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2010-2-5 15:42 | [原创]发现变化,判断组织是否还在做错误的事情

        正象人体细胞每时每刻都在发生成千上万次的新陈代谢一样，世间万物每时每刻也都在各种各样的变化，只是人们对这些变化的敏感程度不同而已。
        我们都听说过关于青蛙的故事，如果将一只青蛙放到80度的热水中，它会马上跳起来直到逃出热水来拯救自己，但是如果将这只青蛙放到一锅凉水中，青蛙是不会跳跃的，因为这是它喜欢的环境，当慢慢给锅加热的时候就会发现，这只青蛙很可能最终会死在锅里。因为水温变化太慢，青蛙感觉不到，等到它感觉到必须离开的时候，它已经丧失了生理的机能。
        当青蛙被放到80度的热水中的时候，它很快就发现了变化，它知道继续呆在这种水域是危险的，是在做错……
编辑 | 阅读全文(62) | 回复(0),Franku 发表于 2010-2-5 15:42

2010-1-27 9:56 | [分享]郑洁的成功令人流下幸福眼泪

早上在车上听到郑洁澳网战胜对手基里连科进入四强的消息，不知道是什么原因，随着播音员的解说，心中顿时涌起一种难以抑制的激动，参杂着多种复杂情绪的眼泪不住地流出来，好像有一种积压心里、堵在胸口多年的东西顿时被释放出来的感觉。
一个身高只有1.63米的来自中国西部的四川妹子，在强手如林的大满贯比赛中，用她的信念、智慧、勤奋和坚韧意志，战胜了一个个人高马大的欧美选手，这难道不是一个可以大书特书的东方奇迹。
我第一次见到郑洁好像是在2003年的上海大师杯的比赛现场，当时她还不像现在这么光芒四射，但是已经是小有名气了，我们几个人偶然坐在一张桌子旁边喝着现场准备的可乐饮料，几个热情球迷和她交流着对大师杯比赛的看法，她给我的感觉是那样的随和、谦虚和乐观，说话时脸上总是堆满了善意的笑容，让人不自觉地产生好感。后来随着比赛成绩的提升，郑洁在国内外的知名度也越来越高，于是就有了更多在电视等媒体上见到她的机会，我们发……

编辑 | 阅读全文(152) | 回复(1),Franku 发表于 2010-1-27 9:56

2010-1-19 11:56 | [灌水]管理者与星巴克的距离

 
有一句很经典的话是用来描述那些善于工作与享受生活的人，“我不在办公室，就在星巴克，我不在星巴克，就在去星巴克的路上。”
对于很多管理者而言，由于不得不面对日常工作中不断冒出的各种各样的业务问题，他们每天完成大量焦头烂额的计划、沟通、协调与控制工作，加班加点已经成为他们生活的常态，所以经常看到的情形便是，很多管理者不是办公室，就在会议室，不在会议室，就是在去会议室的路上，如果哪天你突然发现他们坐在星巴克悠闲地和朋友聊天或者在节假日轻松地和家人一起共享天伦，你可能为感到非常吃惊。他们虽然挣了不少钱，可是糟糕的生活质量似乎是他们永远无法回避的恶梦。
有没有解救他们的可行方案呢，答案当然是肯定的，针对流程的管理变革就是其中的一种。
对于企业管理行为而言，流程建设通常是重要而不紧急的工作。企业建立之初，领导者关注的首先是生存，而不是管理的规范性，这个时候，流程既不重要，……
编辑 | 阅读全文(133) | 回复(0),Franku 发表于 2010-1-19 11:56

2010-1-8 14:12 | [转帖]上帝在细节里

出处：http://www.cgbmly.com/read.php?tid=1914&page=e

　　
  “做服务容易埋没人，也容易闪光，关键看你怎么去做”。身为实达电脑科技公司副总经理兼客户服务事业部总监的王齐勤一语道出了服务工作的个中滋味。这不，一不留神，“蜂巢工程”的军事化培训又闪光了一把。

让每个细节都闪光

　　2月2日，实达电脑科技公司“蜂巢工程”2000年度工作总结暨2001年度计划会议在长乐海天大酒店举行。借此机会，客户服务事业部把平时难得一聚的全国客服中心近40名主管召集起来，专门进行了三天的封闭式“例证服务质量培训”，并专程请来了曾为新加坡航空公司、上海东方航空做服务培训的新加坡著名的SQ服务咨询中心设计和执行培训课程。培训在PC公司本是寻常之事，不过似&ldqu……
编辑 | 阅读全文(107) | 回复(0),Franku 发表于 2010-1-8 14:12

2009-12-26 6:54 | [分享]从信息来源地一次性获取信息

关键字：流程管理案例
从信息来源地一次性获取信息,这是流程设计的一个基本原则。
也许只有自己经历一些事情，亲身感受一些挫折，才会感受到了这句话真实、精确的含义。最近经历办理汽车年审的事情，增加了对这句话的切身体会。
汽车办理年审需要具备哪些条件呢，如果你去问那些有经验的同事或朋友，他们一定可以告诉你许多信息，比如要买保险，要交路桥费，要交车船使用税，要备好灭火器三角架等器材，还要办理完所有的电子警察违章处理手续等，剩下的就是上线检测和表格处理了。这些的确是办理汽车年审的必要事项，但仅仅掌握这些信息你就匆忙去交管部门办理年审并且指望能够一次性过关，那就大错特错了。这种情况下，你通常要跑第二次，甚至三次以上。
如果你是当天买的保险，那么你是不可能当天办完年审手续的，因为交管部门规定必须在保单生效后的次日才能办理。
如果你只是接受了交管开出的罚单，也去银行或邮局交了罚款，你也不一定能当天过关，因为如果你的罚款是当天交的，那么……
编辑 | 阅读全文(206) | 回复(0),Franku 发表于 2009-12-26 6:54

2009-12-19 18:32 | [灌水]儿子的英语课代表竞选演讲

以下是9岁儿子的竞选宣言。
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大家好，今天我将要竞选英语课代表。 
拿破仑说过：“不想当将军的士兵不是好士兵。”而我要说:“自信是成功的基础!”
我认为我当英语课代表有三点理由：
1.我很喜读欢英语，我每天坚持听读英语，并且能背诵所有学过的课文和单词。 
2. 我在新东方学习英语一年了，每次考试都是99分以上，在班上被评为唯一的三A学生。
3.我有愿意为大家服务的热情。  
编辑 | 阅读全文(270) | 回复(0),Franku 发表于 2009-12-19 18:32

2009-12-15 17:16 | [分享]变革的土壤

有的企业存在一种“谁提出，谁处理"的处事惯例，虽然很多部门之间明显存在很多问题，例如部门边界上职责模糊 、交付件定义不清或者跨部门的信息流不畅通等，但是出于”多一事不如少一事“的考虑，员工甚至一些部门领导都不愿意主动面对，更不愿意通过适当途径提出来。这种现象其实绝不单纯是问题处理的事情，而是组织文化问题，如果大家都回避矛盾，逃避责任，这实际上就是一个组织抵制变革的表现，说明这个组织缺少变革的土壤。
根据有关经济组织的报告，企业丧失竞争力的一个主要原因就是对外界的刺激反应迟钝。如果各个部门不能对来自业务周边的问题及时做出反应，那么这个公司的应变能力便可想而知。
企业的业务流程变革很少是自下而上进行的，企业领导者的价值观和个人风格决定了和决定着公司文化和员工行为，习惯于在公司发号司令的领导很难在自己的企业建立起流程型运营环境。所以对于那些希望流程更加通……
编辑 | 阅读全文(333) | 回复(0),Franku 发表于 2009-12-15 17:16

2009-12-11 9:35 | [分享]唐宁街10号的联想

看到过英国首相官邸唐宁街10号的中国人，都会产生一种强烈的视觉印象，尤其是那扇没有大盖帽屋檐的大门，大小和一般居民房屋大门差不多，官邸的周围建筑物密度很高，即使比不上北京胡同的房屋密度，大概也差不了多少。当首相会见完外国政要从这扇门走出来和客人告别的时候，让人觉得这好像只是两个普通朋友的一次约会。
                                          ……
编辑 | 阅读全文(656) | 回复(0),Franku 发表于 2009-12-11 9:35

2009-12-2 17:54 | [转帖]大企业病及其治疗办法

文章来源：http://forum.ceconlinebbs.com/FORUM_POST_900001_900055_884575_0.HTM
 
什么是“大企业病”？最典型的就是格兰仕打败“岘华”的市场案例：想当初，德叔运筹帷幄微波炉市场，面对巨大的竞争对手惠尔浦（当时最大的白色家电生产商，上海岘华的合作方），以一周一次大型促销的方式，极端的价格战略，使岘华毫无招架之力——因为当时岘华的促销从报批到落实需要2—3个月的时间，德叔可谓知己知彼百战不殆的大将军，此战后，格兰仕便踏上了世界微波炉大王的大道。
世界知名的厂商尚且有这样的失误，国内企业就更不用多说了。所谓大企业病，一般会符合下面的条件：
机构臃肿：所谓“大企业病”最重要的是机构设置不合理、不科学，并不意味着企业就一定很庞……
编辑 | 阅读全文(217) | 回复(0),Franku 发表于 2009-12-2 17:54

2009-11-30 8:53 | [分享]从联想的沟通顺序看流程文化

最近在读一本书，《联想密码》，谈到联想的制度和管理规范化建设问题，书中强调，规范建立和执行是联想成功的“密码”之一，不管是什么事情，只要是经常重复性发生，就必须建立规范。
关于跨部门的沟通，联想对沟通的顺序有以下的规定：1、找该部门的责任岗位直接沟通；2、找该责任岗位的直接上级沟通；3、报告自己的上级；4、协调双方的上级去沟通。有的基层员工起初害怕和其它部门的高层领导沟通，所以通常先找其秘书和下属预约，但是经常过了很长时间也没有结果。有了这个规定后，如果某事情的责任岗位是部门总经理，就可以直接与该总经理约时间了。
联想的这种制度体现了流程型组织的一些基本原则。流程为导向的组织通常是对事不对人的，流程中的上下游关系决定了信息的流向，而不是取决于对方行政级别的高低。在那些以部门为导向的企业，垂直的沟通是很常见的现象，员工只习惯于从自己的上级那里接受工作任务。
联想的规范化建设……
编辑 | 阅读全文(343) | 回复(1),Franku 发表于 2009-11-30 8:53

2009-11-17 13:52 | [原创]流程建设工作的“重要“与“紧急”性

该文章有隐私级别，只有作者本人才可以查看。
编辑 | 阅读全文(166) | 回复(0),Franku 发表于 2009-11-17 13:52

2009-11-10 11:30 | [原创]【案例】一起中西方文化差异的冲突解决过程

欧洲人和中国人在很多事情上的做法很不相同，如果不能换位思考，就会容易发生纠纷。以下是发生在Jim身上的一起有关会议费用支付问题产生的分歧解决过程。Jim在一家欧洲网站上发现了一个有关BPM的会议消息，于是按照以往的经验做了网上报名，后来发现办理英国签证手续很繁杂，需要很长时间，可能无法按时出席会议，于是就放弃这个机会，但由于Jim工作太忙没有给会议机构反馈退订信息，在国内，这原本是很正常的现象，但是英国人后来却要求Jim支付大约1600英镑的NO SHOW费用，下面就是这个分歧的邮件沟通过程。
这个案例可以帮助我们了解中西方文化的差异。
编辑 | 阅读全文(461) | 回复(0),Franku 发表于 2009-11-10 11:30

2009-11-6 10:32 | [灌水]“没有规矩不成方圆”

上下班途中，最痛苦的事情并不是等待红绿灯，而是看到那些不守规矩之徒从左侧逆行超车时心里产生的憋屈。这些自以为比别人都聪明的人们，通常是制造交通拥堵的害群之马。
其实这类不守规矩的、爱耍小聪明人充斥在这个国家的各个领域、各个角落，他们是使这个国家远离和谐社会的害群之马。
看一个国家的公民素质和文明程度如何，首先看看他们守规矩的程度。
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以下是俞敏洪关于“规矩”的精彩言论
让中国人把“关系、金钱、规矩”三者按重要性排列，通常第一是关系，第二是金钱，最不重要的是规矩。有了关系，就能做金钱有时候买不到的事，有了金钱就可以做规矩不许做的事情，而按照规矩办事的人往往最吃亏。一个社会通过关系和金钱能够破坏规矩，必然会产生特权，出现腐败和混乱。（待续……
编辑 | 阅读全文(327) | 回复(1),Franku 发表于 2009-11-6 10:32

2009-11-4 10:4 | [推荐]问题管理流程对企业带来的好处

随着企业业务规模的扩大以及新技术新产品的推广，企业与客户的互动过程日益复杂，企业内部为应对这种互动所需的资源投入越来越多、关系越来越复杂，在这样的背景下，问题管理成为企业（尤其是服务型企业）面临的突出问题。而解决客户问题的最佳选择就是拟制一套高效实用的问题管理流程。
业内专家总结出来的有关问题管理的十个定律：
一、基准定律：满意将成为最低可接受的标准
二、到位定律：解决问题是否彻底决定了服务是否到位
三、疏忽定律：服务问题总是在最不可能的地方出现
四、依恋定律：告诉你服务问题的顾客对你还心存留恋
五、流失定律：使客户流失的不是问题本身，而是对问题的反应方式
六、补救定律：迅速补救问题才能重新赢得顾客
七、逆向定律：把问题变复杂很简单，把问题变简单很复杂
八、大小定律：微妙问题就是关键问题，关键问题才是成败问题
九、淘汰定律：问题顾客需要培训，错误顾客需要淘汰
十、拥抱定律：有问题才有希望，没问题空有热闹
下文&q……
编辑 | 阅读全文(399) | 回复(0),Franku 发表于 2009-11-4 10:4

2009-10-16 16:37 | [原创]会议文化经常是造成流程被边缘化的罪魁祸首之一

在一些企业，会议是中层经理们每天要上演的大戏，这种会议文化根深蒂固，源远流长。在这样的企业搞流程管理通常不是一件容易的事情。下面这几种情形可以说明个中缘由：
  • 会议解决的问题本来是可以通过流程来解决的，但是大家不习惯去看流程，更愿意参加各种形式的会议；
  • 在一些跨部门的会议上，经常是领导说了算，领导的立场决定了解决的方式和结果，人治大于法制，流程成了摆设；
  • 当会议的决定与流程发生冲突，很少有人能想到去及时更新流程，大家对流程的关注度降低，对流程也没有了信心，结果是流程被弃用；
  • 会议纪要本来只是一种临时性的文件，但是，很长时间之后，还会有人翻出当初的会议纪要来说事，会议纪要成了一种例行的“管理工具”；
编辑 | 阅读全文(605) | 回复(0),Franku 发表于 2009-10-16 16:37
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