浅谈企业项目治理和项目组织型式

企业项目管理（EPM）和项目组合管理（PPM）一样，也是近年来提出的一个概念，提出的背景同样也是出于对3C（change\competition\customer)的强调，目的是提升企业资源的利用绩效、快速的市场和客户响应速度、持续的变革和创新。

要实现高效的企业项目管理，除了战略、流程、绩效等因素外，组织保障是一个非常关键的因素，也就是说，企业采取什么样的项目治理结构和组织型式，决定着企业项目管理的成败，从而影响着企业的战略执行能力。

项目治理结构是从项目发起人、项目评审机构以及项目管理执行机构之间的约束关系的角度来考虑的，有点类似企业的董事会、监事会和公司管理层之间的关系，目的是确保组织的各种项目组合朝正确的方向前进。

而项目组织型式本质上说是指项目管理团队和技术支持团队之间的权力分配体系。一个项目就是企业需要完成的一项有时间要求的工作，由谁以怎样的方式完成这项工作是由组织的项目组织型式决定的，而项目的资源肯定来自职能部门，是由职能经理（functional manager，有时候也称资源经理)提供给项目经理的。

企业的项目组织型式肯定处在一端的纯职能型到另一端的纯项目型之间，在纯职能型下面通常是没有项目经理的，职能经理具有绝对的资源控制权利，整个组织的各项工作是向职能部门倾斜的，没有一个人全程关注客户和市场的需求；而在项目型组织中，项目经理绝对控制着被分配到项目组中的资源，他对项目的全过程负责。但这是两种极端的情况，一些保守的企业会倾向于具有稳定作用的职能型组织，但是这种做法已经被证明不能适应环境的要求，而项目型组织虽然强化了客户和市场的地位，但是资源的使用效率是个问题，所以多数的企业在项目管理组织方面介于这两者之间，即所谓的矩阵型组织。

为了说明职能经理和项目经理之间的权力关系，矩阵型组织又被分为强矩阵、平衡矩阵和弱矩阵。选择哪种结构反映了企业的项目管理成熟程度和管理理念，项目管理经验比较少的企业会倾向于使用弱矩阵，他们认为强矩阵所需要的组织变革风险太大。矩阵越强，项目经理和项目成员所得到的权利就会越多，职能经理就会处于比较从属的地位。

对于项目型组织而言，组织的战略完全是靠运作项目的方式来支持的，项目的成功就是战略的成功，所以采用强矩阵方式运作项目肯定是未来的一个发展方向，职能部门的作用就是资源能力的提升和（在基于项目组合管理原则下面）对项目的保障和支持。

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