胡云峰个人专栏

某公司过去33个季度的销售预测中，只有一个季度不符合预期，其它32个季度的预测完全准确，由此可以看出该公司业务运作之稳定性。

最近与该公司业务运作经理交流，才了解这种稳定性背后的原因，对该公司的运作管理方式和执行力深感佩服。

这家公司强调业务绩效但又不唯绩效论，同时也重视企业的稳健发展和社会责任，从某种意义上说，这是一个强调德智体全面发展的企业。关于企业绩效和社会责任这里不想多说，因为这是从外面可以看到的东西，而对于如何练就一身强健而灵活的企业躯体、如何规避各种经营风险让投资者放心，使企业保持长期、持续的稳健发展，在这些方面，该企业的确有不少独到的做法。

1、建立流程责任人制度，让业务部门的负责人担任流程责任人，对业务绩效和流程健康度负责；流程责任人的基本技能要求之一就是具有足够的流程意识和流程知识，他必须对流程的正确性和执行负责；

2、建立流程监控机制，设立业务运作部门对业务部门的流程运作提供支持和监控，确保所有的流程得到适当的履行，尤其是流程的关键控制点、流程绩效控制、职责分立等；业务运作部门的职责之一是确保业务运作的健康度符合内审要求，这样就基本保证了在内审之前发生任何问题；

3、建立严格的内审制度，定期或不定期对各个业务部门的流程遵从行进行检查，一旦发现“不符合”或者“符合度差”的情况，这些业务部门的负责人会被“请”到总部进行解释，这通常是比较严重的情况了，业务负责人通常会高度重视避免这种情况的发生，因为如果两次内审出现类似的情况，下课就不可避免了；

4、总部设立变革管理能力中心提供包括方法论在内的全面支持，包括组织、流程、IT等。

（基于前篇的继续）

笔者在现场目睹了一个实实在在的低效到了腐败的工作流程。

就是这样的流程，整个上午可能办不了几本护照；

就是这样的流程，供养着本来不需要的那么些公务员；

更可怕的，就是这样的流程，造就了成千上万“不满意”的客户和政府的糟糕形象。

那么，我们应该如何来改进这个流程呢？

__A customer = person who buys goods or a service. 一次性购买商品或服务的人，顾客/消费者。
__ A client= a person who receives services.  接受服务的人，客户。

著名的麦肯锡咨询公司的创始人鲍尔说：“我们没有顾客（customer），我们只有客户（client）。”
      一般说来，专业服务（包括律师、会计师、建筑师、广告代理、管理咨询等）的使用者，被称作客户；而普通的商品和服务的使用者，被称为顾客。
　　显然，专业服务提供者跟客户之间的关系，比普通的厂商跟顾客之间的关系，要更深厚、更紧密。权威的Merriam-Webster词典对“客户”的第一个释义是“在另一个人保护之下的人”，对“顾客”的第一个释义是“购买一种商品或服务的人”。
　　比较这两个定义，更能看出：客户和顾客的本质不同，不在于使用的是否是专业服务，而在于——你跟客户的关系，是你照料和保护他的利益；而你跟顾客的关系，只是你把东西（不管是产品还是服务）卖给了他。

 (不知道为什么，不能编辑来自WORD的长一点的文字，所以只能分成两段来保存）

流程性企业不能没有流程责任人（Process Owner).

IBM引入全球流程（Global Process）的理念，这些流程在全球任何国家或地区都是相同的。每个全球流程都有一个向总部汇报的全球流程Owner，这些全球流程Owner都是公司的高级管理人员，由公司正式任命。

流程Owner与业务管理层共同对流程设计、推行和过程记录的有效性负责，及时更新和优化相关流程，并通过遵从性测试（Compliance Testing）监督流程的执行状况。每个国家都明确相应的国家级流程Owner，并通过全球流程Owner批准。某些特殊情况下，有些国家可能要执行自己特有的流程或需要对全球流程进行调整，IBM要求对其中任何与全球流程中关键控制不同而造成的更改，都必须得到全球流程Owner的批准。

人们将做一件事情的经验和教训总结出来，告诉那些还不知道怎么做好这件事的人应该做哪些事情以及怎么做这些事情的方法，这个总结出来的东西可以通过流程的形式表达出来，所以说流程是企业经验的载体。

什么时候企业不需要流程呢？

回答：当企业价值链上的所有员工都知道自己的工作怎么做，以及上下游之间的工作怎么配合的时候，企业就不需要流程了。

事实上，一般企业的很多岗位以及部门之间，人们并没有就如何做好一件事情达成共识，这是很危险的。

“铁打的营盘流水的兵”

“铁打的营盘”最初的意义是指军队里的各种职级分类甚至军营的物理分布。对于一个企业来说，“铁打的营盘”可以理解为整个组织的管理体系，包括支持组织战略的组织体系、流程与制度体系、绩效管理体系以及信息系统支持体系，当然也包括企业的各种工作场所及其布局状况，更深层的含义应该还包括企业长期形成的企业文化。在企业战略没有变化的情况下，这个体系应该是相对稳定的，尤其是组织和流程管理体系（一般来说，企业的组织重组和流程重组应该与组织的战略相适应），企业所有的员工基于自己的角色定位，在IT平台的支持下找到自己在各种流程中应该执行的工作，最后通过绩效管理体系来衡量绩效以及定位职业方向。

“流水的兵”，当然就是在指在这个体系下来来往往的个人，只要这个企业还存在，就会存在员工的就职、离职、换岗、离岗、上岗、下岗、请假等情况，这种现象就是“流动”，企业的利润就是在这种流动中产生的，企业的寿命就是在这种流动中延伸的，没有流动，企业的生命就会停止。有些企业的老总甚至声称“我们不担心人员离职问题”，新员工经过适当的培训很快就可以安排到“营盘”的适当位置上开始工作并创造价值。所以从这个意义上说，这种流动就像是人体中血液的流动，流动产生活力。

“铁打的营盘”和“流水的兵”构成了一个企业的生命现象。各个企业的差异（就像自然界中物种的差异一样）就在它们所具有的“营盘”和“兵”的差异中表现出来，于是就有了优秀的企业和糟糕的企业。

组织项目管理流程与企业的业务流程是两个完全不同的东西，前者表示管理项目的方式（比如项目集成计划是如何编制出来的？），后者是指企业业务的完成方式（比如研发手机需要哪几个步骤以及哪些部门参与？）。

OPM3对项目管理流程的成熟度定义了四个阶段：

1、标准化，项目管理流程是否文档化并且发布给企业员工；

2、可测量，对项目管理流程质量的评价指标问题，项目管理流程是否有KPI指标；

3、受控性，项目管理流程实施过程的控制性，是否得到基于KPI的监控；

4，持续改进，项目管理流程是否在不断完善过程中；

个人判断，目前在国内，达到项目管理流程标准化阶段的企业并不多，许多企业还处在知识和概念阶段，专门建立项目管理的流程似乎还是比较遥远的事情。

       营销和行销具有不同的思维方式。营销和行销是两个完全不同的概念，营销以战略和客户为中心，而不是以产品为中心的，错误的营销理念造成产品的积压和浪费，现代营销管理的理念已经从传统的4P过渡到了4C，这种改变更加突出了客户在营运中的位置；而行销是以产品为中心的，它要确保通过正确的流程和方法，将来自营销过程中策划的产品可以快速顺利地销售出去。

       营销和行销流程强调的是两种不同的能力，一个是策划和研发产品的能力，一个是将产品卖出去的能力；这两种能力是缺一不可的，都需要有专门的流程和组织来完成；营销和行销同样适用于服务领域，服务是客户价值创造链条上不可分割的整体，需要在营销环节提前有所考虑，这个部分必将成为企业在未来创造价值的主要源泉。