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Franku 2011-7-21 14:10
在很多的公司,流程不执行的问题很严重。  回复到:打死我你也不能进去
  • 创建:2006/7/3
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关键字:机制
华为吴春波写的这篇文章,揭示了华为公司成功的秘诀。
华为公司的成功靠的是强化管理机制的建设与实施。
这套不断建设与优化的管理机制,使得华为的管理平台成为【人才】的生产线,一个普通的员工在华为的平台上工作若干年,就可以成为人才,多年后任然能在华为留下来的,是高度认可华为文化和核心价值管理的人,这部分人要么成为高中层的管理者,要么成为业务技术专家,这些人成为华为公司可持续发展的基座与核心。
 
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一、人才不是核心竞争力
几乎每个企业都在提“以人为本”,都在宣扬“重视人才”,“吸引人才”。于是乎,伯乐们越来越多,人才越来越稀缺且难寻求,人才的自我感觉越来越好。对于时髦的东西,就有探究的必要。因为在中国企业管理领域,任何受大家普遍追捧的理念,都会走向极端,进而走向反动。
何谓人才?人才本来就是一个模糊的概念,其自身就没有明确……
编辑 | 阅读全文(6470) | 回复(1),Franku 发表于 2015-12-31 12:3
之前的很多年,一直在从事企业流程管理的工作,最近几年开始从事企业运营管理工作,才意识到运营管理是一片更大的天空,之前的流程管理只是运营管理的一个要素,但是是最核心的要素。
流 程管理工作做好了,并不意味着组织的运营绩效一定就能提高,有时甚至还伴随着组织绩效的降低;这是因为组织绩效的提升,要从企业的流程层面、组织层面、绩 效管理层面、IT建设层面以及文化层面等方面开展系统性的改进才能实现,单从一个方面改进是没有意义的;这就像一个人的健康状况一样,确保人身体健康的要 素来自很多方面,包括遗传、饮食、环境、习惯等等,没有一个方面是完全起决定作用的,需要综合治理才行。
流 程管理工作与运营管理的其它层面的工作之间存在着非常密切的关系,比如流程与组织之间、流程与绩效之间、流程与IT 系统建设之间以及流程与企业文化之间,这些关系决定了企业的相应的职能管理部门以及业务部门之间需要进行紧密的协作与互动,而且这……
编辑 | 阅读全文(4141) | 回复(1),Franku 发表于 2015-10-12 14:43
关键字:变革的困难
针对一些部门【门难进、脸难看、事难办】的痛苦遭遇,尤其类似今天的新闻中说到的某年轻夫妇为办准生证来往某部门20多次都未办成的情况,大家感到万分的无奈。
其实这些部门并不是不知道他们的流程有问题,但是他们不知道怎么管理他们的流程,这是能力方面的问题,另外,他们也没有动力和愿意去改进他们的流程,这是态度方面的问题,当这帮人的能力和态度都有问题的时候,你还能对他们有什么奢望呢?
而当听说某个体小老板只是给了准生证办理人员一个小红包,就迅速走完了办证的全部流程的时候,我们所有的国人只能以头撞墙了。
 
编辑 | 阅读全文(1765) | 回复(1),Franku 发表于 2013-10-17 11:54
我们大家都知道的冰山有四个特征:
1 露出来的是极少的一部分,大部分的冰体潜伏在水的下面;
2 水面以下的那部分决定了整个冰山的存在状态;
3 露出水面的这个部分是看得见的、容易对付的,潜伏在水下面没有露出来的那个部分才是真正可怕的,不容易处理的;
4、冰山是漂浮在海平面上的,一年四季都在不断变化; 
 

 
 
 
对于组织变革来说,变革者所遭遇的问题犹如一座座冰山,企业需要制定的战略、所设立的组织和岗位职责以及流程和IT系统,这些东西……
编辑 | 阅读全文(2948) | 回复(0),Franku 发表于 2012-12-16 10:20
 牛顿第一定律即惯性定律,该定律揭示物体具有保持静止和匀速直线运动状态的属性,也就是说,惯性是一切物体的固有属性,一切物体在没有受到外力作用时,总保持匀速直线运动状态或静止状态,除非作用在它上面的外力迫使它改变这种状态。
变革这个词在中文语境中包含很多意思,比如转变、改变、改革、革新、创新等,最基本的意思就是从目前的某种状态(AS-IS)经过一个过渡状态达到未来的某种状态(TO-BE)的变化过程。企业变革就是企业改变某些现有业务运作或管理方式的行为,比如流程变革、组织变革、战略转型等;
牛顿的惯性定律与企业变革有什么关系呢?
从大量历史和当今各种企业的发展规律来看,企业行为其实也符合惯性定律的核心思想,也就是说,企业也具有保持当前状态(静止或匀速直线运动状态)的属性,除非受到外力的作用。这个外力包括各种自然或非自然的力量,当企业处于稳定的运行状态的时候,如果没有来自客户、竞争对手、……
编辑 | 阅读全文(4736) | 回复(5),Franku 发表于 2012-12-6 22:41
持续变革是很多世界级企业长盛不衰的秘诀,但是变革充满了风险和挑战,不管是管理变革,还是业务转型,掌控不好就会陷入深渊不能自拔。就像身体脆弱的人不能吃猛药一样,管理基础薄弱的企业不能照搬业界最佳管理模式,这里有一个平衡的把握问题,只有号准脉,找准药,才能治好病。
最近看到武汉姑娘、世界级网球球员李娜谈起新教练卡洛斯给她带来的改变,尤其是发球和正拍方面所做的改变,深有感触,李娜说:“我动作结构整个全部改变了,刚开始改头几天特别特别难受,有很多记忆都是你原来的记忆,你还要强迫自 己忘掉一些习惯,改掉一些新的东西,刚开始会非常难受。当时改之前我跟他聊我明年的希望是什么、目标是什么,还是很庆幸自己在关键时候没有后退。”
李娜所作的改变是否会取得成功现在还无法定论,但是面对世界女子网坛如狼似虎的BIG4,唯有改变才是唯一的出路,这是李娜和教练卡洛斯所达成的共识,虽然改变之路会异常艰难。
一个企业所面临的变革……
编辑 | 阅读全文(3217) | 回复(0),Franku 发表于 2012-11-5 9:7

2011-11-21 17:07 | [灌水]营销短视症

营销学大师西奥多·莱维特早在1960年就针对一些企业的营销短视症这样提醒过:“人们需要的不是一把1/4英寸型号的电钻,而是一个1/4英寸的孔。”
按照这个逻辑,可以做这样的推论:
消费者需要的是剔掉胡须,而不是刮胡刀,这大概就是吉列被飞利浦替代的原因;
消费者需要的是如何才能更好地看到自己的照片,而不是照相机和胶卷,所以守着一大群国际顶尖的化学工程师和“先进的成像技术”柯达公司被年轻的电子工程师们一举打败;
产品只是实现客户需要的一种方式,而不是全部,向客户提供全方位服务和解决方案是当下客户关系管理的趋势,也是企业生存和发展之道。所以,请把你的产品、技术、设备、原料、人员等统统放到一边吧,无论你是庞大的跨国企业,还是尚处于幼儿期的国内企业,都要顺应客观现实。
在这样一个以客户为中心的时代,国内还有很多企业依然还在做错误的事情,尽管那些事情做得看起来还不错,其中的关键是缺少营销的概念,患有营销短视症……
编辑 | 阅读全文(3370) | 回复(1),Franku 发表于 2011-11-21 17:7
王蒙是中国最会聊天的作家之一,冯小刚是中国最会聊天的导演之一,这话是凤凰卫视的杜文涛说的,有点恭维的意思,但我觉得也没有夸张多少,他们俩确实太能侃了,这种侃不光是能戏说搞笑、能自圆其说、能滴水不漏,还能形象逼真、顺手拈来,这个最不容易。
每次在电视上看到这两位,都有一种想多听听他们聊些什么的冲动,遗憾的是,多数时候都是一晃即过。今天早上,电视上又看到了久违的王蒙大爷,老头儿侃功依旧,讲起话来还是那样京味十足、慢条斯理、思如泉涌,从中国侃到国外,从古代侃到当代,从科技侃到文化,似乎没有什么是他不能调侃的。
在谈到八十年代初期西方人认为中国在搞“去毛化”的时候,他随口说了一句话,“转变观念不是拧电视开关”,这短短的一句话,却让我产生了不少的震撼和联想,这种话可不是谁都可以讲出来的。
“转变观念不是拧电视开关”。的确,转变观念有时……
编辑 | 阅读全文(2190) | 回复(0),Franku 发表于 2010-11-2 9:16
去年中国的汽车销售量超过了1200万辆,超过美国成为第一产销大国,今年汽车行业的预期更加乐观;
原来一升汽油只需要2块钱就能随便买到,现在超过了6块钱还需要排队;
半年前所在社区有超过30%的停车位是空的,现在下班回家稍微晚一点就找不到车位了;
以前上午7:30出门基本不会出现堵车现象,现在6:50出门也会发生拥堵,有的地段车行不如步行快;
那时候雨后的当天天空总是阳光灿烂、空气清新的,现在雨后不到两小时,城市的上空就会变得乌烟瘴气、刚刚洗过的车不久会被灰尘覆盖;
人类就是在这样给自己掘墓,而绝大部分人还是选择沉默无语!
 
编辑 | 阅读全文(1604) | 回复(1),Franku 发表于 2010-3-30 10:52
        正象人体细胞每时每刻都在发生成千上万次的新陈代谢一样,世间万物每时每刻也都在各种各样的变化,只是人们对这些变化的敏感程度不同而已。
        我们都听说过关于青蛙的故事,如果将一只青蛙放到80度的热水中,它会马上跳起来直到逃出热水来拯救自己,但是如果将这只青蛙放到一锅凉水中,青蛙是不会跳跃的,因为这是它喜欢的环境,当慢慢给锅加热的时候就会发现,这只青蛙很可能最终会死在锅里。因为水温变化太慢,青蛙感觉不到,等到它感觉到必须离开的时候,它已经丧失了生理的机能。
        当青蛙被放到80度的热水中的时候,它很快就发现了变化,它知道继续呆在这种水域是危险的,是在做错……
编辑 | 阅读全文(1862) | 回复(0),Franku 发表于 2010-2-5 15:42

2009-12-15 17:16 | [分享]变革的土壤

有的企业存在一种“谁提出,谁处理"的处事惯例,虽然很多部门之间明显存在很多问题,例如部门边界上职责模糊 、交付件定义不清或者跨部门的信息流不畅通等,但是出于”多一事不如少一事“的考虑,员工甚至一些部门领导都不愿意主动面对,更不愿意通过适当途径提出来。这种现象其实绝不单纯是问题处理的事情,而是组织文化问题,如果大家都回避矛盾,逃避责任,这实际上就是一个组织抵制变革的表现,说明这个组织缺少变革的土壤。
根据有关经济组织的报告,企业丧失竞争力的一个主要原因就是对外界的刺激反应迟钝。如果各个部门不能对来自业务周边的问题及时做出反应,那么这个公司的应变能力便可想而知。
企业的业务流程变革很少是自下而上进行的,企业领导者的价值观和个人风格决定了和决定着公司文化和员工行为,习惯于在公司发号司令的领导很难在自己的企业建立起流程型运营环境。所以对于那些希望流程更加通……
编辑 | 阅读全文(2191) | 回复(1),Franku 发表于 2009-12-15 17:16
一、来自管理层观念的阻力

  • 由于长期生活在相对稳定、变化不大的组织环境中,特别是有些组织和企业的高层领导人认为,一动不如一静,不愿承担风险的思想成为组织变革转型的阻力
  • 管理者太多,而领导者太少。管理的任务是把风险降到最低,并且维持现有体系的运转,而变革在本质上就是要创建一个新的体系,它通常需要强有力的领导
  • 对变革的难度认识不够,没有进行仔细的策划:低估人们走出舒适区的难度,认为“准备工作已经做足了,开始行动吧?”
二、来自执行层的阻力

  • 一项变革常常会因为改变了原来的体制与结构,调整了人事关系,使组织中权力和地位的关系重新进行配置,这个问题不妥善解决,变革转型也将无法推进
三、来自操作层习惯的阻力:走出“舒适区”

  • 人们总是按照自己的习惯对外界事务作出反应,一但改变工作方式,不免产生不安全感,因此工作制度的变革可能对员工的工作习惯冲击很大,这就可能遭到他们强烈的……
编辑 | 阅读全文(2033) | 回复(0),Franku 发表于 2009-5-11 18:44
       客户是最重要的来访者,他并不依赖于我们,我们依赖于他。他没有打扰我们的工作,他是我们工作的目的。他不是一个外人,而是我们公司不可分割的一部分。不是我们通过服务取悦于他,而是他通过来访令我们开心。
编辑 | 阅读全文(4562) | 回复(0),Franku 发表于 2007-12-6 18:55

 
没有什么比建立一种新秩序更加难以实施、更没有成功的把握而且行动起来更加危险的事情;因为改革者面对的敌人是所有旧秩序下的既得利益者,而那些可能从新秩序中获益的人也不过是一些冷漠的支持者,这种冷漠来自于人类的怀疑本性:在真实的体验之前,他们不会真正地相信任何新地事物。
编辑 | 阅读全文(8103) | 回复(0),Franku 发表于 2007-2-27 15:0
 
 
组织变革管理过程中,促成转变需要达成一下基本共识:
 
1、变革导向是组织战略性发展的需要
2、变革是一个渐进的过程
3、变革必须与业务目标和考核目标相结合
4、变革需要对组织架构进行系统性的审视
5、人员行为转变中的情绪因素大于智力因素
6、人们对转变的抵制是正常的
7、转变的策略需要因地制宜、因势利导
编辑 | 阅读全文(12357) | 回复(2),Franku 发表于 2007-2-27 14:45
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