大型管理信息系统建设项目风险管理
胡云峰
根据美国巴林顿软件生产调查公司（SPR）对美英两国企业进行的调查*，35—50%的客户/服务器项目中途放弃了开发，而且越先进的大型项目失败的比例越大，其中5000个功能模块以上的大项目，中途夭折的占24%；10000个功能模块以上的大项目，失败的比率超过50%，已经运行的系统2/3超过原定的开发期限；另据IBM咨询集团对美国24个大型项目的调查表明，68%的项目超过原定的开发期限，55%的项目费用超出预算，88%的项目必须进行系统再设计（Reengineering）。根据作者的说法，这些系统建设发生问题的原因，主要是用户企业在系统的建设管理上出现了问题，笔者认为这里说的管理在很大程度上可以归结为对风险的管理。再次列举这些统计数字，就是为了说明企业在建设大型管理信息系统过程中加强风险管理的必要性和重要性。
系统的成功与否是以它投入运行后所产生的实际效果来衡量的。下面根据风险管理的有关理论，谈谈大型管理信息系统建设的风险管理实施方面的有关问题。
关于风险管理的组织形式
企业的领导者在行使管理职能的过程中已经在进行一定的风险管理，只是没有从系统、科学的角度考虑对成功风险的全方位管理。大型管理信息系统建设要避免失败的风险，应该采取一定的风险管理组织形式。
在管理系统的项目组织中，应该有人负责对系统建设的风险进行有效的管理，如果不能设置专职的风险管理人员，兼职的风险管理者是必不可少的。项目的风险管理人员的职责包括如下几个方面：
1. 完成项目风险管理的总体规划与方案制订；
2. 在有关人员的协助下，完成这个项目各种风险因素的识别；
3. 对各种风险因素进行科学系统的分析、估计与评价，拿出详细的风险分析、估计与风险评价报告；
4. 组成专门的小组，在上述报告的基础上作出风险决策；
5. 负责在项目建设过程中对风险决策的执行。
风险管理人员或组织在项目组织中应该处于较高的位置，以便实施对风险的有效管理，建议采用如下的组织形式：
项目经理或企业领导 职能部门1 职能部门2 职能部门3 风险管理组织
管理信息系统建设风险管理的组织机构图
管理系统建设风险的识别
管理信息系统建设的风险存在它自身的特点。本文在第三、第四和第五章中分别从企业战略管理与管理基础、管理信息系统建设立项与合同签定，系统在设计与开发过程中的风险这三个方面，对大型管理系统建设的一些在笔者看来比较主要的风险因素作了识别，这仅仅代表笔者自己的一些观点，并且并不系统和全面。
管理信息系统建设的风险的识别应该站在全局的高度，按照一定的系统结构和总体布局开展工作。笔者建议在系统建设风险管理的风险识别方面可以采用三层的层次结构，前两层的结构如下：
系统建设风险识别 网络设备配置风险 企业战略制订风险 管理规范化的风险 企业员工素质风险 外部环境因素风险 项目管理阶段风险 需求设计阶段风险 系统开发阶段风险 系统维护阶段风险
A B C D E F G H I
管理系统建设风险识别结构层次图
在上述结构中的基础上，对第二层中的每一个风险方面，又可以进行不同程度的分解，下面对可分解的风险因素进一步分解如下：
一、网络设备配置的风险分解：
网络设备风险 信息网络建设与运行的风险 A1
大型数据库服务器运行风险 A2
其它设备运行的风险 A3
网络设备配置的风险分解图
二、企业员工素质的风险分解：
企业高层领导的素质风险D1
企业员工素质
企业中层领导的素质风险D2
企业基层职工素质的风险 D3
企业员工素质的风险分解：
三、系统开发阶段的风险分解：
开发方式选择的风险 H1 开发阶段风险
推荐到鲜果：
评论