胡云峰个人专栏

Oracle在广州白云机场的显著位置（安检附近）用非常醒目的数字告诉中国的客户，软件为客户创造价值。

整体库存资金占有率下降30%。

                 ----青岛啤酒

生活电器事业部采购成本下降10%。

                 ----广州美的

在产量提高一倍的情况下，整体库存降低了40%。

                 ----实德集团

透过系统化的培训，帮助员工养成良好的工作习惯，迅速提高职业化程度，有效的完成任务是课程体系设计的宗旨。以下的图形就是我们的课程体系。

在这里，我们把习惯定义为知识、技能及意愿共同作用的交集。知识是做什么及为何去做；技能是如何去做；意愿是想要去做。要养成良好的工作习惯，有效的完成工作任务，成为职业化的中工，我们需要均衡发展这知识、技能、意愿这三个元素。因此我们的课程也围绕这三方面来进行。

在企业内部不仅要自己做好事情，还要与其他同事合作共同做好事情，因此在每一个元素里面，我们都按照个人和关系两个层面去进行课程设计，个人层面是指自己独自应该如何做好工作；关系层面是指如何与他人（领导、同事、客户）一起合作做好工作。

大家看到一些精彩的日志，就想写个回复发些感想，写完之后提交时发生系统错误，内容全部丢失，顿时痛苦难挡，大失所望。这种感觉想必大家都会有。

失望过后还能继续写回复的人，是些执着和极有耐心的人，值得佩服，但大部分的人可能选择放弃，结果大家错过了许多分享的机会。

估计至少有30%的日志回复由于系统错误被放弃了。

怎么解决这个问题？

或者这个问题根本就是无解？

  1.没有获得高阶主管的支持KM新科技的实作需要到企业文化及流程的配合，因此势必造成企业流程上的改变，所以这时高阶主管的参与是很重要的。
   
    2.由上而下进行的项目，没有低阶的参与KM项目的驱动如果是单单由管理阶层来驱动是很容易失败的，企业文化的改变是全体员工的合作努力才能达成的，所以KM需要整合进低阶营运单位的流程，才能彻底地改变公司的文化与流程。
   
    3.忽略在人事和科技后续的支出
   
    一般企业在导入KM时，只注重在信息科技上的花费，而忘记了人事上的需求和忽略信息科技除了当初选购和建置的费用外，还有后续维护的可观费用，因此若是在导入KM时，忽略在人事和科技后续的支出，是很容易导致KM实作的失败。
   
    4.选择错误的信息科技解决方案
   
    有些新信息科技解决方案并未成熟或并不符合企业本身的目标，如果企业主一昧的决定引用，那将注定KM失败的命运，所以企业主在选择信息科技解决方案时必须小心谨慎。
   
    5.没有先设立营运的目标，而只是进行一个科技基础的项目信息科技
   
    6.选择错误的顾问公司
   
    进行KM实作时所选择的顾问必须清楚KM实作的每个环节，还有产业相关的KnowHow，否则容易给企业主错误的建议，倒置整个KM项目的失败。
   
    7.错误的衡量过程
   
    对于抽象的Knowledge很少有直接的测量方法，只能从一些间接的方法得之KM的效果，例如:导入KM后，对于员工在时间上的节省…等，所以在衡量KM成功与否的过程，这些衡量的要素必须小心谨慎的选择和测量。
   
    8.眼高手低
   
    在一开始导入KM时发展了一连串宽广的策略，但是在后续的实作上却只是营运上的一小部份，这也就是说当企业为KM宣布了一个新项目且引进新科技时，却没有与组织当初制定的宽广策略相配合，这很容易导致KM实作的失败。
   
    9.忽略人的因素
   
    KM新科技的导入，所引起的流程的改变，势必造成员工的抗拒，因此在整个导入过程的每个阶段，都要注意员工的反应，并采取相对应的步骤，如教育训练、心理建设…等，以免日后因为人的因素造成KM的失败。
   
    10.不作任何事现今商场的变动快速

（本文转摘自培训论坛）

体验式培训是一种现代人和现代团体全新的学习方法和训练方式。也是集体心理辅导技术的一种具体形式。野外生存拓展训练是将传统场地拓展训练融入大自然并与生存体验相结合的、以做中学为中心的全新体验式培训方式，它以其新颖、独特的训练方式，显著的培训效果，倍受各类组织青睐。它以培养团队精神、合作意识与进取精神为宗旨，利用崇山峻岭、翰海大川等自然环境，通过专家精心设计的训练项目达到"磨练意志、陶冶情操、完善人格、熔炼团队、挖掘个人潜力、提升管理水平"的训练目的，全面提高受训者的人格品质、心理素质和团队精神。

一、融冰模块

融冰又称破冰，本模块项目众多可帮助受训者顺利进入角色，打破陌生人之间的隔膜，消除同事间的积怨，激发受训者热情，挑战受训者自我心理极限，并跨越极限，提高受训者的参与兴趣，从而形成良好的团队氛围。

二、信任模块

信任模块是拓展训练必不可少的组成部分，本模块所有项目均针对所有不信任的原因而设计，并侧重发觉信任源及建立信任的微妙细节，从而训练队员勇于负责相互信任的意识。

三、沟通模块

沟通是每个人在工作中、生活中最重要的环节，也是避免积怨与矛盾最好的盾牌，同时也是积极心态的最佳表现，本模块的项目设计将为受训者设各类沟通障碍及任务，令受训者在非正常的沟通环境里寻找沟通渠道，从而领悟沟通的重要性。在本模块的训练中受训者充分学习换位思考的交流方法，以培养受训者优秀的沟通意识。

四、挑战模块

本模块重点培养受训者的自信心及坚韧不拔、积极向上的优良品质，并充分挖掘受训者的潜能，令受训者面对压力和挑战时，从容镇定，积极开拓，取得最终胜利.

五、协作模块

协作训练是训练最重要的一部分，一个团队的能量聚集重在合作，在协作训练中，将侧重受训者在团队中的自我定位和角色扮演，并领会合作在团队中的巨大作用。

六、士气模块

高涨的士气在团队前进的道路上起着不可磨灭的作用，然而任何的团队士气都具有时效性，不能持久，士气模块在这一点上做了精心的设计，力保团队持久而高涨的士气。

七、分享模块

总结、分享、反馈，即在每个训练项目完成后。队员总结在参训项目中全员的协作、沟通、信任等情况的利好，分享每个人在活动中不同的心理感受，通过总结和分享，活动本身会反馈给每位队员坚定不移的信念及真理，并将所有感悟联系应用到工作和生活中，达到提高和改进的目的。

•         研发人员工作时，找不到想要的资料，或是为了找资料花了很多的时间，甚至跟本不知有那些资料可以用。

•         类似的产品开发问题重复出现，或是某项技术性问题一直无法获得解决。

•         新进人员无法快速学习资深研发人员的经验，或是工作所需的技能。

•         资深研发人员离职，导致影响研发作业的进度及产能。

•         研发人员有新创意或想法，但缺乏机制互相讨论，落实在新的产品上。

•         企业在进入新的产品领域，以及承接新的技术失败率很高，或是耗费太多的时间而失去了及时性。

•         采用国外的知识管理概念及方法，试图建立学习性组织以提升竞争力，却以失败收场，或是成效不彰。

丰田公司没有象有些公司那样跟风地采用六西格码管理方法，同样达成了高水准的产品品质。没有任何复杂工具与方法可以解释丰田公司在产品开发上的成功。他们也不使用复杂的统计分析，而是采取费心的、仔细的解决问题，大多数公司的日常作业中并不这么做，这关系到一个公司的纪律、态度与文化。

在丰田公司的改善流程中，有一个著名的“五个为什么分析”。真正的解决问题必须找出问题的根本原因，而不是问题本身；根本原因隐藏在问题的背后。举例来说，你可能会发现一个问题的源头是某个供应商或某个机械中心，亦即问题发生在哪儿，但是，造成问题的根本原因为何呢？答案必须靠更深入挖掘，询问问题何以发生。先问第一个“为什么”，获得答案后，再问为何会发生，依此类推，问五次“为什么”。

下面是一个这样的案例：

公司办公大楼的外墙为什么每年都要定期维修？

•        墙壁每天需要清洗，导致墙壁受到酸蚀损害——为什么？

•        大楼每天被大量的鸟粪弄脏——为什么？

•        大楼周围经常聚集很多燕子——为什么？

•        大楼上有许多燕子爱吃的蜘蛛——为什么？

•        墙上有蜘蛛最爱吃的飞虫——为什么？

•        这里的尘埃最适于飞虫繁殖——为什么？

•        尘埃和从窗子照射进来的光线刺激了飞虫的繁殖欲

解决方案：拉上窗帘

我们许多时候本来是可以不犯错误或者少犯错误的，可是由于各种原因，我们可能会不经意地处理问题或想当然，或者说并不努力去掌握所有必要的信息，就做出一个决策，结果铸成无法挽回的损失。

我就犯过两次这样的错误，特别在此写下来，供自己反思，也供大家参考。

有一次我买了从北京回上海的软卧车票，后来由于行程有变不得不改变回上海的时间，于是我对售票小姐说由于行程改变要求退票（此时如果退票的话至少可以拿回80%的票款），结果售票小姐给我一个惊喜，说我不必退票的，我只需要在乘车之前在车站转签一下车票就可以了，只是不一定保证有软卧罢了。

我当时突然想到飞机票有这种做法，没想到现在火车票也可以这样做了，还暗自感叹社会真是在进步啊！！我知道北京到上海的火车那么多，应该没有问题，再说即使没有软卧，硬卧也不错啊，退票后再买票也实在是太麻烦了。我向售票小姐确认说真的可以转签吗，她说没有任何问题的，让我放心好了。

当我拿着这张车票到车站的窗口办理转签手续时，令人无比痛苦的事情发生了，办票人员说那是一张废票，必须重新买票。原来，火车系统的这些长老们是这么规定的，办理转签手续必须在当次列车出发之前进行，出发之后，那张票便作废了。

呜呼！“出发之前”，TNND，出发之前我要是能来车站，我还需要办理转签干什么？

还有一次，我在北京某航空售票处买了一张从广州到北京的返程机票，也是行程有变需要更改回京时间，心想飞机票在机场改签应该是没有问题的，为了确保没有问题，我还向当地的航空公司打电话打听，打听后又是一个五雷轰顶，原来北京的航空售票处为了图便宜给我定的是H类票（团购票），这类票是不能转签的，于是我只能让北京这边给我办理退票（退票费20%），再重新买票。

我为什么一而再地犯这种低级错误呢？我很郁闷，看来下次我真该好好想想了，要么不要轻易地更改时间，要么记住那些“善良”的人们可能设下的陷阱。

车建新是名列中国零售企业排行榜前十（第4）的红星美凯龙国际家居连锁集团的董事长和CEO，下面是他在所倡导的7种“快乐学习”方法：

一、与水平比自己高的人交友。只有交水平比自己高的朋友，才能够不断地沟通、愉快地沟通，才能够从中感悟，得到提升；

二、用“问为什么”的方法学习。他上小学时借读《十万个为什么》，他父亲看到了表扬说他日后有出息，后来他养成了问为什么的习惯，在创业中经常探究问题的本质；

三、在实践中学习。他认为能力是在实践中培养、锻炼出来的，通过实践不断观察、不断分析、不断研究，就能提升能力、丰富经历；

四、与书的作者对话。他说他把书看作是自己的好朋友，读书是在与作者对话，在对话中彼此交流、谈心、欣赏；

五、用联想的方法看问题，举一反三，触类旁通，提高创造力、创新力；

六、运用讲故事、听故事的方法，教导风趣，培养幽默感，在幽默中轻松学习；

七、看有教育意义的电影、电视剧，学习社会经验，感悟人生阅历，提高自己的修养素质，进而导演自己的人生。他还认为，通过看电影、电视剧，能够了解现代人的生活方式和思维习惯，在创业中更好地制造和销售他们需要的商品，满足社会的需求。

听马东方讲角色管理觉得很有感触，每个人都在扮演多种角色，不同的场合需要以不同的角色出现，需要我们具有角色转变的能力，否则角色错位的话可能会造成悲剧。

例如，一个人不能把自己在社会上扮演的角色带到家里，因为你在家里需要扮演的是完全不同于你在单位所扮演的角色。如果你是一个处长，回家后需要脱掉处长的外衣、取下处长的帽子，开始扮演作为父亲或者丈夫的角色，不要让家人把你当处长一样对待，否则你的家庭是不会幸福的。

你能适时地转换角色吗？

基于战略视角的项目型企业知识管理模式研究*

朱宏超  白思俊  姜继娇  

1  引言

随着知识经济的到来，知识正成为决定国家和企业竞争力的最关键的因素^[1]。但是，在当前信息化建设中，许多企业只重视信息的管理，却忽视了知识的管理。企业生存发展的环境越来越动荡多变，迫切需要系统的战略观念去指导企业的知识管理实践。对企业来讲，知识不仅包括专利、情报、产品技术、解决方案等显性知识，更包括员工的技能、经验、智慧等隐性的知识。如知识得不到有效管理，不仅大量的知识无法开发利用，造成重复劳动、资源浪费和效率底下，而且往往会由于对知识和商业秘密保护不够，使企业蒙受巨大的损失。且知识管理涉及的不仅是技术，更有企业文化、机制等因素，且可与企业办公自动化、资源规划管理、客户关系管理结合起来，也正成为企业获取核心竞争优势的关键所在，也是目前西方发达国家成功企业所日益重视的课题。

另一方面，现代项目管理的日趋普及显示出其极强的生命力和作为一种新的企业管理模式的巨大优势，既使对于非典型的项目型企业，其经营活动也可以看作由众多的项目活动所构成。新的商业环境下，项目管理已成为企业发展的有力保障，企业项目管理（Enterprise Project Management，EPM）也将成为未来长期性组织管理的一种趋势^[2]。由此，作为应对不确定性的重要实现形式，项目型企业应运而生，它更加注重人的因素、顾客、柔性、变革。尽管我国众多企业尚未采用真正意义上的企业项目管理，但是在许多企业中推行企业项目管理具有良好的基础条件，目前又积极探索建立企业层面的项目管理应用体系，整体管理模式将出现质的转变，项目型企业也将成为一种主流组织形态。

项目型企业作为一种新兴的企业组织形态，本质上是为了应对跨领域解决方案的复杂问题，更加需要进行系统的知识管理。但目前相关的知识管理研究成果主要集中在项目层面，针对多项目的战略思考较为缺乏^[3]，企业整体发展战略层面的知识管理模式研究尚属理论空白。建立一个系统集成模式将企业范围内的知识管理活动形成一个有机整体，使知识管理成为企业管理一个基本职能和持续不断改进的过程，即从基于战略视角的企业整体而不是局部识别企业范围内的知识并建立集成管理模式成为一个急待解决的课题。针对这种情况，依托企业项目管理平台，基于战略视角并利用系统思维方法研究项目型企业战略知识管理模式（Project-based Enterprise Strategic Knowledge Management, PESKM）具有重要的理论与现实意义，也正是本文研究的主旨所在。

2        PESKM提出的背景

从实践角度看，目前中国大多数企业的知识管理现状不容乐观，在对诸多企业的实地调查发现^[4]，中国企业现在的知识管理活动具有以下特点：没有专门的人员或机构进行企业知识管理活动，每个人或部门往往是针对自己工作中的任务（项目）独立地采取一定对策，缺乏系统性、全局性。更有一些企业及部门根本就没有知识管理的概念及意识；企业中的知识管理基本上是一种被动式管理，常见的现象是临时性、一次性的信息活动；企业中知识管理活动往往是瞬时或间断性的，事后往往无相应的总结积累；缺乏系统、科学的企业整体发展战略层面的知识管理模式的指导。因此，相对于企业办公自动化、资源规划管理、客户关系管理等职能模块，作为知识管理公用模块重要内容的企业战略知识管理在我国的发展尚处于起步阶段，是我国知识管理研究的薄弱环节，同时又是急待加强的环节。

而实践中西方几乎所有的大企业都有专门从事知识管理的部门及知识管理者，且中小企业也通过不同形式与知识管理咨询公司或专家合作对本企业的知识加以管理。例如IBM公司的知识管理门户，通过个人事务、业务流程、自动情报、知识地图等项，把各种知识整合在一起送到员工桌面，收到了良好的效果。微软（Microsoft）公司则通过企业自建的知识管理局域网络（Corporate Intranet）来进行整合企业范围内的知识管理活动，并证明动态网页是协调知识管理活动的最佳方法之一。20世纪九十年代初，美国等西方发达国家众多企业认识到战略管理和知识管理两者之间的关系以及他们的重要性，从单纯强调战略制定转为制定和实施并重，认识到知识管理原则既可应用到运作性计划实施当中，也可应用到战略计划的实施当中。这些实践活动也促使他们认识到企业知识管理不应孤立地进行若干个独立模块的管理，企业知识管理活动的有效性都要从企业整体角度来衡量，即企业正日益强烈地意识到从系统角度进行战略知识管理活动的重要性。

而项目型企业的产生则有力地促进了对企业战略知识管理研发的进程。自20世纪80年代开始，随着项目管理理论在西方发达国家取得突破，其应用范围也越来越广泛，从传统的“工程项目”扩展到各行各业广泛的“一次性任务”。虽然当时“一次性任务”成为项目管理的对象，但它与长期性组织（是区别于“项目”的临时性组织而言的，如企业或政府部门）之间存在着不协调的因素^[5]，由于对“单个项目”的知识管理方法所关注的重点是该“单个项目”自身目标的实现，因而在同一组织背景下开展多个项目的时候就不可避免各种冲突的发生，结果可能是部分“单个项目”的目标虽然实现了，而整个长期性组织的目标却未能实现。可见缺乏整体知识管理运作平台的长期性组织，无法有效实施项目管理，项目管理生存的要求呼唤企业战略知识管理的出现。但长期性组织要对企业范围的项目知识管理提供支持，需要建立一套与项目管理相适应的知识管理体系，使长期性组织能够提供项目管理所要求的“临时性”和“柔性”需求，这就要求在企业范围内提供项目知识管理的有效实施平台。项目型企业战略知识管理就是伴随着项目管理在长期性组织（如企业或政府部门等）中的广泛应用而逐步形成的，这便是本文所提出所谓企业战略项目管理（PESKM）的实践背景。

3  PESKM的界定与特点

从理论角度研究，尽管广义上讲人类的历史也可以说是知识管理的历史，然真正提出“知识管理”一词并对之进行研究也不过开始于上世纪九十年代^[6]。波士顿大学信息管理学教授Thomas H. Davenport，时任安达信咨询公司战略演变研究所主管，于1997年著成《Working Knowledge》一书，成为知识管理研究的标志性著作，引起了理论界的广泛关注，此后对项目管理的研究逐步趋向系统化、专门化，并使知识管理最终成为企业管理中一门独立的学科，并广泛应用于众多企业中。知识管理在思维方式、运作方法和管理模式上最大限度地利用了组织的内外部资源，从根本上改善了管理人员的工作流程，并使运营效率得到大幅度提升。虽然针对传统企业的知识管理至今已有许多成熟理论成果，但在高度不确定环境下的项目型企业知识管理方面尚刚刚开始。

项目型企业知识管理早期的概念是基于企业项目管理而提出来的，是指“管理整个企业范围内的项目中的知识（Managing Knowledge of Projects on an Enterprise-wide Basis）”，着眼于项目型企业总体战略目标的实现对其中的诸多项目知识实施管理。如Microsoft研究人员^[7]提出了EPM知识解决方案，特别为项目型企业集中管理和分享项目知识而设计。该解决方案可实现三类目标：内部标准化的项目与资源知识集中储存，以实现高效的项目知识分享、分析与管理；决策层可利用它获得关于全公司的活动及相应状态的宽广视图，从而进行项目组合的知识分析并做出合理的运营决策；项目经理、成员以及合作伙伴可以通过基于Web的协作界面创建项目计划并对项目进行跟踪、报告、分析和控制。

随着外部环境的发展变化，项目管理方法在长期性组织中的广泛应用已不局限于传统的“项目型公司”，传统生产运作型企业及政府部门等非企业型组织中也广泛地实施项目管理。企业项目管理逐渐形成自己的体系，即包括 “Multi Project Management”、“Portfolio Management”、“Program Management”三个子系统。其实质逐渐显示为一种以“项目”为中心地长期性组织管理方式，使企业的管理方式由面向“职能”、面向“过程”的管理转变为面向“对象”的管理。项目型企业知识管理也被赋予了新的内容，特别是2002年6月^[8]在德国柏林召开的IPMA全球会议上，企业项目管理（EPM）更作为会议六大研讨主题之一。各国项目管理专家针对Multi Project Management 和Portfolio Management领域的研究进行了交流，充分显示了项目型企业知识管理的重要研究价值。但是，目前对项目型企业战略知识管理模式的研究尚未提出相应的系统集成理论方法，也就是说，在企业项目管理迅猛发展的背景下，恰恰对于项目型企业组织形态下知识管理的研究颇为缺乏，迫切需要科学的理论方法指导该模式下的知识管理活动。这便是本文所提出所谓项目型企业战略知识管理（PESKM）的理论背景。

基于对国内外知识管理与项目管理实践与理论的分析研究，可得出对项目型企业对战略知识管理的研究渐成主流。如何界定项目型企业战略知识管理尚为理论界争论，可以肯定的是基于战略视角的项目型企业知识管理要通过一个系统的集成模式，将项目型企业范围内的知识管理活动形成一个有机体系。基于这一共识，本文将项目型企业战略知识管理界定为：从企业整体发展战略角度出发分析、识别、评价面对的所有项目知识并实施相应的管理策略。也就是说，项目型企业是一个复杂动态开放的系统，有效的知识管理活动必须能根据企业战略要求，从企业整体角度出发整合项目型企业范围内的所有知识管理活动。项目型企业战略知识管理主要有以下特点：

（1）PESKM的理念：目标要符合企业整体发展战略；（2）PESKM导向：以顾客需求为核心；（3）PESKM对象：要管理项目型企业的所有项目知识而不是数量有限的个别知识；（4）PESKM组织：虽本质上需要企业全员参与，仍需设专门机构；（5）PESKM职能：是知识管理职能、战略管理职能及项目管理职能的有机融合；（6）PESKM过程：是一个持续不断的改进过程；（7）PESKM文化：通过机制确保对知识的管理融入企业文化之中；（8）PESKM模式：是涵括项目、项目组及企业三种层面的系统管理模式。正是PESKM的以上特点与显示的反差，使得对PESKM的研究更显得重要。

4  PESKM的系统模式分析

企业是一个复杂动态开放的系统，有效的知识管理活动必须能根据企业战略要求，并从企业整体角度出发整合其范围内的所有知识管理活动，进行企业战略知识管理。前面对于项目型企业战略知识管理的概念和特点进行了研究，那么分散于项目型企业系统中的知识管理活动如何集成到战略范畴中呢？作为一种新的管理模式的企业项目管理（EPM）为这一课题提供了平台。实际上，国外很多成功的企业（如北电Nortel、爱立信Ericsson等）已成功地将并行工程、变更管理、风险管理、全面质量管理五种方法整合到项目管理方法论之中^[9]。引入战略管理思想和知识管理于EPM平台，可利用EPM将战略管理的思想整合到企业知识管理体系中，正是PESKM模式的前提和基础。

PESKM模式的功能主要表现在三个方面：战略驱动功能、关联互动功能和决策支持功能。战略驱动功能使得项目型企业知识管理者在进行决策时能从战略发展的角度进行考虑，以确保知识管理的指导思想同企业整体战略相一致。关联互动性功能使项目型企业知识管理决策者系统考虑其知识管理的各要素，全面地看待企业范围的各种知识管理活动。决策支持功能是指该模式可以支持项目型企业知识管理者综合利用相关领域知识分析推理知识管理问题，做出正确的决策。该模式共包括五个要素：管理目标、组织、信息、方法和文化。该模式以PESKM管理目标的实现为核心，并以PESKM系统方法、管理组织、信息系统为支持要素，企业文化这一特殊要素是各要素的运作环境；而以PESKM管理目标作为锥顶，其它四要素作为锥底，又可以反映PESKM模式的层次性。

其中，管理目标要素是指：PESKM的目的是要把项目型企业所有知识管理活动符合于其战略目标及战略管理活动，因此要在企业战略指引下制定知识管理目标，即企业知识管理者的着眼点应以企业战略目标的达成为指导，即实现Mintzberg^[10]对战略目标的要求，实现其5P’s的要求，而非局限于项目层面的“交付”。管理组织要素是指：尽管PESKM要求全员参与企业知识管理活动，然而为了使PESKM成为持续不断的企业管理活动，又因为知识管理活动需要专门的管理理论与方法，所以企业应建立相应的PESKM管理机构，实践也表明了合适的知识管理机构是项目得以成功实施的必要条件。系统方法要素是指：PESKM要利用系统思维的方法去解决项目型企业知识管理问题，即将研究对象看作由许多相互联系、相互作用的要素组成的有特定功能的有机整体。

另外，信息系统要素是指：为了优化PESKM系统就要优化整个信息流程，实现在合适的时间把合适的信息传送到需要此信息的人员那里。这样的信息既包括知识管理理论与方法的管理支持信息，也包括企业自身项目及管理信息，以及外部可以提供支持的信息，是一种全方位立体性的信息网络。企业文化要素是指：PESKM要求企业文化要做相应的调整以适应企业战略知识管理的要求，形成统一标准化的语言，使企业知识管理融入企业战略、战术决策及各项活动之中，成为员工自觉的行为。PESKM模式整体功能的发挥取决于各要素之间的相互相调所产生的合力。

该模式的特点在于将EPM平台、战略管理、知识管理、集成系统三者联系起来，研究建立了高度不确定性环境下，系统、前瞻的基于战略视角的企业知识管理问题。具体包括：第一，不是孤立、片面地研究企业局部、个别项目知识管理问题，而是基于战略视角来研究项目型企业内知识管理活动的系统集成，提出项目型企业战略知识管理理念，并对其内容和特点进行研究。第二，引入知识管理、战略管理思想于EPM平台中，利用系统及系统工程方法进行项目型企业范围内知识管理活动的集成，建立包括PESKM管理目标、管理组织、系统方法、信息系统及企业文化的系统模式。第三，将集成创新的思想引入PESKM理论之中，在研究方法上注重抽象意义的理论分析，并进行结构化分析。