胡云峰个人专栏

8月27日中午，烈日炎炎，京山县新市镇20公里外的大竹水电站滚水坝被太阳晒得滚烫，但53岁的温州商人厉崇昌仿佛没有察觉，他孤独地坐在大坝上，望着即将涨过坝顶的河水，放声大哭。不远处的土路上，老厉的妻子黄和兰正“警惕”地盯着他：“我怕他想不开寻短见。”

　　2005年初，厉崇昌怀揣着经营了20多年家具模板生意所积攒的几百万资金，来到京山县新市镇投资小水电开发项目。这个由京山县发展计划局和水利局批准立项的大竹水电站——“总装机容量500千瓦，年发电量3000千瓦时”，其申报、立项等手续均完全符合各种政策要求。但让厉崇昌万万没料到的是，因层层转包和“巧取豪夺”而造成的质量问题，最终导致这个曾被广为看好的项目在竣工之日，就成了废弃之时。

　　更令人担忧的问题是，滚水坝中550万方无法转为电能的浩荡大水，宛如一把悬在1000余村民头顶之上的达摩克利斯利剑。“现在我动弹不得，所有投资都打了水漂，还要担心水坝坍塌冲毁村子庄稼而承担法律责任。”厉崇昌哭丧着脸，心忧如焚。

　　“最优惠政策”挖来的项目

　　2005年初，厉崇昌原本想在京山县杨集镇投资小水电站项目，新市镇党委书记黄元峰得知后，几次赶往杨集镇“挖墙角”，并承诺：将“以优惠于京山县任何乡镇的优惠政策支持投资者”。

　　4年前，正是京山县新市镇在招商引资过程中表现出来的热情及作出的承诺，最终让厉崇昌下定决心，来新市镇投资小水电项目。

　　2005年初，厉崇昌原本想在京山县杨集镇投资小水电站项目，新市镇党委书记黄元峰得知后，几次赶往杨集镇“挖墙角”，请厉崇昌到新市考察投资小水电站，并承诺：将“以优惠于京山县任何乡镇的优惠政策支持投资者”。

　　记者在一份签章“京山县新市镇人民政府”、日期为2005年6月10日的《承诺书》中看到了相关表述：“在发电站建成后，如有水利局、环保局、土管局、林业局、供电公司找该工程收取任何费用，由新市镇人民政府出面协调处理，按招商引资政策对待，按最低价格、费用收取，直至合同期满。”

　　为以示承诺的郑重性，在这份《承诺书》的左上角，还有镇委书记黄元峰的亲笔签字：“同意”。

　　作为一个身在异乡的温州籍投资者，厉崇昌在新市镇人生地不熟，能得到镇政府主要负责人的如此承诺，确实让他吃了一颗定心丸。然而，京山县政府办一位不愿具名的人士告诉记者：“任何招商引资项目，凡涉及到国家正常收费的都要按章办理，作为一个镇级单位的这种承诺，本身就缺乏法律依据。”

　　此外，由黄元峰及相关人士提供的投资成本数额，也成了厉崇昌决定来新市镇投资的关键一步。据黄元峰等人向厉崇昌称，由于地方政府配合得力，在新市镇投资小水电只需160万，最多200万就可，而杨集镇当时招商时的说法却是“400万”。

　　新市镇委书记黄元峰接受记者采访时解释：“当初请厉崇昌来投资一方面是为了完成招商引资任务，另一方面也是想真正服务企业，不存在主观上的欺骗。”

　　厉崇昌向记者反映，为确保水电工程在当地顺利进行，在实际操作过程中，他曾5次向镇委书记黄元峰“略表心意”，有两次分别送了5000元现金，一次在其女儿10周岁生日时送了8000元(含合作者5000元),还有一次送海鲜、五粮液酒约1000元，最后一次送了一块价值15000元的金表。

　　“这些都是我当初主动送给黄书记的，就是希望他不要为难我，遇到问题能帮我正常解决”，厉崇昌说。

　　对此，黄元峰向记者承认，他的确接收过这些现金和礼品：“不过我当时就已上交给纪委了，这些都有收据可查。”

　　水电站成了“唐僧肉”

　　工程”竣工“后的鉴定结果令厉崇昌大吃一惊：无论是滚水坝，还是发电厂房，均属质量严重不合格工程，武汉质检中心的一份报告建议：“拆除重建”。

　　厉崇昌回忆，2005年初，在他决定来新市镇投资小水电站后，有朋友曾向他建议，水利发电站建设是一个“质量为上，百年大计”的项目，应公开招投标，严把质量关，“但镇委书记黄元峰找到我说，设计和施工由他找人来做，不用公开招标。”

　　对新市镇毫不熟悉的厉崇昌选择了相信黄元峰，“既然黄书记是招商引资的总负责人，他总不会自己把这个工程做砸吧？”

　　于是，在水电站滚水坝工程设计上，黄元峰指定该镇原水利站站长邱继国负责设计，结果，邱凭借一份简单的黑白图纸，向厉崇昌索要设计费1.2万元，还开具了一张名为“勘测费”的单据。

　　据记者调查，年过五旬的邱继国，是京山县新市镇原水利站工作人员，在2002年乡镇机构精简中，该站实际上已被撤销，但邱继国仍以“水利站站长”身份对外活动。按国家相关规定，设计水电站需持有“注册结构工程师”资质，其管理单位要有“水电站设计资质”。而京山县水利局向记者证实：“邱继国2004年就已买断工龄退休，没有任何工程设计资质。”

　　由于邱继国无设计资质，当水电站工程做到中途时，曾被京山县水利局责令停止并罚款10万元，厉崇昌不得不再缴5万元设计费，让县水利勘测设计院重新设计，但具体工程仍按邱继国设计的图纸进行。

　　水电站基础工程——滚水坝和发电厂房两大部分，也在实际操作中，被当地乡镇干部承接后转包。

　　在滚水坝工程中，黄元峰指定由该镇“火龙片综合管理区”的负责人陈华负责，陈华借用“京山鑫隆建筑有限公司”的资质与厉崇昌签订了工程合同。记者查阅到的工程合同显示，陈华屡屡以施工“乙方”名义，与厉崇昌签订“工程协议书”和“结账说明”。而且，在已查到的9份“工程款”收条中，由陈华直接签名向甲方收取的工程款现金达160多万元，而且均未提供正规税票。仅此一项，陈华涉嫌偷漏国家建筑营业税高达5万多元。

　　相关合同显示，陈华在承包工程期间，滚水坝工程款从最初约定的115万元包干，追加到了172万元。

　　水电站的电机厂房工程，则被京山县经管局下派干部、大竹村党支书刘金顺“拿”走，后转包给湖北五环建筑公司下属的一个从来没有搞过水利工程的包工头——该公司负责人的弟弟陈金安。该工程总价45万，但因工程质量问题，在被有关部门鉴定为不合格建筑后，目前已基本炸毁。

　　省人事厅公务员管理处王伟副处长认为：“上述两名公务员私自承包工程的行为，违反了《公务员法》第五十三条第14款中明确规定：公务员必须遵守纪律，不得从事或者参与营利性活动，在企业或者其他营利性组织中兼任职务。”王表示，“有关违纪行为，应由当地纪委部门调查核实后处理。”

　　工程在这样复杂的转包之下，从2005年动工伊始，厉崇昌就深陷到泥潭之中：面对一群没有资质的“建筑班子”，面对工程实施过程中拖拉、延期，和一眼即明的偷工减料、敷衍对付等行为，厉崇昌完全失去了一个投资商对工程应有的控制权。

　　等厉崇昌意识到问题越来越严重时，2006年6月，水电站工程被施工方宣布“竣工”。此刻，连同征地、青苗补偿、工程款等各项费用，厉崇昌已耗资420万元。万般无奈之下，他决定找武汉市建筑鉴定部门，对工程做一次彻底质量鉴定。

　　鉴定结果令厉崇昌大吃一惊：无论是滚水坝，还是发电厂房，均属质量严重不合格工程，武汉质检中心的一份报告建议：“拆除重建”。

　　数次司法鉴定检测出严重质量问题

　　让人啼笑皆非的是，全长近60米的大坝，居然没有留一个“温度缝”。当天气发生变化时，大坝将由于“热胀冷缩”产生裂缝，威胁到大坝安全。“最简单的工程建设原理都没有讲。”

　　“我从事工程质检几十年，还是第一次遇到一个水电工程被做成这样。”8月29日上午，武汉市建筑工程质量检测中心的司法鉴定师王启训如此感喟。

　　为慎重检测京山县大竹水电站的质量问题，两年之中，身为武汉质检中心总工程师的王启训4次带队前往京山，对水电站工程质量进行司法检测。

　　初次接触该工程，王启训即对该滚水坝的“设计图”感到匪夷所思。

　　在武建质检司鉴所有关大竹水电站滚水坝的鉴定意见书中，记者看到了一幅名为“曾家垱滚水坝横断面图”的设计图，设计者邱继国，时间2005年4月5日。王启训说：“设计图完全是张冠李戴”，所谓“曾家垱滚水坝横断面图”，只是其他地方的一个滚水坝设计图样，被邱继国照搬过来直接套用到“天王河滚水坝”的设计中，甚至连“曾家垱”三字都未去掉。“每个滚水坝因为水流、防汛、地势等不同，设计要求千差万别，否则一旦遇到山洪暴发，就会出大问题。”

　　而这个水电站工程还存在诸多严重的质量问题：首先，按设计要求，为确保滚水大坝的坚固，其原料应为“浆砌石”，即用混凝土和石料按一定比例配置后灌注其中。但在采取“钻孔法抽取坝体芯样”检测时，发现在5.8米的坝体中，累计有1.2米没有浆砌石，是空的。王判断这1.2米的地方“可能是用松软的河沙代替了”。

　　其次，“大坝顺坡方向钢筋间距大于设计要求，且为非标准的改制带肋钢筋，……不符合设计要求。”而且，王启训介绍，这些钢筋都是非法小厂生产的不合格钢材，一旦大坝遇到一定程度的水量，将会因为耐力强度不够而被冲垮。

　　更让人啼笑皆非的是，全长近60米的大坝，居然没有留一个“温度缝”。当天气发生变化时，大坝将由于“热胀冷缩”产生裂缝，威胁到大坝安全。“最简单的工程建设原理都没有讲。”王启训如此评价。

　　此外，发电机厂房工程使用的钢筋也不符合国标标准，“基础混凝土强度不能满足原设计强度要求，基础工程质量不合格”。由此可能造成的后果是，“当投入发电后，水的强大冲力可把整个发电厂房掀起冲垮。”

　　正因如此，具体负责该项工程施工的五环公司，才主动将发电厂房炸毁准备重建。

　　数次鉴定，厉崇昌共花费3.4万元，他苦笑道：“不然还被蒙在鼓里。”

　　问题水坝危及千余村民安全

　　该滚水坝正下方有两个村庄，约有村民1000人左右，良田上千亩。如果滚水坝一旦溃堤，550万立方米洪水奔涌而出，下游将成一片泽国。

　　相对厉崇昌个人400多万的投资损失，当前更为严重的现实是，该水电站滚水坝的严重质量问题，已威胁到当地千余村民的人身财产安全。

　　8月27日，记者在大竹水电站的滚水坝现场看到，长约60米、高达5.8米的大坝表面已有几条长长的裂缝，在裸露出来的坝体处，用手轻轻一抠，居然能抠出许多泡沫填充物。

　　此时正值8月丰水期，属山城京山县的防汛季节，发源于大洪山深处长达70公里的石板河，正夜以继日地向被滚水坝拦截的水库中汇集，当天水库中的水位高度，相距坝顶已只有不到半米的距离。“也许一夜之间就可以涨平坝顶。”京山县水利局一位人士担忧指出：“这个滚水坝在最高峰时可汇集550万立方米的水，一旦因为质量原因倒塌，后果将不堪设想。”

　　据记者了解，该滚水坝正下方有两个村庄，约有村民1000人左右，良田上千亩。如果滚水坝一旦溃堤，550万立方米洪水奔涌而出，下游将成一片泽国。

　　而尤其值得警惕的是，就在2007年6、7月两场大雨中，水库辅助土坝曾因工程质量不合格被冲毁200米，造成农田损失近10万元，淹没民房2间，值得庆幸的是，因两次水灾均发生在白天，水势也不大，无人员伤亡。

　　“我现在最担心的就是滚水坝出问题，这是要负刑事责任的。”说到这里，厉崇昌一脸哭相。

　　为防患于未然，厉崇昌以自己的“湖北京山志远水力发电有限公司”名义，多次致函京山县防汛部门，但并未得到回复。

　　记者就此事致电新市镇镇委书记黄元峰时，黄表示了解这一情况，但他感到很为难：“不能说现在把这个工程拆除掉，由此造成的损失由谁来承担呢？”

　　8月29日，本报记者将京山大竹水电站的滚水坝险情，向省水利厅农电管理处进行了反映，在仔细看完由武汉市建筑工程质量检测中心提供的《湖北省京山县大竹水电站》基础工程质量司法鉴定意见书后，该厅孔有根处长非常重视，立即指派叶恒奎主任工程师先通告水利厅防汛指挥部，再与京山方面取得联系。

　　孔有根处长认为：“从现有鉴定结果看，这个小水电项目存在严重的质量问题，在防汛期间当地政府要引起高度重视，该拆除重建的一定要及时拆除重建，否则后患无穷。”

　　◇对话京山县委书记郑香元

　　“投资商自己也应反思”

　　记者：大竹水电站从两年前“竣工”至今，一直闲置未投入使用，主要是因为什么原因？

　　郑香元：相关情况我了解一些，温州投资人厉崇昌也找过我多次，主要还是工程质量问题，这个是必须承认的，专业部门检测过多次。

　　记者：一个被看好的小水电项目，现在却成了废弃工程，有哪些值得反思的地方？

　　郑香元：新市镇作为政府服务方，肯定要承担一定责任。但我认为厉崇昌作为投资商，自己也应有所反思，水电站项目是一个重要工程，作为招商主体的投资方应坚持对外招标，确保质量。在现有政策下，只有国有资产项目才强行招投标，对民营资本项目，主要是依据投资者的个人意愿。

　　记者：当前大竹水电站项目最突出的问题，应该是如何解决工程遗留隐患？

　　郑香元：针对双方各自反映的情况，京山纪委已介入调查，投资商也可在法律允许的范围内寻求其他解决途径。有关滚水坝工程涉及到的防汛安全问题，已引起新市镇高度重视。

PMI在2007年评选了二十五家项目管理杰出机构。这些机构的特点是：
开发了项目管理职业阶梯
倡导最佳实践或对项目管理原则进行了创新
管理层承诺推动项目管理
 将持续改进或投资回报归因于项目管理实践
重视项目管理认证

下面是对杰出机构之二 — IBM公司的介绍。

    自1996年起，IBM公司近10，000名员工通过了项目管理专业人士（PMP?）认证。那时公司发起了一项行动，确保企业内有一致的方法来进行项目管理，并更好地满足客户需求。

    这项努力变得越来越专注于项目，包括建立了IBM项目管理卓越中心。中心倡导对每个项目进行五个步骤：

    1．  定义范围

    2．  确保高层发起人支持

    3．  建立愿景

    4．  作为项目集管理

    5．  在组织内沟通成功和经验教训

    十多年后，这一行动和中心都得到了蓬勃发展。“IBM公司高层的全面支持从未动摇，”位于美国佛罗里达州Baton Raton的项目管理卓越中心运营和支持经理Deborah Dell，PMP，说：“多年来，这五步从未改变。它们是我们所做的一切事情的核心。”公司还建立了全球项目管理方法。包括项目管理知识体系指南（PMBOK?指南）的重要概念。它被设计为IBM全球项目和项目集的单一而通用的项目管理方法。此方法提供所有类型项目的流程、模板和工具的集合。

    中心也发展了项目管理社区，帮助员工寻找导师、交流、发展关系、共享知识和知识资本。

    “通过这样的行动，IBM项目经理能够参加相同的培训和寻求认证。他们使用相同的术语、工具和方法，订制自己业务部门的需求，”Dell女士说：“它是灵活而一致的，所有这些要素对我们的成功都是十分重要的。”

7月14日  在PMI两年一届的研究会议上，今天发布了关于项目管理价值的，具有里程碑意义的独立学术研究的调查结果，明确体现了通过项目管理的应用，能显著提高企业和组织业绩。

    名为“研究项目管理的价值” 的研究，是“结果明确的，并独立验证了我们一直相信的事情。”PMI学术和教育计划及服务总监Edwin J. Andrews博士说。

    “项目管理在今天紧迫且多变的经济环境中十分关键。当在组织环境下适当地执行项目管理时，企业、政府和非政府组织可以使业绩和成果最大化。”

    主要调查者Janice Thomas, 博士，和Mark Mullaly, PMP通过加拿大阿尔伯达省的 Athabasca大学领导了这一研究。他们的团队由17个全球团队的约50名研究员组成。团队完成了超过18个月的资料收集，包括对450名经理和管理层的采访。

    研究员的主要调查结果被归档，并可在www.pmi.org/value上在线阅读。在2008年10月出版时，研究将从详细的地理、行业和组织类型矩阵来分析项目管理。

    “研究将从组织角度，首次在统计上对项目管理进行重要调查。” Andrews说。“它清楚表明每个人，从高级管理层到项目经理，到分包商、供应商和其他供应商，都认可项目管理在实现企业业绩和满足利害关系者期望方面的价值。”

    “项目经理总是认可项目管理的价值和角色，管理层和组织则通常不了解正式的项目管理在获得业务成果和提供竞争优势中扮演的角色。”

    “随着能源和商品价格的提高和资本来源的减少，现在项目管理特别重要。” Andrews继续说。

    “研究清楚表明，项目管理提供了重要的商业解决方案，它可帮助任何公司或组织实现有形的商业成果，并在目前的全球市场上更有竞争力。”

将1米宽的井挖到100米深和将100米宽的井挖1米深，假设这个井口形状是正方形的话，其容积有本质的差别，前者容积是100立方米，后者的容积达到10000立方米，它们相差100倍。但肯定的是，1米深的井不论多宽，终究出不了水，100深的井不论多小，一定能打到水。更主要的是将1米宽的井挖到100米深，其技术难度十分大，但将100米宽的井挖到1米深，相对就容易多了。于是现实当中挖1米深的井的人很多，挖100米深的井的人很少。但也正因为这个少，才显得弥足增贵。我想这个挖井和我们干事业、做项目是一个道理。我们可能会把面做得很宽，却不肯深入下去，所有的努力都是浅尝即止，结果大多数人都没有喝到甜美的井水。
但是大家想想，如果一口井，仅仅挖1米深，能出水吗？哪怕你的井再大，没有深度，终究出不了水。但一口100米深的井，哪怕再小，也能出水。我们的人生和事业就像挖井一样，不求甚解，贪大求洋，追求什么都做，结果什么都做不了。就像一些企业，内部管理还没有做好，就急急忙忙的去多元化，结果很多企业就这样被套了进去，最终只得倒闭，成为昙花一现。而所谓成功就是哪些肯将1米宽的井挖成100米深的人。

在做IT项目的时候，这种情况也是比比皆是。有些企业或项目经理在和客户谈项目的时候，仿佛自己什么都能做，是万金油，结果项目的范围定得很宽，做的内容很多。但临到交货的时候，却发现尽管什么都做了，但什么也没有做好，每一个功能使用起来都很不方面，bug比比皆是。对于这些问题，技术人员好像都能够解决，但就是时间不够了，项目早已经超期了，客户已经开始抱怨了。客户再试用一下程序，更是不能接受，怎么你们就这个水平？你们以前的业务是怎么做的？

任何项目都是由人来完成的，没有高质量的项目队伍，便不会产生高质量的项目交付，关于这一点，本人在最近一次在海外出差的调研中有很深的感受。

好的项目经理从项目一开始就认识到队伍建设的重要性，在这个方面投入大量时间和精力，并且他们善于抓住工作的重点，尤其是核心项目成员的来源、与项目赞助人和职能部门的沟通、核心成员的能力要求以及以及必要的队伍激励。

下面是关于项目队伍建设的几个关键点：

• The project team is comprised of the people who have assigned roles and responsibilities for completing the project.
• Early involvement of team members adds expertise during the planning process and strengthens commitment to the project.
• The type and number of project team members can often change as the project progresses.
• The project management team is a subset of the project team and is responsible for project management activities such as planning, controlling, and closing. This group can be called the core, executive, or leadership team. For smaller projects, the project management responsibilities can be shared by the entire team or administered solely by the project manager.
• The project sponsor works with the project management team, typically assisting with matters such as project funding, clarifying scope questions, and influencing others in order to benefit the project.

质量是以不符合（客户）要求的代价来衡量的。

• 内部质量问题成本包括（不限于）：废料与返工、与推迟付帐有关的费用、缺陷存货成本、工程变动成本、根本设计错误、纠正文档等

• 外部质量问题成本包括（不限于）：召回成本、现场服务人员相关费用、诉讼、投诉处理等。

质量成本是企业赢利的最大魔鬼，对中国企业尤其如此。

在项目管理领域，联合项目组和Warroom是目前一些企业讨论得比较多的两个概念，有些人并不了解它们之间的区别，写出来与大家分享一下。

联合项目组通常是指为了更加有效地完成某个项目，将客户、供应商和企业自身的相关人员按照项目组织和业务流程中的角色要求集中起来，形成一个统一的项目组织的方法（不一定在一起工作），客户、供应商和企业自身可以看成是完成项目所需的资源库，项目治理上以实现客户的业务需要为最终目的，有点像供应链管理的意思，客户、客户的客户以及供应商、供应商的供应商，这种组织的典型特点是确保工作计划的集成性和项目监控的有效性；

Warroom是一个直接引用与西方现代项目管理学的概念，原意是“作战室”或“指挥室”的意思，强调集中办公（Co-locate)，即，将与项目有关的人员（包括供应商和客户）集中在一起办公，在Warroom的墙上一般都要张贴项目组织、项目计划、项目监控红绿灯图等项目相关的信息，以形成适当的“作战氛围”。Warroom的理论依据有两点：1、项目管理中沟通是非常重要的；2、在人际沟通中面对面沟通是最有效的。当主要的项目干系人在一起办公的时候，项目运作和管理的效率可以大大提升。

总结起来说，联合项目组是一个供应链的概念，强调流程的整合；Warroom是一个与沟通改进有关的工作方式。

当然，如果能将这两个概念结合在一起使用，对于项目的成功一定会更有帮助。

“You are the project manager，why do you need to confirm for everything?”

这是我作为某项目的项目经理在项目例会上经常被客户质问的话。然而我除了能够指挥几个工程师进行安装施工外，几乎没有其他任何的权利。客户认为图纸提供时间太晚影响了项目的进度，我不能承诺，必须和设计人员确认后才能转告给客户；客户认为我们的采购时间太长，需要知道是否可以在规定时间内发货，我不能承诺，必须和公司采购部门确认；客户认为我们的现场人员不够，能力不足，我不能承诺，必须向公司申请人员，还不一定能够满足客户要求。

客户不禁问：“你是项目经理啊，为什么你什么事情都要确认？”

项目经理如果没有必要的权力，客户响应速度怎么保证？客户怎么能够满意？公司怎么会有机会继续做这个客户的生意？