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Franku 2011-7-21 14:10
在很多的公司,流程不执行的问题很严重。  回复到:打死我你也不能进去
  • 创建:2006/7/3
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和许多人试图发现能够使人长生不老的灵丹妙药一样,每个企业都希望找到能够保持永久生存和成功的灵丹妙药,这就是企业成功法则。   
企业成功法则包括以下四个方面的内容:
1.         符合质量要求的产品和服务水准。
2.         具有行业平均水平以上的生产率水准;
3.         比较稳定的客户需求;
4.         比较稳定的竞争压力。
分别展开一下:
u    &……
编辑 | 阅读全文(1643) | 回复(0),Franku 发表于 2005-9-18 16:18
 
上世纪80~90年代,中国社会上存在一些类似“做什么的不如做什么的”口头禅,比如搞导弹的不如卖茶叶蛋的,搞研究的不如卖“烟酒”的,坐出租车的不如开出租车的的,当老师的不如……,等等,这些今天看来可能不太容易理解的事情,的的确确发生过。      
类似的,在过去的十多年中,我们也不断地见证了和见证着一些行业的起起落落,最初是银行业,后来是加工制造业,然后IT业、汽车业、房地产业、电信业,在就是化工、钢材和煤炭……可以肯定的是,没有哪一个行业能够持续保持高度兴旺的状态,发展到一定的程度,必然要走下坡,这就社会发展是规律。
变化的时代需要有变革的思维!认识并发现问题和规律,及时准确地收集发生变化的信息和情报,采取措施掌握主动,是组织和个人聪明的生存之道。
编辑 | 阅读全文(1736) | 回复(0),Franku 发表于 2005-9-18 16:16
在AMT信息动力丛书之《知识管理》一书中,发现荀子有这样一句话“人能言,且能行,且言行一致,是为国宝也。”,感动!
想到和做到是完全不同的两件事情,要做到首先必须想到,但是想到了做不到也等于零。想到是知识的问题,做到是技能、态度和习惯的问题,由此可见,做到可能要难得多。所有关于能力的问题有一个KASH(knowledge-attitude-skill-habit)的说法,这四个要素中缺少任何一个都会削弱一个人或组织的竞争能力。
仅有知识、没有技能,只能是望洋兴叹;
仅有知识和技能,没有良好的态度,可能没有前进的动力和愿望;
仅有知识、技能和态度,并不能保证持续的成功与卓越,还需要“习惯”这种血液或者文化性的根基来支撑。
对个人来说,想到(拥有知识)并不是一件特别困难的事情,和朋友聊天、看看电视或书报、参加一些培训、沙龙之类的活动,都可以获得许多的信息和知识,但是要去实现某种想法,……
编辑 | 阅读全文(2328) | 回复(0),Franku 发表于 2005-8-27 10:8
项目管理在很大程度上就是变革管理
 
大家可能已经注意到,现代管理理论经常将项目管理和变革管理联系在一起,这其实是很容易理解的。就项目的定义而言,项目本身是一个需要一次性努力来完成的工作,比如举行一个活动或者开发并实施一个系统,完成这些工作的环境(包括时间、空间、人等)都是独特的,输出的结果也是独特的。所谓独特,就是与以前不一样,有时甚至是很不一样,这就是变化,有的人对于变化经常会表现出不适应,因此对这项具有变化性质的工作的管理(项目管理)需要采用一种特定的方法论体系来管理,这就是变革管理,它可能需要涉及到组织体系改变和人的行为模式的改变。
所以,现代组织中的许多项目的管理从本质上说就是变革管理,如ERP项目、ISO9000项目、六西格玛项目、研发项目、BPR项目、供应链项目、KM项目等,这些项目都需要采用项目管理方法论,但更需要的是关于变革管理的方法论支持。
编辑 | 阅读全文(2980) | 回复(2),Franku 发表于 2005-8-22 23:10
     企业里可能发生的21种危机
 最近国内不断发生着各种各样的企业危机事件,肯德鸡、光明乳业、哈根达斯、雀巢咖啡、科龙等等,有的企业由于危机几乎走到了破产的边缘。研究表明,危机管理将成为现代企业必须掌握的一门重要课程。
下面是国外有些学者对现代企业危机所做的一般性识别:
  • 人力资源危机、产品服务危机、客户危机;
  • 行业危机、财务危机、媒体危机、计算机技术危机;
  • 工作事故、诉讼危机、侵权危机、供应链危机、合同危机;
  • 政策法规变更、天灾人祸、破产危机;
  • 保卫工作危机、文化冲突危机;权力交接危机
  • 多元化危机、并购危机、企业战略危机;
中国人一天的幸福日子1
一早起床用高露洁致癌牙膏刷牙,
给儿子冲一……
编辑 | 阅读全文(2358) | 回复(0),Franku 发表于 2005-8-4 21:52
企业和人一样,很容易陶醉在过去的成功所带来的巨大幸福中,无法意识到前面正在出现的危机,我们把这种现象叫做——得意忘形!
国外的案例:
IBM7、80年代在大型主机上的巨大商业成功,使得这个IT巨人内部开始逐渐变得官僚腐朽,以致于90年代初个人计算机和客户服务器时代来临的时候,IBM由于无法适应几乎走到破产的边缘;
科达胶卷作为世界头号感光材料生产厂商,长期以来陶醉在自己的胶卷王国里,他们没有想到数码时代的到来是如此迅雷不及掩耳,到头来搞得自己丢盔卸甲,狼狈应付;
摩托落拉凭借其领先世界的模拟技术曾经在世界通讯技术领域不可一世,但是遗憾的是好景不长,这个通信行业得巨人居然被一个来自小国芬兰的、当时毫不起眼的诺机亚用数码技术击败,成为现代社会快鱼吃慢鱼的典型案例。
国内的案例:
曾经名噪一时的旭日升集团由于首先提出了冰茶概念捞得其第一桶金,但是短期得成功并不能确保其市场上永久的……
编辑 | 阅读全文(25501) | 回复(52),Franku 发表于 2005-8-3 21:39
 
  企业领导人成为热点新闻人物
    企业被媒体频繁地作负面报道
    企业高管人员大量流失
    企业扩张速度长期超过销售增长速度
    企业负债过高长期依赖银行贷款
    企业连续三个月发不出工资
  企业销售额连续下降
    企业销售额提高利润下降
  企业连续5年以上亏损
    企业受到大客户倒闭的牵连
编辑 | 阅读全文(2072) | 回复(2),Franku 发表于 2005-8-2 11:29
定位效应:
社会心理学家曾作过一个试验:在召集会议时先让人们自由选择位子,之后到室外休息片刻再进入室内入座,如此五至六次,发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。

凡是自己认定的,人们大都不想轻易改变它,因为改变可能意味着冒险,而照旧则不会带来什么麻烦。
企业的变革也是这样,人们习惯于已经习惯了的一套行为模式,谁要是想改变这种模式,一定为让某些人感觉到不舒服,于是阻力就出现了。
编辑 | 阅读全文(1815) | 回复(0),Franku 发表于 2005-7-31 19:31

在美国人看来,IBM和可口可乐一样,都是美国精神的象征。

但是,上世纪90年代初期,由于方向错误和内部腐朽,IBM几乎走到了死亡的边缘,比尔.盖茨就曾经断言,“IBM已经坚持不了多久了”。

是郭士纳的到来拯救了IBM的命运。从郭士纳对IBM实施的几个大型变革手术,我们可以看到他超群的领导能力:

1、强化服务、开展“热烈拥抱客户”活动;

2、整合IBM品牌;

3、企业购并(包括对莲花的购并);

4、人员裁减;

5、工资体系改革;

6、核心产品大幅降价;

7、优秀CXO的物色。

这一个个手术,个个都点到了IBM这个巨大官僚体系的要害。

 

编辑 | 阅读全文(2040) | 回复(1),Franku 发表于 2005-7-26 23:7
默克制药回收万络事件;
海南航空飞机延误旅客下跪事件;
方正科技PC骨干“集体叛逃”事件
阜阳劣质奶粉事件;
龙口毒粉丝事件;
杜邦特富龙不粘锅事件;
北京新兴医院虚假广告事件;
河南“豫花”“毒面粉”蒙冤事件;
杨森息斯敏不良反应事件;
“巨能钙含有双氧水”事件
编辑 | 阅读全文(1668) | 回复(0),Franku 发表于 2005-7-26 17:47
more.asp?name=jimlee&id=3237   
 jimlee从最近的一次组织变革中体会到,未经过充分规划的组织变革会给企业带来很多“后遗症”:
1、在责权利的重新分配中,管理层有些人会消极抵抗,有些人难以按变革后的新架构开展工作。
2、谣言四起,员工士气受打击,工作效率降低。
3、业务流程变革滞后于组织变革,影响了业务的顺利开展。相应的信息化手段,如OA等未及时调整。
从 jimlee的分析可以看出,企业的这次变革包括了组织转变(流程、架构)和人的转变(抵抗、谣言、士气)两个方面,他认为如果可以重新开始,这种变革项目应该在沟通、流程转变以及人员调整方面做好充分的准备。
本人很同意jimlee的这些观点,企业的变革有时候就象医生给病人看病治病一样,可能会是一个非常复杂的过程,除了……
    编辑 | 阅读全文(2262) | 回复(1),Franku 发表于 2005-7-8 19:2
    每个人都可以具有领导力
    有人说,领导力源自高层,这当然没错,但只对了一部分,领导力可以存在于组织的甚至任何层面中。
    管理专家们说,领导力可以而且应该在一个组织的各级员工中存在并发挥作用。只有这样,一个公司才能使其经理们和普通员工的能力都得到最大发挥,从而达致企业战略目标,满足员工的个人职业理想,发现并培养未来的领导者其中一些人最终可能升到最高领导层。比如,一名负责薪金发放的职员提出了一种方法,使工资扣减的流程(如扣减所得税等)得以简化,虽然他的职位在整个组织中并不高,但他也是在展现领导力,这与一位正在部署企业转型的CEO所做的工作在意义上是相同的——领导变革。
    领导力从本质上说就是每个人内心深处对组织的责任感和驱动力。
    领导力是使组织这艘航船向正确的航向前行的牵引力。
    领导力是组织变革的推动力。
    最近看了汪闻亮写的一个PPT文件,还看到了顾汉生关于资源中心的一些想法,我感……
    编辑 | 阅读全文(2542) | 回复(5),Franku 发表于 2005-7-8 10:36

    爱迪生是GE公司的创立者,在他发明电灯并设立通用电气公司的时候,他的公司的愿景是让所有人都用上电灯,爱迪生绝对想象不到的是,一百多年之后,GE变成了一个充分多元化的公司,GE的多元化进程在一定程度上反映了现代文明的变迁历程,从电灯、塑料、火车头、变压器、发电机组、飞机发电机、CT、金融服务、电子商务。

    爱迪生更加想象不到的是,今天的GE人说,GE将不再是一家靠制造产品来发展的公司,GE将是一家以服务为主的公司。

    难道OEM惯了的GE会成为一家服务型的公司吗?

    Nothing is impossible!

    人类进步的历史,就是一部不断变革的历史,这种变革从来没有停止过,也永远不会停止。

    编辑 | 阅读全文(2724) | 回复(1),Franku 发表于 2005-6-29 19:8
     昨天终于有机会拿起《GE管理模式》看了起来,读了几页就有一种一定要精读整书的想法,这的确是一本很有思想的书。
    从80年代韦尔奇接手GE开始,其管理模式基本上开始采用并且不断巩固着3+2的管理模式,只是在不同的发展阶段,其运营系统和支持系统表现了不同的内容,在这种模式的奠基阶段,主要表现为选择业务方向,通过“数一数二”方式对企业进行大量的收购、开发和剥离的业务重组变革,明确了“做正确的事情”的问题;在改进阶段,它的支持系统经历了不一样的变革,通过“价值观建设”行动,统一整个企业的思想和文化,形成了“群策群力”的管理氛围,这个时候韦尔奇才初步尝到了变革的果实;第三个阶段是3+2模式的完善阶段,其计划模块、行动模块、考核模块、基础结构以及过程工具都经历了更加戏剧性的变革,表现为战略增长、全球化服务、数字化流程、6西格码和电子商务。
    3+2模式是一个良性的动态模式,我们不知道这个模式明天……
    编辑 | 阅读全文(2387) | 回复(0),Franku 发表于 2005-6-23 19:50
    信息化建设中用户的素质与培训
     
    胡云峰
     
    用户是企业管理信息系统的使用者,从某种角度来说,系统的用户是一个广义的概念,它可以是指与计算机接触、直接使用信息系统的不同级别的管理人员,也可以包括那些不直接与计算机接触、但依赖系统所提供的数据或信息的人员。管理信息系统能否在本企业获得成功的应用,除了与系统本身的质量和水平有关以外,用户的素质是一个非常重要的因素,也是系统成功的一个风险因素。
    评价管理信息系统用户素质的指标或方法是多方面的,而且不同的系统,评价的方式也不尽相同。一般地说,用户素质表现在以下几个方面:
    1、用户的敬业精神和责任感
    2、对管理业务的理解和驾御能力
    3、计算机、网络及管理信息系统方面的知识基础
    4、用户的现代管理意识、信息管理意识
    5、用户的协作意识与能力
    6、用户的学习能力
    这里将用户的敬业意识和责任感放在第一的位置,是想……
    编辑 | 阅读全文(2921) | 回复(1),Franku 发表于 2005-6-7 14:29
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