胡云峰个人专栏

世界上所有的人每天都在想办法使自己获得某种好处，只是有人选择了有尊严的方式，有人则靠丧失自己的尊严与良心来获得。

在中国这样的文化环境中，许多人对于尊严和羞耻的感觉似乎已经很漠然了，我们在生活中经常可以看到，甚至那些平时被认为是善良和诚实的人，为了获得某种好处，比如为了获得一份好的工作（比如在政府或国企）、为了获得位置的提升、为了与客户达成一笔交易、为了儿子能上一个好的学校，他们选择了向掌权者贿赂的方式，他们这样做的时候，想得最多的并不是有没有尊严的问题，而是这么做能不能取得成功。而与此同时，那些掌握了一些公共资源的掌权者（有时甚至是一些个微不足道的芝麻小官），当他们心安理得地接受贿赂的时候，又将尊严与羞耻放在了什么位置。

在中国，许多人的价值观中并没有把尊严放在多么重要的位置，这种现象在我国中西部的某些省份、行业和社会阶层中表现得尤其突出。中国有一句很流行的话，叫做“成者英雄败者寇”，还有一句是被误用了的“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”，这些话成了那些为了自己的利益不择手段将尊严和羞耻置于脑后的人行为的借口。

诚信和尊严，这种本来应该属于人的本性的东西，一个健康社会普遍接受的基本行为准则，在我们的社会里每天都在遭受蹂躏和践踏。

理解现代项目管理的实质

胡云峰等

美国学者David Cleland对项目管理有一句这样的描述：在应付全球化的市场变动中，项目管理将起到关键性的作用。许多跨国企业早已把项目管理当作创新管理和危机管理的战略管理活动，随着我国经济日益融入全球经济体系，国际竞争日趋激烈，各种项目也已成为我国当前经济发展的重要构成要素，项目实施的好坏已成为国家、企业和社会最为关心的问题。

我国每年从世界银行获得约30亿美元的贷款，还通过国际招标、采购、咨询 和BOT方式运作许多项目，在这个项目林立的时代，项目管理模式不仅是解决问题一个重要的工具和方法，而且已成为二十一世纪政府或企业组织和管理的一种主要形式，项目管理的人才和应用热潮已经扑面而至。

一、揭开项目和项目管理面纱

那么究竟什么是项目管理？首先，我们要给出项目的准确定义。所谓项目，就是在既定的资源和要求的约束下，为实现某种目的而相互联系的一次性工作任务。简单来说，开发一种新产品、建一幢大房子、安排一场演出都可以称之为一个项目。而项目管理，是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。”这一定义不仅仅是强调使用专门的知识和技能，还强调项目管理中各参与人的重要性。项目经理不仅仅要努力实现项目的范围、时间、成功和质量等目标，还必须协调整个项目过程，满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。

目前，主要有两大项目管理研究体系：国际项目管理协会（IPMA）和美国项目管理协会（PMI）。中国于上世纪九十年代末引进美国PMI的项目管理知识体系，并于2000年6月由现代卓越集团组织了中国第一次PMP考试，目前中国已经组织了十一次PMP考试,通过人数3000人左右(截止2003年11月),接受项目管理培训的人数近万人次,企业近千家,项目管理培训和认证越来越热。

二、项目管理是一种趋势

随着经济全球化的加剧，现代企业比以往任何时候都面临严峻的竞争压力，几乎每天都有新产品、新技术、新工艺推出。而实际上任何创新和改革都是项目活动。由于这些任务具有一次性和独特性的共同特征，人们日益认识到采用常规的运行管理难以应付，必须组成专门的项目班子，采用项目管理方法，因此出现了项目管理的强烈需求。世界银行是把每一笔贷款作为一个项目来管理的；摩托罗拉（Motorola）是世界著名的通讯设备和服务供应商，在90年代中就启动了一个旨在改善其项目管理能力的计划；而事实胜于雄辩，早在1957年，当美国杜邦公司把项目管理的方法应用于设备维修，就使维修停工时间由125小时锐减为7小时。中国也不例外，项目管理的需求几乎渗透到了任何形式的机构中，并且起着变革性的作用。

但是，目前来说，无论是项目管理在实际操作中的规范，还是作为一门学科，都还处于不断发展的阶段，很多地方待改善。目前在中国，项目管理遇到的一个瓶颈问题就是项目管理人才的短缺。一方面，国内企业越来越意识到项目管理对项目成败的重要性，所以越来越重视项目管理；另一方面，在目前大量从事项目管理的人员当中，拥有项目管理理论和实践经验的人才只占极少数。现实中，成为项目管理的人员多数来自于各行业中对其专业技术较有经验者，多是凭感觉和悟性在黑暗中摸索一些项目管理的有效方法，而正因为他们的业务知识还不错，就往往被提升担任项目管理工作，结果正应了彼德原理中早就料定了的结果： "每个人都由原本能胜任的职位晋升到他无法胜任的职位"。

在美国，项目管理现在已经成为优选职业，根据统计数据，从事项目管理工作的初级工作人员年薪在4.5-5.5万美金，中级人员在6.5-8.5美金，高级人员为11-30万美金。美国的大学开始设立项目管理的硕士学位，并有取代MBA专业学位的趋势。几家著名网站和国内权威机构对目前社会急需人才的需求度和薪酬情况的统计表明，项目管理专业人才稳居榜首！足见整个社会对项目经理人的器重。

三、现代企业项目经理人面面观

在企业中，项目管理已构成企业效益的增长点；而在项目中，项目经理又起着至关重要的作用，往往决定整个项目的成败。所以在对项目经理素质的要求上，就应该有广泛而深刻的认识。在许多发达国家，项目经理已经成了一种独特的职业，他们可以象教师、建筑师、会计师一样以自己的专业知识和技能立足于社会。国内目前只有少数行业和少数机构能够以较科学、规范的项目管理体制进行内部项目管理，较多的企业还是采用"顺其自然"的方法，或是采用根据本单位过去经验制定的制度来进行项目管理；而中小企业尽管项目不少，但项目管理机制并不很健全。

那么现代企业需要什么样的项目经理人呢？

1、现代企业需要执行企业战略的项目经理人

不管是项目管理型企业，还是以项目的方式进行管理（MBP）的企业，企业的战略是靠作为战术管理的项目管理来实施的，而企业管理层的工作绩效是以组织的战略目标是否达到为衡量标准的，可见项目经理人执行企业战略的重要。

2、现代企业需要市场导向型的项目经理人

市场是瞬息万变的，它象一只无形的手，从各个角度对项目的健康状况施加影响。因为企业的业务核心中的所有项目必然要和市场发生千丝万缕的联系，所以项目经理需要关注市场动向，准确把握市场的脉搏，及时作出反映市场要求的正确决策，而不是凭自己的主观臆断来管理项目或者做一个死板的项目执行者。

3、现代企业需要客户导向型的项目经理人

没有客户的企业是不存在的，任何一家现代企业都急切需要建立一种客户导向型的企业文化环境，将客户的需要作为企业的最高利益所在。在项目管理的过程中，项目经理是完全以项目为中心，而项目是为客户服务的，所以项目经理要以客户为中心。

4、现代企业需要具有目标导向的项目经理人

项目的显著特征之一就是目标性特征，包括进度、成本、质量和范围目标，项目的完成以这些目标的达到为前提，这些目标之间相互约束和影响，如预算的减少在范围不变的前提下有可能造成工期的延长或质量的降低，由于项目约束条件的存在以及环境条件的变化，项目经理经常需要通过适当的权衡（Trade-off）来管理项目目标。

5、现代企业需要成熟的项目经理人

现代企业要追求健康稳定的发展，就需要建立起成熟的项目管理结构体系。企业的项目在源源不断地一个一个产生，又一个一个地收尾，项目管理能力是现代企业的核心能力之一，不断提升组织的核心能力，为实现组织的战略目标提供保障。

四、如何成为一个优秀的项目经理人

Jacky是一IT企业的项目经理，因为在项目组中表现出色而升为项目经理，但是工作两年了却一直进入不了状态，对于专业技术他绝对是权威专家，但是在应对客户时却往往显得乏力。前阵子他接到了一个开发公司人事管理软件的项目，但是项目已进行到一半，客户却要变更意图，影响了整个项目的方向。可客户又不愿意为项目变更支付费用，弄的Jacky苦不堪言。

Susan，一个笑起来阳光灿烂的女孩，说话做事非常有号召力，有PMP证书，自认为对于项目管理的流程了若指掌，但是在实际的操作过程中却遇到了问题。在沟通和协调问题上她确实能处理得很好，她很乐观，但面对项目中的突发情况，她对于可能出现的风险没有足够的预见，往往被“攻击”得措手不及。有一次，就因为项目组骨干临时生病，一时找不到替代者而导致项目进程临时瘫痪。

就目前情况看，很多正在从事项目经理工作的人，虽然能在既定时间完成一个项目，但是未必就是真正成功的项目管理，成功的项目管理以达成所有既定的目标为基本前提；很多人考过了PMP证书，也未必就能立刻成为合格甚至优秀的项目经理人。

而在很多非项目管理型企业，在进行一个项目的管理时还会遇到这样一个困境。David是公司市场部的经理，正在组织公司的新年派队。以他的协调能力，沟通各部门准备节目参与组织绝对不成问题，但是因为其职能没有绝对的权威，在新年派队项目的组织中遇到了尴尬的情况。所以作为公司层面也要树立项目经理的权威。

在PMBOK中，一般将项目管理划分为9个知识领域，范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。作为项目经理个人，要在这9各方面不断提高；作为公司，应该为项目经理提供足够施展才华的空间，只有双管齐下，才有可能培养出一个出色的项目经理人。

管理信息系统与企业管理模型选择

胡云峰

企业管理模型没有一个固定的模式，不同的企业、在不同的发展阶段可能需要选用不同的管理模式。对于管理信息系统建设来说，它并不是完全仿真企业现有的手工管理系统，而是要从一定的起点上构造一个反映一定的管理理念的、科学的管理信息系统。选择一个适合于本企业特点的管理模式是非常必要的，也是十分重要的。企业整体管理模式的合理性将决定信息系统建设的成败。因此在系统建设方面也必须考虑这个方面的问题。

正确选择企业的管理模型应该考虑如下几个方面的问题：

1、系统分析人员必须深入到企业的各个管理环节中调查研究。

    不经过这个过程，或者完全凭借一些基层的汇报材料就下结论，很容易作出错误的选择，因为很多问题和矛盾隐藏在组织的内部，基层管理者要么不愿意、要么是不敢、要么是缺乏能力等方面的原因，没有能够将这些问题和矛盾揭示出来；企业的中高层管理者由于各种考虑可能也不能或不愿顾及。只有深入调查，才能掌握合理选择管理模式所需要的第一手材料。

2、对现有的管理模式中不科学、不合理的部分要敢于否定

    企业在从传统向现代转型的过程中，必然要触及到否定过去的管理方式。由于习惯势力的顽固性，以及对各部门的利益可能产生的影响，要推出一种新的管理思路所遇到的阻力是可想而知的。要使管理系统建设有一个高的起点并符合当代管理的发展潮流，必须克服一切阻力和困难，向传统观念发起挑战。在这个过程中，可能需要来自中上层领导和管理者的支持和协调，需要他们拿出魄力、顶住压力，亲自参与或辅助系统分析人员的工作，使问题的解决落到实处。

3、管理模型的选择又要结合本企业的具体情况

    对于不同的企业，如生产性、管理性或服务性企业，应该选用的管理模型会存在明显的区别，以中国三峡总公司的情况为例，该公司是一个业主单位，负责一个工期长达17年的一次性的三峡工程的建设管理，带有很明显的项目管理的特点，三峡工程管理的原则在中国三峡总公司成立时即已确定，即是业主负责制，招标投标制，工程监理制，合同管理制。这个情况是既定的，不能修改的，这就是所谓“本企业的具体情况” 。然而“四制”具体实现的方法以及实现的效率是要靠三峡总公司内部及其对三峡工程管理的具体模式来决定的，这就需要在上述“四制”的框架以内，依据有效进行项目组织的原则选择合适的管理模式，而不应该突破这个框架。

    三峡工程管理系统在选择管理模型时，充分考虑了三峡工程建设管理所面临的各种内部和外部环境，坚决果断地抛弃了传统水电建设管理体制下的行政分割严重、责权利混乱不清的做法，实现了以项目为中心、一切围绕项目、一切服务于项目的全新项目管理模式，与此同时，也考虑了国内目前还无法摆脱的概算分割的做法，保留了一些必要的对口部门，如计划合同部，但这种部门也是围绕项目来开展工作的服务性部门，不能凌驾于项目管理之上。三峡总公司管理模型的主要特点可以概括为以下三个方面：

l                      工程实行项目管理

l