胡云峰个人专栏

一些企业经常在开大量的会议，中高层管理人员每周大量的时间都泡在会议中，经常是一问某人就说在开会，没有时间，显得多么忙碌和敬业似的。这种现象正常吗？
 
这里首先需要讨论的不应该是会议的效率(Efficient) 和效果(Effective)问题，而是为什么要开这些会议的问题，有些会议是必要的，但是有些事情不是一定要通过开会来解决的，可能存在更好的解决办法，所以需要问一问开会的目的到底是什么？只有知道了做一件事情的真正原因，在此基础上决定需要做什么以及怎样做，才是正确的行为方法。
 
召开会议会议的目的包括交流信息、协调关系、制定决策等，单从这几项内容的表面来说，实际上不通过会议也有可能达到同样的目的，甚至通过其它方式达到的效果可能更好。
 
先说交流信息，这种情况不是一定需要开会来解决的，因为交流信息的方式有很多，比如通过电子邮件、电话，内部交流平……

流程就是跨部门或岗位的工作协调过程，通过这个过程交付一个客户满意的结果。
城市的交通中体现了许多流程管理的思想，包括流程的识别、流程设立、流程运作、流程优化和流程E化等流程管理的各个方面。
城市道路交通中的流程需要协调的关系包括城市交通管理部门、交通警察、各种车辆（汽车、摩托车）驾驶员、行人等，而交通控制中的红绿灯系统相当于流程的E化。
通过交通警察、交通协管员、以及红灯、黄灯和绿灯等控制系统，驾驶员和行人各自在不同的时间、地点和情况下采取相应的行动，行动中包括了时间和方向方面的约定（流程绩效）。
另外，本人在一些路口还发现了一处流程优化的做法，比如，按照原来的做法，需要大拐弯的车辆在黄灯亮之前必须在人行道后面等待，黄灯亮后，必须让直行的车辆先走才能启动并开始大拐弯，现在在一些路口，道路上的白色行车路线已经延长到了十字路口的中间，黄灯亮后，大拐弯的车辆可以首先行进到十字路口中间的白……

在“华为的冬天”一文中，任正非说：“我们这几年来研究了很多产品，但IBM还有许多西方公司到我们公司来参观时就笑话我们浪费很大，因为我们研究了很多好东西就是卖不出去，这实际上就是浪费。”
对任的这句话，可以有不同的解读方法。
如果研究的这些东西确实是好东西，只是没有卖好，那么选择研发这个好东西的决策应该是没有问题的，是正确的（Do the right thing），没有卖好是另一回事，那是没有把事情做正确（do it wrong）；
如果研究出的这个东西不是好东西，不能满足市场的需要，那么，就是做了一件错误的事情（the wrong thing)，这样的话，即使用了正确的方法去卖，可能也不会有好结果。
所以我们常说，“选择比努力更重要”。

流程管理的核心之一是如何处理部门/岗位之间的边界，见图：

  篮球场是一个竞争非常激烈的场所，要取得比赛的胜利，必须有克敌制胜的法宝，其中许多的技巧所表现的都是流程管理的思想，比如识别和建立流程（传球，传什么样的球，什么时候传球？）、优化流程（流程改进）、提高响应速度、减少成本（体力和缩短时间）、客户价值（以同伴接球感觉最舒服的方式传球，进球后相互击掌鼓励），下面是几个这样的实例：
 
流程优化：姚明在前场拿球后并没有马上传球或投篮，首先是吸引对手的注意，等麦蒂从底线插入后，姚明在第一时间从自己头上用双手将球妙传给麦蒂，助攻后者扣直接蓝得分；
 
减少流程中的不增值环节：邓肯在前场抢到蓝板球后，没有象有的球员习惯性的那样先将球拿下来，而是在拿球后直接在空中高手投篮，一方面节省体力，更重要的是，将球先拿下来再往上送的这个过程是多余的；
 
提高客户响应速度：纳什在球场的中线附近将球传到对方蓝框上……

海峡两岸许多人都盼望直航的那一天，这道障碍到底是谁设置的，为什么要设置这道障碍？什么时候才能彻底清楚这道障碍呢？

 

这是一个快鱼吃慢鱼的商业环境，速度往往成为各个企业成功的关键。

正是在这样的时代背景下，流程管理、供应链管理与项目管理成了热门的管理课题——

流程管理要研究如何使一个流程需要的时间最短，供应链管理要研究如何使供应链的合格链条之间如何最好、最快地连接，项目管理要保证项目成果的及时交付并尽量缩短项目工期。

快速发现市场需求、快速启动项目、快速研发和制造产品、快速将产品或服务推向市场、快速将产品送达客户、快速响应客户的需求。

慢意味着机会的丧失，也就意味着失败，正如拿破仑所说：“我之所以总能取得战争的胜利，因为我总是比敌人早到达阵地5分钟”。

 

昨天，我乘坐中国东方航空公司的飞机经停武汉，机组人员报告说飞机将在武汉停留20分钟后起飞，可以后来居然停留了50分钟。后来一打听人都要气死，空姐们说，还有一个人没有登机，我们领导说要等待。
是听领导的，还是听流程的？你们有没有流程？中国东方航空公司这种企业的执行力尚且如此..................!
在一些强人政治盛行的组织（大到国家、，小到企业）里面，官本位文化是一种典型的特征，这里的价值观也是以强人的个人价值观为背景的，在这样的组织里，个人的意志总是凌驾于制度之上的，称为以权力为中心的组织。
在一些管理规范的组织里，人们的行为方式是靠制度（流程）来约束的，组织的价值观是大家共同认可的价值观，在这种环境中，不会也不允许个人权力的泛滥，是一种持续稳定的组织环境，称为以流程为中心的组织。
目前在中国，许多组织介于这两种形态之间。

某公司有线电视退费办理的N种不规范流程
用户因搬迁等原因不再使用该公司有线电视信号，提出退还多交的有线电视预存款的几种做法：
1、用户在发票背面写上身份证号码、并签名后交回分站，该分站先垫钱退还给用户，再回公司办手续；
2、分站到公司退回钱后，再通知用户到分站来取钱；
3、分站直接将退费的发票涂改给其他用户，将新用户交来的钱退给办退费的用户；
4、不提供退费服务；
5、。。。。
 

（本文来自AMT彭一的咨询感受）
流程优化的苍白与破解
流程重组或者流程优化，历来备受指责。客户经常认为顾问只是将现有的业务描述出来，画成表，根本没有优化。这里有多个方面的原因：1 客户的期望值太高；2 某些流程本身就没有问题，不需要优化；3 顾问的水平有限，没有做到流程的优化；所以降低客户的期望值，说明流程并不一定会有问题，是有效降低客户期望值的手段，但这些常规手段大多数情况下无法奏效，根本的原因在于没有抓住问题的根本，也就是说没有发现流程图本身的苍白。
天狮项目流程梳理过程中，财务组的成员对流程进行了激烈的讨论，界定了很多边界，发现并解决了很多问题，最终形成了新的流程图。但没有参加项目组的成员看到这张流程图时没有什么感觉。
我们的合作伙伴三一盛世有一位员工， 将他做的文宣资料开发流程的三个版本给了我，对比三个流程的变化，我终于理解了他在梳理过程中文宣资料的开发工作做了深入的思考。但当他……

建设行业的流程管理和制造行业的流程管理的主要区别在哪里？这个问题是我们进入项目型组织寻找机会需要搞清楚的第一关键问题，也是“AMT1+1+1解决方案”需要面对的一个核心问题，理由如下：
“AMT1+1+1解决方案”的要点在于将项目管理和后两者有机地结合起来，借助一个统一的平台解决项目型组织的现有问题，这三者之间不是一个松散的组合。
知识管理解决的是“活水”问题（do the right thing right the first time.），取决于要做的是什么事情，是下游的问题，而流程管理是发现正确的“管道”的问题（do the right thing right the first time.），需要在上游解决。也就是说，流程管理是“AMT1+1+1解决方案”的灵魂和纽带。因此既然我们已经知道了流程管理对于制造和生产型企业的价值（比如供应链、库存、速度、成本、客户等），那么我们……