胡云峰个人专栏

用关键路径分析方法划分项目优先级

Using Critical Path Analysis to Prioritize Projects
Monique Renault
An important aspect of Lean Six Sigma deployments is determining which process improvements
to pursue in order to achieve business objectives. Project identification, scoping,_ chartering, and
sequencing are key elements that help guide such decisions and lead a company toward worldclass
quality, effectiveness, and efficiency.
Common process improvements include lead time reduction projects. For these initiatives, tools –
such as a project prioritization matrix and critical path analysis of the overall timeline – are useful
methods for visualizing which subprocesses impact the overall lead-time. Therefore, they enable
businesses to make the right decisions on where to apply resources first to achieve measurable
improvements.
Creating a Project Prioritization Matrix
A well established method to identify process improvement opportunities begins with processmapping
sessions. In these sessions, participants map the current-state activities of important
business processes that need improvement. They then identify process activities where
opportunities exist to improve quality, total lead time or resource/effort levels. The output from
these initial exploratory sessions is a list of potential project concepts. Those concepts then can
be assessed using a project prioritization matrix to establish which areas to pursue further and in
what order.
The project prioritization matrix is a graphical display of a ranked effort-and-benefit assessment
for each identified improvement concept. The levels of effort and benefit for each project can be
generated and combined into a net ranking of high, medium, or low for placement on the
prioritization matrix. The desirability regions of the prioritization matrix provide clear visuals for
which improvement concepts should progress to the next stage of project_ chartering and
launching.
Right-sizing the Project
The priority matrix provides a good visual aid, showing high benefit concepts; however, some of
these concepts may need to be refined in size. An important aspect of “right sizing” a project
scope is to aim for results within six months in order for the business to see timely improvement
and return on investment on the project team’s time and effort. Concepts that appear to require a
long time to resolve may lead a team to further dissect and parcel the concept and transform it
into a series of connected smaller projects delivering incremental benefits sooner. These smaller
projects can be managed as a program to achieve the net benefit originally outlined. The key
objective is to obtain timely results for the business.
For lead-time improvement projects that involve large, complex, multi-department parallel
activities, it is easy to establish overall benefit, but often difficult to discern how to right-size
projects and assess what smaller scope to _select that will lead to measurable benefit. A useful
approach is to perform a critical path analysis of events that together make up the overall lead
time.
Performing Critical Path Analysis
A critical path analysis reviews a series of events or tasks in terms of start dates and end dates,
as well as interdependencies among such tasks. The critical path is the particular path within this
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mesh of events that can ac_count for the final overall lead time. Events or tasks not on the critical
path have what is called “float” time, whereby they could have happened slightly earlier or later
and the overall lead-time would not have changed. It is important to identify project opportunities
on the critical path in order to reduce the overall lead time. Project opportunities in process areas
not on the critical path will reduce the duration of the subprocess, but result in increased float time
rather than impacting total lead time.
Method
A baseline of past activities and outcomes should contain the following three elements of
information:
1. A list of all activities required to complete the overall outcome
2. The start and end time of each activity
3. The dependencies between the activities
Figure 1. Flow of Inputs, Department Activities, and Outputs
Consider the example of a department receiving a package of inputs at various points in time,
carrying out activities and delivering a package of outputs where the final output element defines
the total lead time of the associated process. The example is displayed graphically in Figure 2, in
Gantt_ chart style.
Figure 2. Input, Activity, and Output within Sample Department
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A color-coded legend indicates which events are driven from outside the scope of control of a
particular department (green), the departmental activities (blue), and the final outcomes/outputs
(purple). The arrows indicate interdependencies, where an event has to begin or conclude before
another event can begin or conclude.
A critical path analysis is carried out by starting at the last output and tracing the upstream path of
prerequisite events, then moving to the immediately preceding output and repeating the upstream
path (Figure 3). For this example, the critical path is shown in red. Events not on the critical path
have the ability to float. It is important to be aware of these float activities as it may be an
indicator that resources could be shifted to critical path items to manage the overall timeline.
Figure 3. Input, Activity, and Output With Critical Path Outlined
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Drawing Conclusions from the Path
This example illustrates how to use critical path analysis to guide project prioritization to affect
overall lead-time. The suggested priorities are illustrated in Table 1.
Table 1. Improvement Opportunities
Critical
Path
Charter External to
Department
Charter Within
Department
inp2 Reduce lead time of
completing inp2
act2 Reduce lead time of
completing act2
act3 Reduce lead time of
completing act3
inp4 Reduce lead time of
completing inp4
act7 Reduce lead time of
completing act7
There is some risk with this approach if a change of events causes a change in the critical path.
For example, changes in resource allocation could affect departmental timing, the duration of
activities, or different timing of an incoming event. This would result in the identified improvement
projects enabling more float in that subprocess rather than having immediate impact on the
overall lead time.
Driving Business Results
In this example, a critical path analysis has allowed the business to narrow improvement
opportunities from potential projects on four inputs plus seven activities, or 11 total project
opportunities to five opportunities, effectively achieving a 55 percent narrowing of initiatives. This
will impact the immediate business objective of total lead-time reduction.
Critical path analysis offers a useful approach and rationale for prioritizing improvement
opportunities within a complex process space. On a journey of continuous improvement, every
subprocess improvement is a valid exercise. The right projects, selected through critical path
analysis, add up to demonstrable business improvements to total overall lead time.

Michael Hammer was not one of my heroes. I guess it was because I started working with Geary Rummler in the late Sixties. By the Eighties I was working with expert systems, which I regarded as a specialized process change technology -a way of capturing the knowledge of subject matter experts and making it available to other employees throughout the organization. I had been working on modeling processes and redesigning them for some twenty years. Thus, it was hard for me to get excited when Michael Hammer, James Champy, Tom Davenport and their associates seemed to discover processes in the early Nineties. Indeed, at the same time they were publishing books on Reengineering, Curt Hall and I published a book, Intelligent Software Systems Development, in which we scribed how techniques like expert systems, case based reasoning, neural networks, and CASE tools would gradually lead to the automation of nearly all business processes.
The main point that Hammer, Champy and Davenport made, to my mind, was that IT had made such advances during the Eighties that it was now possible to completely reconceptualize how processes could be implemented. Hammer famously suggested that most companies had been using IT to pave over cow paths and that it was now time to rip them up and build freeways. Since I believed that Curt and I had already described how to do that -- in quite a bit more detail than Hammer -- I felt that he and his ideas were getting more attention than was warranted. In hindsight, of course, I understand that I was jealous that my efforts and my approach hadn't gotten more attention than the ideas of this guy who seemed to me to have just arrived on the scene.
I'm a lot older now. I've figured out the difference between describing a technology and marketing a technology.Michael Hammer was the most important process guru in the latter half of the 20th Century. His only competitor, within the century, was Frederick Winslow Taylor, whose book, Principles of Scientific Management, dominated business book sales in the early years of the century.
I attribute Hammer's influence to two things. First - his enthusiasm. He presented his ideas with vigor and confidence. He suggested that if you didn't reengineer within the next year or so you would be in serious trouble.
Second - his vision. Michael Hammer knew how to get the attention of CEOs and COOs. He didn't focus on details; he focused on the survival of organizations in a period of unprecedented change. He made the business case for caring about processes, and he made senior executives sit up and pay attention.
Of course Hammer also had some good ideas - that processes were important and that IT could help companies make processes much more efficient. But lots of other people had these same ideas and many of them understood the implementation problems involved far better than Hammer. Hammer wasn't a technical guy, he was a  visionary and a salesman.
Reengineering got a huge amount of attention from about 1991 to 1997 and then began to fade. Hammer had encouraged companies to attempt too much. Too many companies tried to redo their major business processes and quickly found that the effort required years and that, meantime, employee resistance was fierce. Equally important,IT wasn't really as ready as Hammer thought it was. Hammer, for example,was urging companies to link employees together with pre-Internet communications technology, which really wasn't up to the job. Most organizations didn't begin to explore Internet and Web technologies until about 1995-96, and most people didn't get computers in their homes until the end of the decade.
By the end of the Nineties, hardly anyone was talking about Reengineering. Those of us who had been interested in processes before the Nineties had been taken along for a fantastic ride and were now left with a rather nasty headache.
In the late Nineties, however, when no one dared speak reengineering,companies were busy redesigning their business models to accommodate the massive process changes enabled by email, the Web, and by customers who now wanted to do business online. During the same period, companies finally gave up their commitment to developing their own software and embraced off-the-shelf software (ERP, CRM), automating and integrating processes in ways previously unimaginable. And, by 2003, software technologists were beginning to get excited about combining workflow, rules,enterprise application integration, and business activity monitoring tools to create Business Process Management Suites (BPMS) that allow business managers to better manage their newly automated processes.We are, today, almost 20 years after Hammer wrote his initial Reengineering article for the Harvard Business Review in 1991, more focused on business processes than ever. The largest software organizations are competing to develop the business process management platform that will power the next generation of corporate business applications and usher in a new generation of process management techniques.
Many different individuals have worked,each in their own way, to encourage the shift in management thinking that Business Process Management represents. None did more, however,than Michael Hammer.In public Michael Hammer was always compelling and assertive. To the end he used the same examples and gave speeches that were similar to those he gave in the__ mid-Nineties. To the end he was always an over-the-top advocate of process change. In person, however, he could be quite different - quieter and more thoughtful, almost academic. He had moved well beyond his initial advocacy of radical process reengineering and tended, in private, to focus more on the problems of managing process change and on the importance of teams and empowering employees to achieve results. His understanding of process change was very humane. His recent publication of a Process Audit in the Harvard Business Review provides a nice example of how well he had come to understand the integrated nature of process change efforts.
Enthusiasm, however, always remained Michael Hammer's strong suit. He continued, to the very end, to excite senior executives about the possibilities of process. I don't know of anyone who can take his place.
I was shocked and saddened to learn of the death of Michael Hammer on September 3rd. Dr. Michael Hammer may not have been one of my heroes - but he was the most important leader in the business process field. His was the first name most people thought of when they thought of business process change. The rest of us will all find it a little harder to get executives excited about process without Michael Hammer to tell them why they really have to embrace process change, or else!

Till next time,
Paul Harmon

前几天从武汉坐火车去宜昌，发现火车上各车厢的清洁卫生不再像过去那样由列车上的乘务员打扫，而是外包给专门的清洁公司负责了。

这个变化应该是社会分工越来越细的要求。让专业的人做专业的事情，把列车乘务员从一些繁杂的工作解放出来，让他们投入更多时间关注并满足乘客的需求，这对于改变多年来“铁老大”在中国公众心目中的印象、提升中国铁路客运系统的服务水平，无疑是有好处的。

只是不知道，这是不是这个变化的初衷。

马太效应（Matthew Effect），是指好的愈好，坏的愈坏，多的愈多，少的愈少的一种现象。名字来自于圣经马太福音中的一则寓言。

    它的原创者是美国科学史研究者罗伯特·莫顿(Robert K. Merton)。1968年，莫顿提出“马太效应”这个术语。

    “相对于那些不知名的研究者，声名显赫的科学家通常得到更多的声望，即使他们的成就是相似的；同样地，在同一个项目上，声誉通常给予那些已经出名的研究者，例如，一个奖项几乎总是授予最资深的研究者，即使所有工作都是一个研究生完成的。”

    他归纳“马太效应”为任何个体、群体或地区，一旦在某一个方面（如金钱、名誉、地位等）获得成功和进步，就会产生一种积累优势，就会有更多的机会取得更大的成功和进步。他阐述这一观点时引用了《圣经》在“马太福音”第25章中的两句话：“凡有的，还要加给他，叫他多余；没有的，连他所有的，也要夺过来。”

    “马太效应”是十几年来经济学界经常提及的，经济学界用它提醒决策者，要避免贫富差别过大。此术语为经济学界所借用，反映贫者愈贫，富者愈富，赢家通吃的经济学中收入分配不公的现象。马太效应揭示了一个不断增长个人和企业资源的需求原理，关系到个人的成功和生活幸福，因此它是影响企业发展和个人成功的一个重要法则。

    最初使用的领域：

    ①把过去的成绩累计起来，形成一种优势，并影响以后的评价。

    ②人们倾向于引证那些对所研究的问题或领域具有影响的工作，但同时也倾向于引证那些经常可见的科学家的工作。因此，容易引证的人被更多人引证，不容易引证得更不容易引证。

    ③当一个人的杰出成绩得到承认后，人们可能会追溯并重新评价其早期工作。

    ④承认和奖励的分配有利于那些名牌机构的科学家，而那些在声望较低、处于边缘地区的机构里的科学家则很难得到适当的承认。

    ⑤新的科学家需要逐步进入权威和名流集团之中，然后被承认。

    ⑥科学界分层结构中流动是单向的，科学家只有升迁不可降格。

    马太效应在很多情况下对科学发展具有不利的影响，使得很多具有才华的科学家被压制、埋没。当科学家体会到社会环境对他们的压抑，他们或者忍受痛苦继续坚持不懈地努力，这种行为为社会所鼓励和赞扬；或者会失去对这些目标的兴趣，不再从事科学事业；或者失去通过合法途径达到成功目标的兴趣，转而产生用越轨的方法去获取成功的动机。如果科学组织对科学家的越轨冲动和诱惑未能加以充分的内在控制或外在控制，越轨行为就会产生。

    马太效应之现象

    ○ 使用《圣经》中的一句话：“凡是有的，还要给他，使他富足；但凡没有的，连他所有的，也要夺去。”

    ○ 贫者越贫，富者越富。

    ○ 一步领先，步步领先。

(以下内容出自余世维先生）

1、不要随便显露你的情绪

一个人要学会控制住自己的情绪，做到凡事处之泰然。有的人情绪表露得非常明显，早上上班前跟老婆吵个架，跟老公斗个嘴，全公司的人都会知道，因为大家一眼就能看出来，这样是要不得的。

唐朝的时候，唐太宗李世民听到魏征进谏后总会出去散散步，就是因为察觉到了自己即将失控的情绪，努力使自己做到“处之泰然”，不至于因一时的怒火而错杀魏征。

2、不要逢人就诉说你的困难与遭遇

很多人喜欢在别人面前诉说自己公司和领导的不是，我常常听到这样的抱怨：

我们老板很小气；副总一天到晚训斥我们；我们公司最近业务不好，客户都在退货，我都不想干了，你那边有什么机会马上告诉我……

很多人都有这个毛病，其实，他们却不明白，逢人就诉苦的人到哪里都是不能用的，因为人家不敢用！

陈武刚是台湾人，50岁的时候破产了，到处举债，能借的钱都借光了，几乎走投无路。但他的太太却说：“即使已经破产，口袋里根本没钱，我老公仍然每天穿着西装，打着领带，拎着公文包，开着车上班，像个董事长一样，不被失意打击……”

陈武刚于1989年在台湾创立克丽缇娜，17年来把克丽缇娜打造成了一个成功的直销商：连续数年蝉联台湾直销冠军宝座，并由台湾地区发展到内地，近3000家克丽缇娜美容连锁店遍布中国各大城市街头。当前，克丽缇娜更是迈开了国际化步伐，产业遍布13个国家和地区……

3、征询他人意见前先思考，但不要先讲

沉稳的人是自己的话留到后面讲，不沉稳的人是自己的话放到前面讲。和你的竞争对手或你的客户谈判，把话留到后面讲有什么好处？第一，让别人先讲话，对他是一种尊敬；第二，先讲话的人，一定会有破绽和漏洞；第三，别人讲话的时候，你可以准备你的答案。

因此，我给大家一个忠告：在谈判和沟通的时候，有话不要先讲。急躁的人都喜欢先讲话，既没有尊重客户，又很可能因为来不及思考而讲错了话，留下一大堆破绽跟漏洞，对方一旦还击，赢的机会就很少。有话让别人先讲，然后针对竞争对手暴露出来的问题予以还击，这样你的胜算就非常大。

4、不要一有机会就唠叨你的不满

女人很喜欢谈论家庭，这大概是因为男人和女人性格的不同：男人对事业和金钱比较有兴趣，女人则对老公和孩子比较关注。有的女人一上班，就开始聊自己的家事，像在别人面前批评自己的孩子，诉说自己和老公或公婆的矛盾，等等。这样不但不会受到尊敬，反而会变成人家的笑柄。

5、重要决定尽量与人磋商，至少隔夜再发布

重要的决定不要马上公布，这是我自己的一个切身体会。有一次，我想把我们公司的副厂长开掉，人事命令都签好了，就摆在我的抽屉里。但第二天早晨起来，我就把它撕掉了。我们公司没有人知道，我曾经要开除他，其实那次他犯的错误虽不轻，但也没有严重到非要开除不可。他犯的错固然让我很难受，还害得我被董事长骂了一顿，但如果真的把他开除，公司就少了一个可靠的干部。

一个沉稳的人不会马上就作出重大决策，而且会尽量先跟别人磋商。另外，一定要记住，重大决定至少要隔夜发布，因为很可能一觉醒来，你的想法就完全不同了。

6、走路与说话不要慌乱

有的人走路经常这碰一下、那磕一下，如果你也是如此，我建议你稍微注意一下，并努力克制自己，因为这样的人通常都是很慌乱的人。一个人一旦慌乱起来，就显得不沉稳，就会做错事情。利用一些活动和娱乐项目来培养自己的沉稳，不失为一个好方法。比如，很多人喜欢下围棋，将对弈作为一种修为。

今年，第11届三星杯世界围棋公开赛，我们中国的常昊打败韩国的李昌镐，获得冠军。常昊赢了李昌镐三目半，而且是二比零的完美封杀，第三局连比都不用比了。

这真的非常不容易，因为常昊的对手是具有传奇色彩的棋王李昌镐。外界对李昌镐的评价是：老成得不能再老成，冷静得不能再冷静，精确得不能再精确。日本人称他为“两个腰”——日本人常常这样形容围棋高手，韩国人叫他“石佛”——像一尊石佛一样坐在那里动都不动。

确实，围棋高手都是非常沉稳的，那种不慌不乱要培养到最高境界，大概才能够进入一流高手的行列。
 

以下信息来自：http://www.mypm.net/bbs

2008年8月15日，PMI公布6月28日国内PMP考试成绩，给3000多名考生一记闷棍：绝大部分学员，考试未通过。据统计：国内通过率平均20%。与以往70%--90%的通过率相比，相距实在太大了。哪怕是2007年9月22日的44%通过率相比，还是相差一倍。

为什么会这样？考试难度加大了？还是其他原因？整个项目管理领域充满了漫骂、怒火、愤愤不平。

重压之下，2008年8月25日，PMI重新阅卷，修改成绩，一部分学员通过考试，大约提高20%的通过率。

如果说之前的成绩公布，是参加当期考试的考生看不懂；那么这次的成绩修改，让所有的PMP看不懂：到底出啥事了？

PMI的官方回复：系统有问题，第一次阅卷有误。

事实的真正原因呢？估计除了PMI，其他人是不知道的，只能凭猜测。

正面的来看：PMI提高考试难度，维持PMP证书的含金量。

负面的来看：PMI在人为控制通过率，不严肃，不透明 。

8月27日中午，烈日炎炎，京山县新市镇20公里外的大竹水电站滚水坝被太阳晒得滚烫，但53岁的温州商人厉崇昌仿佛没有察觉，他孤独地坐在大坝上，望着即将涨过坝顶的河水，放声大哭。不远处的土路上，老厉的妻子黄和兰正“警惕”地盯着他：“我怕他想不开寻短见。”

　　2005年初，厉崇昌怀揣着经营了20多年家具模板生意所积攒的几百万资金，来到京山县新市镇投资小水电开发项目。这个由京山县发展计划局和水利局批准立项的大竹水电站——“总装机容量500千瓦，年发电量3000千瓦时”，其申报、立项等手续均完全符合各种政策要求。但让厉崇昌万万没料到的是，因层层转包和“巧取豪夺”而造成的质量问题，最终导致这个曾被广为看好的项目在竣工之日，就成了废弃之时。

　　更令人担忧的问题是，滚水坝中550万方无法转为电能的浩荡大水，宛如一把悬在1000余村民头顶之上的达摩克利斯利剑。“现在我动弹不得，所有投资都打了水漂，还要担心水坝坍塌冲毁村子庄稼而承担法律责任。”厉崇昌哭丧着脸，心忧如焚。

　　“最优惠政策”挖来的项目

　　2005年初，厉崇昌原本想在京山县杨集镇投资小水电站项目，新市镇党委书记黄元峰得知后，几次赶往杨集镇“挖墙角”，并承诺：将“以优惠于京山县任何乡镇的优惠政策支持投资者”。

　　4年前，正是京山县新市镇在招商引资过程中表现出来的热情及作出的承诺，最终让厉崇昌下定决心，来新市镇投资小水电项目。

　　2005年初，厉崇昌原本想在京山县杨集镇投资小水电站项目，新市镇党委书记黄元峰得知后，几次赶往杨集镇“挖墙角”，请厉崇昌到新市考察投资小水电站，并承诺：将“以优惠于京山县任何乡镇的优惠政策支持投资者”。

　　记者在一份签章“京山县新市镇人民政府”、日期为2005年6月10日的《承诺书》中看到了相关表述：“在发电站建成后，如有水利局、环保局、土管局、林业局、供电公司找该工程收取任何费用，由新市镇人民政府出面协调处理，按招商引资政策对待，按最低价格、费用收取，直至合同期满。”

　　为以示承诺的郑重性，在这份《承诺书》的左上角，还有镇委书记黄元峰的亲笔签字：“同意”。

　　作为一个身在异乡的温州籍投资者，厉崇昌在新市镇人生地不熟，能得到镇政府主要负责人的如此承诺，确实让他吃了一颗定心丸。然而，京山县政府办一位不愿具名的人士告诉记者：“任何招商引资项目，凡涉及到国家正常收费的都要按章办理，作为一个镇级单位的这种承诺，本身就缺乏法律依据。”

　　此外，由黄元峰及相关人士提供的投资成本数额，也成了厉崇昌决定来新市镇投资的关键一步。据黄元峰等人向厉崇昌称，由于地方政府配合得力，在新市镇投资小水电只需160万，最多200万就可，而杨集镇当时招商时的说法却是“400万”。

　　新市镇委书记黄元峰接受记者采访时解释：“当初请厉崇昌来投资一方面是为了完成招商引资任务，另一方面也是想真正服务企业，不存在主观上的欺骗。”

　　厉崇昌向记者反映，为确保水电工程在当地顺利进行，在实际操作过程中，他曾5次向镇委书记黄元峰“略表心意”，有两次分别送了5000元现金，一次在其女儿10周岁生日时送了8000元(含合作者5000元),还有一次送海鲜、五粮液酒约1000元，最后一次送了一块价值15000元的金表。

　　“这些都是我当初主动送给黄书记的，就是希望他不要为难我，遇到问题能帮我正常解决”，厉崇昌说。

　　对此，黄元峰向记者承认，他的确接收过这些现金和礼品：“不过我当时就已上交给纪委了，这些都有收据可查。”

　　水电站成了“唐僧肉”

　　工程”竣工“后的鉴定结果令厉崇昌大吃一惊：无论是滚水坝，还是发电厂房，均属质量严重不合格工程，武汉质检中心的一份报告建议：“拆除重建”。

　　厉崇昌回忆，2005年初，在他决定来新市镇投资小水电站后，有朋友曾向他建议，水利发电站建设是一个“质量为上，百年大计”的项目，应公开招投标，严把质量关，“但镇委书记黄元峰找到我说，设计和施工由他找人来做，不用公开招标。”

　　对新市镇毫不熟悉的厉崇昌选择了相信黄元峰，“既然黄书记是招商引资的总负责人，他总不会自己把这个工程做砸吧？”

　　于是，在水电站滚水坝工程设计上，黄元峰指定该镇原水利站站长邱继国负责设计，结果，邱凭借一份简单的黑白图纸，向厉崇昌索要设计费1.2万元，还开具了一张名为“勘测费”的单据。

　　据记者调查，年过五旬的邱继国，是京山县新市镇原水利站工作人员，在2002年乡镇机构精简中，该站实际上已被撤销，但邱继国仍以“水利站站长”身份对外活动。按国家相关规定，设计水电站需持有“注册结构工程师”资质，其管理单位要有“水电站设计资质”。而京山县水利局向记者证实：“邱继国2004年就已买断工龄退休，没有任何工程设计资质。”

　　由于邱继国无设计资质，当水电站工程做到中途时，曾被京山县水利局责令停止并罚款10万元，厉崇昌不得不再缴5万元设计费，让县水利勘测设计院重新设计，但具体工程仍按邱继国设计的图纸进行。

　　水电站基础工程——滚水坝和发电厂房两大部分，也在实际操作中，被当地乡镇干部承接后转包。

　　在滚水坝工程中，黄元峰指定由该镇“火龙片综合管理区”的负责人陈华负责，陈华借用“京山鑫隆建筑有限公司”的资质与厉崇昌签订了工程合同。记者查阅到的工程合同显示，陈华屡屡以施工“乙方”名义，与厉崇昌签订“工程协议书”和“结账说明”。而且，在已查到的9份“工程款”收条中，由陈华直接签名向甲方收取的工程款现金达160多万元，而且均未提供正规税票。仅此一项，陈华涉嫌偷漏国家建筑营业税高达5万多元。

　　相关合同显示，陈华在承包工程期间，滚水坝工程款从最初约定的115万元包干，追加到了172万元。

　　水电站的电机厂房工程，则被京山县经管局下派干部、大竹村党支书刘金顺“拿”走，后转包给湖北五环建筑公司下属的一个从来没有搞过水利工程的包工头——该公司负责人的弟弟陈金安。该工程总价45万，但因工程质量问题，在被有关部门鉴定为不合格建筑后，目前已基本炸毁。

　　省人事厅公务员管理处王伟副处长认为：“上述两名公务员私自承包工程的行为，违反了《公务员法》第五十三条第14款中明确规定：公务员必须遵守纪律，不得从事或者参与营利性活动，在企业或者其他营利性组织中兼任职务。”王表示，“有关违纪行为，应由当地纪委部门调查核实后处理。”

　　工程在这样复杂的转包之下，从2005年动工伊始，厉崇昌就深陷到泥潭之中：面对一群没有资质的“建筑班子”，面对工程实施过程中拖拉、延期，和一眼即明的偷工减料、敷衍对付等行为，厉崇昌完全失去了一个投资商对工程应有的控制权。

　　等厉崇昌意识到问题越来越严重时，2006年6月，水电站工程被施工方宣布“竣工”。此刻，连同征地、青苗补偿、工程款等各项费用，厉崇昌已耗资420万元。万般无奈之下，他决定找武汉市建筑鉴定部门，对工程做一次彻底质量鉴定。

　　鉴定结果令厉崇昌大吃一惊：无论是滚水坝，还是发电厂房，均属质量严重不合格工程，武汉质检中心的一份报告建议：“拆除重建”。

　　数次司法鉴定检测出严重质量问题

　　让人啼笑皆非的是，全长近60米的大坝，居然没有留一个“温度缝”。当天气发生变化时，大坝将由于“热胀冷缩”产生裂缝，威胁到大坝安全。“最简单的工程建设原理都没有讲。”

　　“我从事工程质检几十年，还是第一次遇到一个水电工程被做成这样。”8月29日上午，武汉市建筑工程质量检测中心的司法鉴定师王启训如此感喟。

　　为慎重检测京山县大竹水电站的质量问题，两年之中，身为武汉质检中心总工程师的王启训4次带队前往京山，对水电站工程质量进行司法检测。

　　初次接触该工程，王启训即对该滚水坝的“设计图”感到匪夷所思。

　　在武建质检司鉴所有关大竹水电站滚水坝的鉴定意见书中，记者看到了一幅名为“曾家垱滚水坝横断面图”的设计图，设计者邱继国，时间2005年4月5日。王启训说：“设计图完全是张冠李戴”，所谓“曾家垱滚水坝横断面图”，只是其他地方的一个滚水坝设计图样，被邱继国照搬过来直接套用到“天王河滚水坝”的设计中，甚至连“曾家垱”三字都未去掉。“每个滚水坝因为水流、防汛、地势等不同，设计要求千差万别，否则一旦遇到山洪暴发，就会出大问题。”

　　而这个水电站工程还存在诸多严重的质量问题：首先，按设计要求，为确保滚水大坝的坚固，其原料应为“浆砌石”，即用混凝土和石料按一定比例配置后灌注其中。但在采取“钻孔法抽取坝体芯样”检测时，发现在5.8米的坝体中，累计有1.2米没有浆砌石，是空的。王判断这1.2米的地方“可能是用松软的河沙代替了”。

　　其次，“大坝顺坡方向钢筋间距大于设计要求，且为非标准的改制带肋钢筋，……不符合设计要求。”而且，王启训介绍，这些钢筋都是非法小厂生产的不合格钢材，一旦大坝遇到一定程度的水量，将会因为耐力强度不够而被冲垮。

　　更让人啼笑皆非的是，全长近60米的大坝，居然没有留一个“温度缝”。当天气发生变化时，大坝将由于“热胀冷缩”产生裂缝，威胁到大坝安全。“最简单的工程建设原理都没有讲。”王启训如此评价。

　　此外，发电机厂房工程使用的钢筋也不符合国标标准，“基础混凝土强度不能满足原设计强度要求，基础工程质量不合格”。由此可能造成的后果是，“当投入发电后，水的强大冲力可把整个发电厂房掀起冲垮。”

　　正因如此，具体负责该项工程施工的五环公司，才主动将发电厂房炸毁准备重建。

　　数次鉴定，厉崇昌共花费3.4万元，他苦笑道：“不然还被蒙在鼓里。”

　　问题水坝危及千余村民安全

　　该滚水坝正下方有两个村庄，约有村民1000人左右，良田上千亩。如果滚水坝一旦溃堤，550万立方米洪水奔涌而出，下游将成一片泽国。

　　相对厉崇昌个人400多万的投资损失，当前更为严重的现实是，该水电站滚水坝的严重质量问题，已威胁到当地千余村民的人身财产安全。

　　8月27日，记者在大竹水电站的滚水坝现场看到，长约60米、高达5.8米的大坝表面已有几条长长的裂缝，在裸露出来的坝体处，用手轻轻一抠，居然能抠出许多泡沫填充物。

　　此时正值8月丰水期，属山城京山县的防汛季节，发源于大洪山深处长达70公里的石板河，正夜以继日地向被滚水坝拦截的水库中汇集，当天水库中的水位高度，相距坝顶已只有不到半米的距离。“也许一夜之间就可以涨平坝顶。”京山县水利局一位人士担忧指出：“这个滚水坝在最高峰时可汇集550万立方米的水，一旦因为质量原因倒塌，后果将不堪设想。”

　　据记者了解，该滚水坝正下方有两个村庄，约有村民1000人左右，良田上千亩。如果滚水坝一旦溃堤，550万立方米洪水奔涌而出，下游将成一片泽国。

　　而尤其值得警惕的是，就在2007年6、7月两场大雨中，水库辅助土坝曾因工程质量不合格被冲毁200米，造成农田损失近10万元，淹没民房2间，值得庆幸的是，因两次水灾均发生在白天，水势也不大，无人员伤亡。

　　“我现在最担心的就是滚水坝出问题，这是要负刑事责任的。”说到这里，厉崇昌一脸哭相。

　　为防患于未然，厉崇昌以自己的“湖北京山志远水力发电有限公司”名义，多次致函京山县防汛部门，但并未得到回复。

　　记者就此事致电新市镇镇委书记黄元峰时，黄表示了解这一情况，但他感到很为难：“不能说现在把这个工程拆除掉，由此造成的损失由谁来承担呢？”

　　8月29日，本报记者将京山大竹水电站的滚水坝险情，向省水利厅农电管理处进行了反映，在仔细看完由武汉市建筑工程质量检测中心提供的《湖北省京山县大竹水电站》基础工程质量司法鉴定意见书后，该厅孔有根处长非常重视，立即指派叶恒奎主任工程师先通告水利厅防汛指挥部，再与京山方面取得联系。

　　孔有根处长认为：“从现有鉴定结果看，这个小水电项目存在严重的质量问题，在防汛期间当地政府要引起高度重视，该拆除重建的一定要及时拆除重建，否则后患无穷。”

　　◇对话京山县委书记郑香元

　　“投资商自己也应反思”

　　记者：大竹水电站从两年前“竣工”至今，一直闲置未投入使用，主要是因为什么原因？

　　郑香元：相关情况我了解一些，温州投资人厉崇昌也找过我多次，主要还是工程质量问题，这个是必须承认的，专业部门检测过多次。

　　记者：一个被看好的小水电项目，现在却成了废弃工程，有哪些值得反思的地方？

　　郑香元：新市镇作为政府服务方，肯定要承担一定责任。但我认为厉崇昌作为投资商，自己也应有所反思，水电站项目是一个重要工程，作为招商主体的投资方应坚持对外招标，确保质量。在现有政策下，只有国有资产项目才强行招投标，对民营资本项目，主要是依据投资者的个人意愿。

　　记者：当前大竹水电站项目最突出的问题，应该是如何解决工程遗留隐患？

　　郑香元：针对双方各自反映的情况，京山纪委已介入调查，投资商也可在法律允许的范围内寻求其他解决途径。有关滚水坝工程涉及到的防汛安全问题，已引起新市镇高度重视。

PMI在2007年评选了二十五家项目管理杰出机构。这些机构的特点是：
开发了项目管理职业阶梯
倡导最佳实践或对项目管理原则进行了创新
管理层承诺推动项目管理
 将持续改进或投资回报归因于项目管理实践
重视项目管理认证

下面是对杰出机构之二 — IBM公司的介绍。

    自1996年起，IBM公司近10，000名员工通过了项目管理专业人士（PMP?）认证。那时公司发起了一项行动，确保企业内有一致的方法来进行项目管理，并更好地满足客户需求。

    这项努力变得越来越专注于项目，包括建立了IBM项目管理卓越中心。中心倡导对每个项目进行五个步骤：

    1．  定义范围

    2．  确保高层发起人支持

    3．  建立愿景

    4．  作为项目集管理

    5．  在组织内沟通成功和经验教训

    十多年后，这一行动和中心都得到了蓬勃发展。“IBM公司高层的全面支持从未动摇，”位于美国佛罗里达州Baton Raton的项目管理卓越中心运营和支持经理Deborah Dell，PMP，说：“多年来，这五步从未改变。它们是我们所做的一切事情的核心。”公司还建立了全球项目管理方法。包括项目管理知识体系指南（PMBOK?指南）的重要概念。它被设计为IBM全球项目和项目集的单一而通用的项目管理方法。此方法提供所有类型项目的流程、模板和工具的集合。

    中心也发展了项目管理社区，帮助员工寻找导师、交流、发展关系、共享知识和知识资本。

    “通过这样的行动，IBM项目经理能够参加相同的培训和寻求认证。他们使用相同的术语、工具和方法，订制自己业务部门的需求，”Dell女士说：“它是灵活而一致的，所有这些要素对我们的成功都是十分重要的。”

7月14日  在PMI两年一届的研究会议上，今天发布了关于项目管理价值的，具有里程碑意义的独立学术研究的调查结果，明确体现了通过项目管理的应用，能显著提高企业和组织业绩。

    名为“研究项目管理的价值” 的研究，是“结果明确的，并独立验证了我们一直相信的事情。”PMI学术和教育计划及服务总监Edwin J. Andrews博士说。

    “项目管理在今天紧迫且多变的经济环境中十分关键。当在组织环境下适当地执行项目管理时，企业、政府和非政府组织可以使业绩和成果最大化。”

    主要调查者Janice Thomas, 博士，和Mark Mullaly, PMP通过加拿大阿尔伯达省的 Athabasca大学领导了这一研究。他们的团队由17个全球团队的约50名研究员组成。团队完成了超过18个月的资料收集，包括对450名经理和管理层的采访。

    研究员的主要调查结果被归档，并可在www.pmi.org/value上在线阅读。在2008年10月出版时，研究将从详细的地理、行业和组织类型矩阵来分析项目管理。

    “研究将从组织角度，首次在统计上对项目管理进行重要调查。” Andrews说。“它清楚表明每个人，从高级管理层到项目经理，到分包商、供应商和其他供应商，都认可项目管理在实现企业业绩和满足利害关系者期望方面的价值。”

    “项目经理总是认可项目管理的价值和角色，管理层和组织则通常不了解正式的项目管理在获得业务成果和提供竞争优势中扮演的角色。”

    “随着能源和商品价格的提高和资本来源的减少，现在项目管理特别重要。” Andrews继续说。

    “研究清楚表明，项目管理提供了重要的商业解决方案，它可帮助任何公司或组织实现有形的商业成果，并在目前的全球市场上更有竞争力。”

原来在国有企业工作的时候，由于国有企业与当地政府之间的关系，定期会有机会参加区人大代表等各种政治人物的投票选举，虽然说这个投票权不一定能起到多大的作用，至少表明我们还有参与国家政治生活的机会。

自从离开原来的企业后，再也没有参加任何这类形式的选举，与一些朋友交流，他们也有同样的感觉，这其中可能有各种各样的原因，比如很多人离开自己的户口所在地到异地求职，而无法参加工作所在地的选举。总之，在政治性选举方面，成千上万在民营或外资企业工作的中国公民似乎已经被彻底边缘化了。

对于一个正在走向民主的国家来说，这种情况很不正常。

流程运作与管理对于企业的重要性已经无须赘述了。

在项目尤其是大型复杂项目的实施过程中，通常都会涉及到两种流程的运作问题，一种是业务运作流程，一种是项目管理流程。

业务流程规定了公司从事项目相关的各个部门和岗位在业务上如何相互协作，业务流程管理的好坏，影响着企业各种业务执行的质量和效率，比如市场与销售业务、研发与设计业务、采购与物流业务、安装与服务业务、财经业务等；这些业务流程的设计需要符合企业全局的流程架构和ETE的流程管理思想，同时也需要一套有效的业务流程管理机制来保证执行到位。

项目管理流程是规定了公司从事项目相关的各个部门和岗位如何在管理上相互协作。这套流程的基本指导思想来自现代项目管理的基本理论与原理，包括项目的启动、计划、执行、控制与收尾等基本过程，通过制定和管理这套流程，确保所有的项目相关人员按照统一的方向、节奏和方法完成项目实施。

要做好企业级的项目管理能力建设工作，项目业务流程和项目管理流程两手都要抓，两手都要硬。

在中国农村的很多地方，吃水的问题一直以来都是一个严重的问题，水的来源和数量还在其次，水的卫生状况尤其令人担忧，随着“经济的发展”，这两个方面可能已经变成日益突出的问题。

在很多地方，由于封闭和知识贫乏，农民很少有水安全意识问题，更缺少为这个问题进行动员和抗争的意识、条件和机制。饮用水安全意识不强，对饮用水安全程度仅凭肉眼判断，对水质超标问题，普遍都存在习以为常的麻木思想；乱扔乱倒生活垃圾、随意排放生活污水和人畜粪便。另外，许多农民也缺乏水资源忧患意识，节水观念极为淡薄，不会把水作为一种商品来对待，认为水是天然的取之不尽、用之不竭的东西，喝水不花钱的思想根深蒂固。

农村饮用水的不安全，也必然地严重影响了农民的身体健康和生命安全。据某地区对当地一所小学109人，患氟斑牙的有25人，患病率为22.9%。另外还有一些村民患有不同程度的肝脏疾病，许多人不到50岁就死于癌症。有的村原是“兵源库”，而今已连续多年青年应征体检无一合格，成了征兵的“空白村”。某地方曾发生的伤寒流行，就是由于饮用水水源受到粪便污染又未经净化消毒处理所致.

其实，其它农村的情况可能比上述这些情况还要糟糕得多，不知道在中国，农民的饮水卫生和安全问题有没有人管？怎么管？谁在管？

真的很担忧！

Data是一系列没有实质意义的数字，如单纯的5、11等，并不能说明什么；

在数据后加上一些语境，Data就变成有意义的information了，如5℃、11M等；

在information基础上进行某种判断和推理，information就转换成Intelligence；

经过验证过的Intelligence可形成Knowledge；

系统化的Knowledge就成为我们所说的Wisdom。