,而IT投资的回报也令人失望。
  与此形成对照的是,为何有些公司投资IT后能够获得丰厚的回报?因为这些公司的高层经理没有放弃6个关键的IT决策权。前三个决策权与战略有关,它们是:我们应该在IT上投入多少?我们应该投资哪些IT项目?哪些IT能力应该由公司总部统管?后三个决策权与执行有关,它们是:我们的IT服务到底应该达到什么水平?我们能够接受多大的安全风险和隐私风险?IT计划失败应该归咎于谁?
  如果高层经理对这些决策不管不问,可能会导致无穷的后……
编辑 | 阅读全文(1710) | 回复(0),fourmis 发表于 2010-8-17 12:1
关键字:企业并购 IT整合
前天跟同事请教了一下企业并购后IT整合的策略选择的事宜。
得到的看法如下:
1,取决于老板的意志,非常直接,企业并购后如何处置,肯定是在老板的意愿里有一个清晰的方向。
2,对于相关多元化集团,下属企业属于整个产业链布局的,如果集团总部希望掌控整条产业链,那么并购过来的企业的IT倾向于被替换。
3,对于多元化集团,下属企业非相关产业,总部IT本身又不深入的,仍然维持现状,通过汇报和报表来管理。
编辑 | 阅读全文(1775) | 回复(1),fourmis 发表于 2010-8-11 10:3
关键字:企业并购 IT整合
http://www.cwnpchina.cn/thread-2052-1-1.html
综述篇   
  在中国企业做强做大愿望的驱动下,企业间的并购活动变得越来越频繁。在信息化已经广泛成为企业业务运作工具的今天,IT系统整合成为企业并购以后不可避免的问题。有人认为,2006年明基并购西门子的失败,很大的原因就是因为IT整合滞后。
  国际知名咨询公司科尔尼管理咨询公司的调查显示,一半以上的企业合并无法达到最高管理层设定的预期目标,他们通常把失败的原因归咎于IT。IT问题是合并失败的第三大常见原因,仅次于经营理念和管理方法两大因素——因为越来越多的并购战略要依靠IT来实现组织中其他领域的协同,包括供应链、制造、物流等。
  那么,企业到底并购以后到底该怎么整合IT呢?本专题选取了企业并购后的三种典型的IT整合策略以供企业参考。
  策略一:替换掉原有系统……
编辑 | 阅读全文(1944) | 回复(0),fourmis 发表于 2010-8-4 9:42
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管理一个项目通常要:
1,识别需求
2,在规划和执行项目时,处理干系人的各种需要、关注和期望
3,平衡相互竞争的项目制约因素,包括不限于范围、质量、进度、预算、资源、风险
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1,回想在过去的几个咨询项目过程中,客户方的干系人管理确实存在着缺陷和不明智的地方;
(1)客户方不同层级和部门的中高层领导的错综复杂关系,如何拿捏、化解冲突、借力打力、鱼和熊掌兼得,实在是难上加难。如果客户方项目经理具备这种能力和内部积极处理的意愿,这样的项目似乎会轻松很多,否则真是考验项目经理的能力和阅历。阅历需要慢慢因素,这时项目总监或者富有社会阅历的团队成员就需要提点……
编辑 | 阅读全文(2171) | 回复(0),fourmis 发表于 2010-8-4 9:14
关键字:6西格玛 IT管理 ITIL
 上篇文章提到:GE公司使用6西格玛来评价IT,昨天似乎看到某个企业的IT人员能力要求具备6西格玛的某带,所以搜索一下网络,看到有专门的《6西格玛在IT管理中的应用》一书,贴一篇文章:


  ITIL使企业建立一致的流程,六西格玛为完善流程和服务质量提供工具和方法;ITIL是IT人员熟知的,六西格玛是业务人员熟知的,两种方法结合能明显推进IT进一步与业务集成。 
    一位证券公司的CIO曾谈到,IT对于业务的促进是其工作的重要目标,但保证IT的服务质量更是重中之中,因为IT的运行质量直接关系到企业的生死存亡。 
    对于一般的企业来说,IT系统的可用性以及交易事务的准确性达到99.99%已经是非常高的质量,但对于金融企业,每天交易的金额高达数以亿万计,0.01%(万分之一)的错误将……
编辑 | 阅读全文(1417) | 回复(0),fourmis 发表于 2010-7-28 11:19
前日读书读到以下章节,不知道网络上是抄书的,还是书抄网络的,转帖过来,以兹品味:
根据Forrester研究中心的调查显示,39%的不具备IT技术评估体系的公司目前正在建立这样的系统,以衡量技术的真正价值所在,另外还有15%的公司正在考虑是否构建这样的体系。 
目前,在很多公司中都存在这样的问题,IT部门往往会将IT预算压的很低,并且,也低估了所实施的IT系统的效能。Bloor研究中心的首席分析师Tony Lock说道,“我们往往没有看到技术的真正价值所在,一部分原因在于很难衡量技术的真正价值,另一方面是因为人们并不真正了解IT技术对业务流程的真正影响。” 
然而,目前越来越多的企业IT部门被迫去衡量IT技术方面的投入为企业带来的真正价值。Forrester研究中心分析师Craig Symons提到,根据他们的调查显示,39%的不具备IT技术评估体系的……
编辑 | 阅读全文(1346) | 回复(0),fourmis 发表于 2010-7-28 11:13
 

管理全球范围的IT 转型——壳牌公司首席信息官 Alan Matula 专访

 
《麦肯锡季刊》(以下简称《季刊》):壳牌最近几年一直处在IT转型中。这次转型是如何开始的,你们采取了怎样的方法?

Alan Matula这是一种阶段化的方法,始于21世纪的最初几年,旨在回归基本。我有幸从一开始就参与了这项工作,持续经历了四个阶段,因为我先是担任了业务部门的首席信息官,而现在则是集团的首席信息官。这些阶段实现了一些具体的目标:回归基本、进行合理化改造与整合、投资于未来,以及收获和持续发展(有关更多信息,请参见附文《成功实现IT转型的四个步骤》

成功实现IT转型的四个步骤

第1步:
将转型置于坚实的基础之上,即稳定IT运营、强化项目纪律,并且对成本、人力和资产进行跟踪。
第2步:
采取阶段化的方法,即在早期关注IT效率和降低复杂性,然后对改进提高进行投资,以帮助业……
编辑 | 阅读全文(1827) | 回复(3),fourmis 发表于 2010-7-20 11:25
       对于集团企业来说,面临越来越高的客户需求,复杂多变的内外部环境,即要及时获得各种准确的信息并可实施不同程度的控制,又要满足信息化支撑集团管理的需要,要做到这些,信息的收集、处理和有效应用已成为关键。从这个角度看,信息的透明度、高效流通和利用是信息化管理的焦点。而此依赖于信息化建设过程中应该作出哪些决策和谁来做出这些决策,其中关键的角色就是信息部门。目前集团型企业越来越多,集团信息化也随着集团管理的复杂而日趋多变。我们知道信息化建设必然要支撑集团管理,那究竟在不同的集团管控模式下,集团信息部门应该如何设置、定位,才能有效发挥集团信息化建设的主导作用呢?
一、从信息化部门建设的历程
       集团企业的信息化部门,可以从部门设置的历程上可以分为四个阶段:无信息化……
编辑 | 阅读全文(4069) | 回复(3),fourmis 发表于 2010-5-27 17:44
       2009年企业信息化关键词白皮书》显示:信息化规划后实施项目的管理和执行成为企业面临的主要难点之一。笔者最近接触一些企业的信息化部门负责人,都或多或少遇到类似问题。为什么企业信息化规划做完之后,或者有计划、有策略、有目的、大规模的信息化建设,很难以配套整个企业发展战略有效执行并起到良好的支撑作用呢?
    “整体规划、分步实施”、“信息建设、管理先行”、“信息共享,消灭孤岛”……,这些口号式的话语人人耳熟能详,关键是如何保障信息化建设项目的管理和执行能力呢?正如2009年企业信息化关键词白皮书》提到的,“如何把信息系统向业务部门“营销推广”?如何发……
编辑 | 阅读全文(1585) | 回复(0),fourmis 发表于 2010-5-27 17:40
一、战略管控型集团信息化的困惑
    近年来战略管控型的多元化集团企业越来越多的涌现,一方面是企业自身发展而天然形成的,另一方面是出自政府相关部门推动企业资产重组与合并形成的。到目前为止我国各个领域都形成了大大小小的战略管控型多元化集团。虽然各个集团的构成、组建进程和管理水平存在着较大的差异,但是随着自身发展的需要以及相关部门的强力推动,目前很多集团都逐步形成以多层级利润中心为导向的管理架构、以多元化产业为经营内容的集团型企业,比如华润集团、招商局集团等,它们都以产权和资本运营为纽带,通过全资、控股或参股投资的方式对下属的多个产业进行管理。
研究通用电气公司、华润集团等大型集团,可以发现其管控模式均为战略管控型,对于目前这种战略管控模式,集团总部既需要对下属多元化产业经营的战略执行进行管控和服务,又需要对人力资源、财务管理等各项战略支撑职能进行适当的跨度和深度上……
编辑 | 阅读全文(1789) | 回复(0),fourmis 发表于 2010-5-27 17:38
        信息化规划,抛开纯粹技术层面的IT规划,与战略、管理模式、业务流程等紧密相连的“管理+IT”式的信息化规划,无疑是服务企业高层的,项目管理的过程是推动高层决策为导向的。其目的显然有二,一是促使企业高层理解明确信息化的投资效益,;二是帮助高层从宏观上控制信息化建设。
       信息化规划,无疑需要描绘信息化战略,构建信息化蓝图,编制信息化计划、策略、路径、需求,这些对于主管信息化建设的中层来讲是非常直观的。但是对于信息化部门的主管,究竟如何操作?如何落地?这是一个非常现实的问题。
       不断地听到客户评价规划的成果,通常高层和中层都是相对满意的,而对于最底层……
编辑 | 阅读全文(1276) | 回复(0),fourmis 发表于 2010-5-27 17:20
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