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Franku 2011-7-21 14:10
在很多的公司,流程不执行的问题很严重。  回复到:打死我你也不能进去
  • 创建:2006/7/3
  • 文章:549
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政府的公共事业管理部门要多为老百姓考虑、把老百姓当成客户对待,真正做到为人民和纳税人服务。
在针对老百姓的水、电、气、电话和电视等公共事业收费方面,公共事业管理部门的工作流程存在很大的改进空间,至少可以将其中的某些流程进行整合或者简化,而不应该是今天派人来看水表,明天派人来看气表或电表,后天派人送来一张电话收费单。
这些方面的问题给老百姓带来了太多的麻烦,市民经常被要求什么时候必须在家里留人,有时由于几元钱的电费没及时缴纳就会被威胁切断电源(催款单上还不忘加上一句“由此造成的一切后果由用户自己负责”)等等。有些人已经习惯了向老百姓提出各种要求甚至是威胁,而没有将他们当作消费者或客户来对待。
政府的公共事业管理部门的问题包括:
——低工作效率;
——各自为政的部门主义;
——(制造不必要岗位的)高运营成本;
——高高在上的官僚主义;
——老百姓满意度差等等;
在这些方面明显……
编辑 | 阅读全文(3284) | 回复(0),Franku 发表于 2006-5-18 11:42
在本人的企业流程管理培训和咨询实践中,发现一些企业在梳理部门流程过程中缺乏一些方法论的指导,如果这种自下而上的流程管理体系建设从一开始就不规范,最后的结果可想而知。
下面是通常情况下,企业进行部门流程梳理的五个思路:
1、从部门职责的角度梳理部门流程;
2、从标杆分析的角度梳理部门流程;
3、从部门客户的角度梳理部门流程;
Identify the customers who are to receive and benefit from the outcomes or service supplied by you and the need your work is intended to meet (either as a problem to solve or as an opportunity to exploit)
4、工作项的清理—……
编辑 | 阅读全文(8846) | 回复(8),Franku 发表于 2006-5-16 14:53


 

编辑 | 阅读全文(3487) | 回复(2),Franku 发表于 2006-5-11 16:0
 
文:中国人民大学六西格玛质量管理研究中心主任何晓群教授
  

  谁指导了企业的革命性突破?谁让企业实现了自我超越?把统计学原理应用到质量管理的戴明,把计算机信息处理模型运用到企业流程再造的哈默,在理论上做了哪些有效努力?他们的理论对于现在的中国企业,有怎样的适用性和启示?

  提语:戴明14点内容概括:方向、系统和文化。具有明确的方向,然后建立系统,以驱动行为,并用相应的文化保证系统更好运作。

  戴明:质量为王
  丰田汽车主席当年领取日本管理最高奖——“戴明奖”时,声泪俱下:“没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义!”
  日本在上世纪50年代,发现了威廉.爱德华.戴明(W. Edward Deming),并以全面质量管理之下的“日本制造”征服全球。戴明管理思想的核心就是提高管理生产率的14点。
  戴明认为,通过降低设计、生产的不确定性提高产品的质量,提高生产率,用高质量、低……
编辑 | 阅读全文(2543) | 回复(0),Franku 发表于 2006-5-3 21:0
实例一:某住宅工程分包水电的安装队,在埋设开关线时没有注意到门的开启方向,结果待门安装好后,发现开关的位置正好在门后边,使用起来十分不便,不得已只好把粉刷好的墙面凿开,重新埋管改线路。
案例二:某甲方人员按电梯生产厂家提供的电梯尺寸,让设计院设计电梯井施工图。而设计人员也没有多问,就按原尺寸进行设计,结果电梯运到现场后发现,电梯轿厢尺寸比电梯井的尺寸大了200毫米,这时大家才又翻图纸核对,发现设计人员把电梯厂家标注的净空尺寸当成电梯井的轴线尺寸,但此时发现已没有办法,只好将电梯轿厢改小。
在现实的项目实施过程中,出现和产生这样问题的例子并不少见,像设计、制造、安装以及运行部门之间等,由于是指定的专业队伍,在与其他专业队之间配合时往往会出现一些问题。这些问题到了工程主体完工被发现时已很难处理。不得已只好改线路、打楼板,把一栋好好的建筑搞得乱七八槽,面目全非,并因此带来了种种问题和隐患。
编辑 | 阅读全文(3339) | 回复(0),Franku 发表于 2006-5-1 14:47
(本文转摘)
 
周末,我去一间熟悉的西餐厅吃晚饭,发现餐厅内部刚装修过,餐厅服务生的装束也有所改变。我发现服务生们上衣夹克的口袋里都多放了一把勺子。于是我叫来相熟的小张,向他打听最近的变化。小张告诉我,餐厅老板最近请了埃森哲公司作业务流程重组的咨询,以改进餐厅的工作效率和服务质量。
埃森哲的咨询顾问经过两个礼拜的现场工作,发现33.333%的餐桌在就餐过程中都会发生一次勺子掉在地上的情况。而以往服务生需要单跑去厨房一次给客人换干净勺子。如果在服务生的夹克口袋里放一把备用勺,则他们不必单独跑一次厨房,可以在下次上菜时顺路换掉勺子,这样可以将服务生的劳动生产率提高17.365%。正说着,我旁边的桌子响起叮当一声:他们勺子掉地上了。只见小张从容地从口袋里拿出备用勺,及时给客人换上。看到这个场景,我对埃森哲公司的咨询建议相当佩服。
这时,我又留意到所有服务生西裤的拉链外有一根很细的绳子……
编辑 | 阅读全文(2293) | 回复(0),Franku 发表于 2006-4-30 14:58
流程主管与职能主管的区别,在于流程主管是:
ü     组织流程体系建设过程中的方法论教练
ü     组织流程体系结构的管理者
ü     组织流程审计过程的主导者
ü     流程优化活动的组织和监控者
ü     中立、全局的引导者
ü     承担对流程管理活动的总结和激励

编辑 | 阅读全文(2013) | 回复(0),Franku 发表于 2006-4-20 21:7
         无章可循的开发活动导致产品不断更新。
         由于对必须完成什么样的开发活动及何时完成有误解,因而造成项目计划不周及准备不足
         缺乏通用术语以及由此引起的理解问题,导致开发工作不理想
         产品开发定义过于详细,尤其是缺乏结构化的定义,使得开发效率不高
       &n……
编辑 | 阅读全文(4537) | 回复(2),Franku 发表于 2006-4-8 17:41

2006-4-1 20:12 | BPR实施的21原则

关于业务流程重组的原则,在业界有很多不同的说法,但都各有千秋。现将其主要的核心原则阐述于下。
ü      组织结构应该以产出为中心,而不是以任务为中心
ü      让那些需要得到流程产出的人自己执行流程 ???
ü      将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去
ü      将各地分散的资源视为一体
ü      将并行工作联系起来,而不是仅仅联系他们的产出
ü      使决策点位于工作执行的地方,在业务流程中建立控制程序
ü  &……
编辑 | 阅读全文(2447) | 回复(0),Franku 发表于 2006-4-1 20:12
由于经常忘记查看信箱,交电费对我来说总出现麻烦的事情。
 
上个月的某天,我收到一张上海电力公司的电费催款单,说如果319之前没有缴纳所欠电费——6 .3元,电力公司将停止供电,并强调说由此造成的一切后果由用户负责。
 
这大概就是传说中电老虎的威严吧。不敢怠慢,赶紧去交吧。来到位于浦电路电力公司营业处,交完欠款后,营业员说既然你容易忘记,那就顺便将这个月的电费也一并交了吧——22.4元,我觉得是一个不错的主意,马上就照办了。
 
后来的某天,我觉得信箱需要清理一下了,打开信箱,居然又发现了一张电费缴费通知单——22.4元。我想起这个月的电费不是已经交了吗,怎么又来了一张呢,如果不知道这回事(比如家里的其它人),岂不是要重复缴费,这笔帐怎么算?
 
但显然,这是电力公司的收费流程出了问题,如果电力公司已经收取了用户本月的电费,就应……
编辑 | 阅读全文(8312) | 回复(4),Franku 发表于 2006-4-1 19:15
管理学中有一个概念叫做管理幅度,是指向一个管理者报告的人数不要超过7个,多了就会出现管理失控。
 
传统的军队编制体系明显符合这个理论:一个班6、7个人(班长),一个排十多个人(排长),一个连一百多人(连长),4百多(营长),1千多(团长),4千多(旅长),一个整编师(1万人左右)。
 
这个原理在企业管理中得到了有效的应用,这也是企业金字塔式管理结构的成因。所以,在企业管理中我们看到了这样的现象,当被管理的人数超过7个之后,就需要为他们配置一个管理者(比如股长),如果股长的数量超过了7个,就需要配置一个管理者(比如科长),如此类推,还有处长、局长等;当然,现实中7并不是一个绝对数,因组织和管理需要而改变;另外,组织中部门的种类是不一样的,为不同的部门配置一个共同的管理者也是同样的道理。
 
•……
编辑 | 阅读全文(4271) | 回复(1),Franku 发表于 2006-3-21 20:44
哈佛商学院教授Michael Porter
 
企业的业务流程描绘成一个价值链(Value  Chain),竞争不是发生在企业与企业之间,而是发生在企业各自的价值链之间。只有对价值链的各个环节(业务流程)实行有效管理的企业,才有可能真正获得市场上的竞争优势。
 
麦克尔.哈默:
 
对于21世纪的企业来说,流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开来。
优秀的流程定义为四个特点:RIGHT  CHEAP  EASY  FAST,即在保证正确(RIGHT)的流程输出(客户需要的产品或服务)的前提下,尽量使流程快速(FAST)、容易(EASY)和便宜(CHEAP)。
          &……
编辑 | 阅读全文(15823) | 回复(0),Franku 发表于 2006-3-21 20:13
人体组织是由各种不同的器官构成的,在大脑的指挥和控制下,人体的许多器官(如眼睛、耳朵、鼻子、手和脚等)可以非常协调一致的发挥人体作为一个整体的功能,比如左手可以帮助右手、眼睛可以和手和腿协同工作;这种相互的协作是非常精确和自然发生的,它们之间不会发生互不信任、推卸责任或者相互争吵之类的现象,所以在外人看来,人体是一个联合发挥作用的整体。
 
联想到一个企业,在最初的小作坊式商品生产阶段,往往是一个人承担了企业里面的所有工作,包括产品研发、材料采购和仓储、产品生产与质量检查、产品销售到收款的全部工作。在这个阶段,由于是一个人负责全部的工作,除了与供应商和客户沟通之外,他不需要与其它人沟通,这种情况下,采购、生产、销售和收款等工作都在他一个人的完全掌控之中,这个时候他还是作为一个整体开展工作的,因而可以说也是高效协同的。
 
企业发展到一定的阶段之后,出现了明确的社……
编辑 | 阅读全文(2820) | 回复(0),Franku 发表于 2006-3-18 23:18
“让那些需要得到流程产出的人自己执行流程”。
这是BPR之父哈默在流程优化的一些原则中讲到了一句话,这句话初次听到会很难理解——“需要得到流程产出的人”是客户,让客户来执行这个流程,什么意思?
按照我的理解,“让那些需要得到流程产出的人自己执行流程”,这句话应该不是一个普遍适用的原则,而是只适合于一些特殊的场合。举例来说,比如在培训的过程中,作为客户的学员需要掌握某些概念或知识,这是培训这个流程的一个“产出”,优秀的讲师有时候并不是直接将这些概念或知识直接表达出来,而是让学员自己通过讨论或游戏的方式自己领悟,学员通过这种方式掌握的知识或概念,比讲师直接讲出来印象会更深刻、效果也更好,这就是客户“自己执行流程”的效果。
另外一个客户“自己执行流程”的例子是到餐馆去吃自助餐,客户自己去选择他想吃的东西,他看到的食品就是他能够感觉到(feel)的,而不是服务员给他送(强加的)过来的,这个过……
编辑 | 阅读全文(2134) | 回复(1),Franku 发表于 2006-3-12 17:2
软件园食堂旁边的那条路上又有问题了,一百多米长已经铺上地砖的马路被重新撬开,十几个工人还有一台大型施工设备在那里不停地施工,好不热闹。
印象中这条路是前不久刚刚建好的,而且在这之前就已经出现过好几次反复,建了又拆,拆了又建,业内将这种现象称为“拉链工程”,好比衣服上的一条拉链,想开就开,想合就合。
到底是什么原因这么快就发生了变更呢?我上前向有关人员打听才知道,“需要安装地下电缆”。
“需要安装地下电缆”,当初干什么去了,为什么在道路施工的时候没有顺便安装地下电缆,这样返工造成的费用增加以及对环境和行人的影响由谁来负责?
施工部门(单位)会说,我们没有责任,我们是严格按照图纸施工的;设计单位也会辩解说,我们没有责任,在设计的时候,没有人提出铺设地下电缆的要求;项目发起人可能也有理由,我们当初没有想过铺设电缆的问题,或者项目当时的预算有限,不能考虑这个问题,或者原来是打算在地面以上架……
编辑 | 阅读全文(2739) | 回复(1),Franku 发表于 2006-2-27 9:11
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