胡云峰个人专栏

对项目财务及投资回报的几种视角

 

胡云峰

 

   企业对任何一个项目的投资都要进行充分的融资风险以及投资回报的分析，以保证项目的正常实施和取得良好的投资效果。

根据国外对管理信息系统建设投资的统计资料，建设一个大型系统的投资规模少则需要上千万美元，多则几千万甚至上亿美元，这对任何一个企业来说都是一笔巨大的支出。企业的融资能力以及融资的财务风险本身就是企业必须考虑的一个风险因素，这是企业的财务人员应该考虑的问题。能否保证项目所需资金及时到位，直接影响项目实施的进程和质量；从投资的效果来看，企业建设管理信息系统的投资回报效果不能从单纯经济的角度考虑，而应该从综合的角度考虑。本文仍然结合三峡工程管理系统建设，介绍这个方面的有关情况以及个人的一些看法。

三峡工程管理系统的总投资为1100万美元，这笔钱是通过引进加拿大出口信贷的方式获得的，由中国三峡总公司从预先规定的项目结束之日起开始还贷，还贷期为三年。从项目执行总的情况来看，在项目进行的不同阶段，业主项目经理按照承包商根据合同提交的成果包（DELIVERABLE PACKAGES）的时间和质量，作出是否同意支付进度款以及支付时间的承诺，根据这个承诺，两个国家的银行通过统一的步骤将进度款直接拨付给承包商，同时统计贷款额度和计算贷款利息。由于采取了这种获得它国出口信贷的融资方式，整个付款过程在操作上非常便捷，所以项目的资金问题基本上得到了充分的保证，这个做法给双方项目经理减少了很多麻烦，使他们得以将更多的时间放在项目组织和具体的技术细节上。国内有些企业搞信息系统建设，在项目的资金来源的细节问题上可能要复杂一些，特别是对于经济实力并不雄厚的企业，这就要求企业领导给予特别的关注，尽量解决系统建设项目负责人的后顾之忧。

关于项目的投资回报问题，没有什么现成的理论可以遵循，只是依据笔者自己的判断，认为应该从以下一个方面进行分析和评价：

一、管理信息系统的应用可以促进企业管理的科学和规范化

在企业内部建设管理信息系统的过程中，一开始就对企业提出了进行科学和规范化管理的要求，特别是管理的规范化方面，这是系统有效运行的一个基本前提。如果企业在这个方面存在问题，则必须在系统正式投入运行之前彻底解决。系统投入正式运行之后，软件本身的约束机制就要发挥作用，管理人员和系统用户必须遵循既定的工作流程，在此基础上养成新的工作习惯，要采用系统提供的数据或信息处理方式，包括数据存储、信息查询检索、业务统计处理和各种报表的生成输出等。

二、管理信息系统的应用可以提高企业的管理效率和员工的工作效率

企业的管理效率和员工的工作效率随着系统正式投入运行必然会得到显著的提高，但这种改变不会在转眼之间奇迹般地发生，而是需要一个磨合和适应的过程。在运行的最初阶段，由于新的工作流程的启用和工作方式的改变，管理人员和一般用户可能会表现出一定程度的不适应，有的人甚至会产生抱怨、反感等消极态度，这些现象随着系统的强制性推行，必然会自动消失，最终赢得广大员工的理解和肯定。

三、管理信息系统的应用可以提高企业领导的决策水平

在没有采用管理信息系统之前，企业决策管理人员主要依靠定性的概念或信息制定决策，即使可以得到定量的数据资料也要依靠手工整理，资料的完整性和准确性不一定能够保证不说，整理这些资料所需要的时间往往是以天或者周为单位，这种情况已经越来越不能满足激烈的市场竞争的需要，也不能适应企业集约化管理的要求。管理信息系统的应用可以有效的改变这种局面，极大地提高企业领导的决策能力和对市场的反应能力。在三峡工程管理系统投入运行以前，如果公司总经理需要知道三峡工程的投资完成情况，一般需要公司财务部投入大量人力花掉至少一天的时间才能整理清楚，而且还不一定准确，现在只需要一个人在计算机前面工作几秒钟的时间就可以完成，并且得出的是一套完全规范化的报表。

四、管理信息系统的应用可以制造良好的企业文化环境

代表企业文化环境的因素很多，但管理信息系统的建设和应用应该可以称为一个重要因素。在信息化时代，管理信息系统是企业现代化的一个重要标志，它极大地改进了整个企业的形象，在企业内部形成了一个井然有序的管理氛围，这不能不说是对系统建设投资的一个极大的回报，这种回报是用金钱也无法买到的。

以上四点看法，只是从几个侧面描述了管理信息系统的意义，不可能完全概括它给整个企业和全社会所带来的深远影响。衡量管理系统建设投资的回报与衡量其它建设项目投资的回报不一样，应该采用完全不同的立场和分析方法，尤其是在我们信息处理的技术水平还不是很高的情况下，因为我们太需要对这种技术的有效性作出肯定。

 

选择信息系统开发商过程中的若干问题

 

胡云峰

 

选择开发单位具有风险是肯定的、显而易见的。对于项目业主来说，问题是如何估计与评价这种风险、以及采取怎样的风险决策。在这个方面，国内很多企事业单位实际上已经有很多很好的经验和教训，甚至有人已经将它编进了教科书，对它进行了全面系统的描述。本文只想结合三峡工程管理系统的具体情况，对选择国外开发单位的风险因素进行一般性介绍。

选择国外的系统开发承包商所具有的风险因素包括：

一、语言和习惯上的差异带来的风险

由于中外语言文化、工作和生活习惯以及思维方式方面存在的差异，双方人员在一起工作时必然会发生各种各样的问题和不便。首要的不便发生在语言文字的互译上，由于甲乙双方为合同关系，双方在工作过程中形成的各种口头承诺和书面文件一般都具有法律效应，在涉及合同变更或者索赔甚至法律纠纷时，这些东西都可能成为双方行为的依据，因此双方对任何经济技术上出现的问题必须达成精确的共识，在这方面，语言文字的互译起了决定性的作用。由于工作量很大，双方是否有足够的合格人员从事相应的工作，这是一个值得考虑的风险因素。根据我们的经验，在中方人员外语素质不高的情况下，这个问题比较突出，并且容易演变成对业主不利的被动局面；另外，在习惯和思维方式方面，双方需要协调和作出妥协的地方还有很多，有时候，需要很长的时间去解决一个本来非常简单的问题，对合同执行的成本和进度控制造成及其恶劣的影响，因此，选择国外的系统开发商时，对上述问题必须引起足够的重视；

二、双方管理方式的差异上存在的风险

中外企业在管理方式上存在着程度不同的差异，这些差异或多或少会在管理系统的开发管理、系统的总体格局以及软件功能上反映出来。我们对外来文化的态度以及我们能否保持实事求是的工作作风决定着这种差异所带来的风险的大小。首先我们需要吸收国外先进的管理思想，更新一些过时的传统做法，同时，我们也需要兼顾中国的具体国情和最终用户的承受能力，只有进行多方面的利弊权衡，才能得出一个带有鲜明特色的、有效实用的管理信息系统。以三峡工程管理系统建设为例，在系统界面风格的选择上，我们最终接受了加拿大方面提出的在DEVELOPER 2000基础上，采用FORM BOOSTER作为开发工具的开发方案。现在看来，这个选择不但不能称为“业主的妥协” ，正相反，应该将此举称为一个“革命性的进步” ，由于采用了FORM BOOSTER作为开发工具，既规范了近300个屏幕和200多个报表的设计风格，又使得联合工作组（IWT）大大加快了系统的开发进度，收到了十分理想的效果。在风险管理上，这可以列为“风险越大、利润越丰”的例子。

三、双方管理水平的差距上存在的风险

我国国有大型企业和西方国家在管理水平上存在明显的差距，这种差距在我国正式加入世界贸易组织后将表现得更加突出。在管理信息系统建设方面，这种差距表现在如何进行企业业务的管理上。在三峡工程管理系统成本管理的代码设计方面，我们与加拿大专家曾经有过非常激烈的争论，加方人员在成本管理上采用了一个叫做PCS的代码，它是一个由工作区域、项目、成本类型、WBS（工作分解结构）四个代码组成的组合码，通过它与具体责任人的关系，可以十分容易地实施项目的成本控制，从而也促进了对项目质量和进度的控制，这个代码在一定的程度上可以说体现西方成本管理的精髓，但在三峡工程管理系统中是否采用这个代码的问题上，我们遇到了巨大的阻力，或者说没有人敢于站出来承担作出这项选择的责任。原因在于，我们的管理水平根本达不到使用PCS代码的程度；于是，在成本代码的选择上，依然采用了我国基本建设管理中传统的概算分割的做法，选择了概算代码。这个无奈的选择应该可以给我们提供足够的启示。

选择国外的开发商还存在其它方面的风险。如融资风险、汇率风险、政治风险、通讯风险（由于距离的原因）、合同执行过程中的索赔风险以及其它不可遇见的风险。所以，国内企业在选择系统开发单位的时候，必须进行综合的分析和考虑，既要想到选择国外开发商的有利一面，也要将各种可能的风险充分予以权衡，将问题和困难预先进行安排，才能作出正确的决策。

 

注重发展性的人比注重限制性的人在生活中获得的要多得多。

  按照自己对未来的设想、对自己价值的把握、对自己灵魂的坚持来生活。按自己的想法而不是别人的设想确定自己的人生，然后坚持下去。

我们应该将”项目型企业“的说法，改成”项目型组织“，理由如下：
1、有些企业内部内部的部门（研发部）、事业部或者战略业务单元（SBU）的工作全部是以项目为中心的，这些都是AMT的目标客户；
2、我们的目标客户不一定是都是企业，还有政府部门和其它机构；
但这些机构或部门都可以称为”组织“。

企业的活力与变革的激情

 

AMT高级顾问 专职讲师  胡云峰

 

 

达尔文有一句名言：“自然界里最后能生存下来的物种，并不是那些最强壮的物种，也不是那些最聪明的物种，而是那些最能适应环境变化的物种。”与此相对应，国际著名的英特尔公司董事长安德鲁·葛洛夫也有一句名言：“公司的成败取决于其适应变化的能力“，他接着说：“前一个时代辉煌的巨星，往往是最后一个适应变化的人。”

翻开中国当代社会过去若干年发展的历史记录，无数的事实都在验证着这些伟人们的观点，巨人、旭日升、爱多、秦池等等当年曾经是多么辉煌耀眼的业界巨星，他们在历史的舞台上经历了短暂的火暴和闪光之后就轰然倒下了，这是某种巧合还是一种规律在起作用呢？我们简单分析一下就不难发现，在当今这样一个快速变化的环境中，任何一项具体的技术、产品或服务、甚至一种赢利模式，都不可能长久地维持企业的竞争优势，昨天看起来还非常有市场号召力的市场骄子，可能很快就会由于竞争对手变阵、市场新进入者、客户需求改变、替代品出现或者供应商状况变化而变得危机四伏、困难重重，而且变化的因素还远不只这些，技术、环境、观念、政治、政策、文化等等的各个方面都在以前所未有速度快速而迅猛变化着（见图1）。企业如果缺乏有效的战略应对，就很可能马上陷入生存的危机之中。

图1、这个时代比以往任何时代的变化速度都要剧烈得多（略）   

企业要想避免上面那些“昨日巨星”的命运，维持自己长期的竞争优势，只有遵循社会发展的客观规律，快速敏感地发现当下正在发生着的各种变化并且不断地根据这些变化的要求迅速地改变自身，以适应新形势下的要求，并且在企业内部形成一种变革导向型的良性运行机制。

发现变化：判断组织是否还在做错误的事情

 

正象人体细胞每时每刻都在发生成千上万次的新陈代谢一样，世间万物每时每刻也都在各种各样的变化，只是人们对这些变化的敏感程度不同而已。

我们都听说过关于青蛙的故事，如果将一只青蛙放到80度的热水中，它会马上跳起来直到逃出热水来拯救自己，但是如果将这只青蛙放到一锅凉水中，青蛙是不会跳跃的，因为这是它喜欢的环境，但当我们慢慢给锅加热的时候就会发现，这只青蛙很可能最终被烫死在锅里。因为水温变化太慢，青蛙感觉不到，等到它感觉到必须离开的时候，它已经丧失了生理的机能。

当青蛙被放到80度的热水中的时候，它很快就发现了变化，它知道继续呆在这种水域是危险的，是在做错误的事情，必须逃走才有出路；但当锅里的水温慢慢上升的时候，它没有很快感觉到变化，继续呆在那里，或者即使感觉到了一些的变化，但仍然侥幸地认为自己可以承受，于是继续呆在锅里，做错误的事情，直到丧失生存的机会。

企业面临的环境每时每刻也都发生着变化，而且通常这种变化在开始的时候表现为量变，变化的速度就象上面的水温变化一样不会很快或者很容易被发觉，但是量变到一定程度就发展成为质变。所以通常的情况是客户的需求变了，我们没有发现，企业还在（错误地）生产原先的产品，结果客户背叛了我们；竞争对手变了，我们没有发现，企业还在（错误地）执行过时的营销策略，结果我们的产品卖不出去；国（家）际标准政策发生了变化，我们没有发现，企业还在（错误地）按照原来的标准组织生产，结果造成大量的库存积压和资金占用；实施ERP和管理信息化已经成为企业快速响应市场和实行客户导向的趋势，许多企业没有发现，继续（错误地）沿用手工或半手工的管理模式，结果企业由于决策速度太慢而被淘汰出局……。

变化还表现在企业运营过程的许多方面，我们没有发现或者视而不见的变化还包括，部门和员工的工作绩效在降低，我们没有发现；公司的产品质量和服务质量水平在降低，我们没有注意；项目的关键岗位人员面临离职的危险，我们没有留心；项目的进度和成本差异在扩大，服务器中的垃圾数据在增加等等，我们都没有关注到。这些日常工作中发生的变化影响着组织的营运效果，发展到一定的程度，就会妨碍公司整体或局部战略目标的实现，优秀的管理者一定会通过收集各种变化信息，建立适当的危机预警机制，通过变革的方式在这些问题或差异扩大之前加以有效的解决。

 

适应变化，开始变革：停止做错误的事情，开始做正确的事情

 

一旦发现环境中发生的变化足以影响到组织战略目标的实现，我们就需要启动并执行适当的变革项目，以保证组织的战略方向不至于受到这些变化的干扰。可是现实中发生的情况经常是，人们即使发现了一些巨大的变化因素，他们也可能要么视而不见，要么就知而不行。

就象物理学家牛顿在惯性定律中描述的，物体具有保持静止和匀速直线运动状态的属性，除非受到外力的作用，物体将一直保持现有的状态。其实现实中的人和企业一样也是具有某种惯性在起作用的，过去长期使用的某种工具不愿意放弃，过去一直相处很好的朋友不舍得离开，过去被证明是适销对路的产品不愿意改变，企业旧体制下养成的大锅饭制度不愿意打破，某些部门或岗位负责人的既得利益不能被挑战。总之，当变化已经发生需要企业采取变革措施的时候，系统内部往往会存在非常强大的“惯性”势力，其中大量的人在观望，还有不少的人在抵制和反对（见图2）；还是那句话，“前一个时代辉煌的巨星”们，总是要想办法去维护他们的传统利益，维持他们运动的“惯性”。

例如国内某个非常有名的生产饮料的企业，由于他们最先提出一种饮品概念并迅速将产品推向市场，产品及其畅销，但非常可悲的是在这样好的形势下他们只知道扩张市场，不注意调整产品结构，以为依靠这个产品可以永远包打天下，没有发现产品已经进入衰退期，继续在市场规模上做文章，做错误的事情，结果由于大量竞争对手和替代品的出现，2年后这个曾经红遍全国的明星企业就从国内市场上慢慢地消失了。许多企业就是这样一步步走向衰败的。

             图2、任何变革都会遇到各种各样得阻力（略）

 

然而这些企业的做法正中了他们竞争对手的下怀。他们的对手们在这些变化发生的第一时间就可能开始发起了一系列的企业变革，他们开展大量的兼并与收购项目以实现规模效益、发起机构重组变革项目以提升组织的灵活性、启动企业改制的变革项目以落实组织的战略管理、不失时机地开展业务流程重组以提升组织营运绩效、组织新产品/服务的开发以完善企业的投资组合、实施管理信息化项目以强化组织的沟通体系。这一个个变革项目的实施成功，极大地确保了这些组织在市场中的领导地位，并且他们还随时准备着发起新的一轮变革。他们深切地感受到，只有变革才是唯一出路。

 

主动变革：积极主动地做应该做的正确的事情

 

根据环境的变化采取相应的措施固然是一种企业生存之道，但是这种做法多少有些被动，有时甚至变成了一种人云亦云、缺乏创新的做法。许多世界一流企业往往并不采用这样的企业发展策略，他们一般都有很强的忧患意识，未雨绸缪，能够准确预见事物的发展趋势，首先采取措施主动寻求变革，达到领导市场、发现机会、追求差异与卓越的目的。有的企业甚至出于麻痹对手的目的，通过发起变革制造烟幕，明修栈道，暗渡陈仓。

在日本、德国这样的发达国家，许多著名企业敢于并且善于在技术研发方面投入巨资，以备在现有产品的技术优势被超越的情况下，可以迅速进行产品的更新换代，有的企业甚至已经为2050年后的市场做好了技术储备；摩托罗拉公司于上世纪80年代首先发明了6西格码的质量管理技术，在企业内部发起了客户导向的质量革命，成为世界范围内产品和服务质量管理领域的标杆，建立了摩托罗拉产品在国际市场上强势的品牌和领导地位；1999年中国的海尔在企业经营状态良好的形势下，主动发起实施了以市场链为纽带的业务流程再造的大型企业变革，将市场中的利益调节机制引入企业内部，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部的市场订单，形成以订单为中心、上下工序和岗位之间相互咬和、自行调节运行的业务链。海尔此举将直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，形成了与市场紧密相联系的大市场链，优化了管理资源和市场资源配置，从结构层次上提高了企业管理系统的效率和柔性，强化了企业的市场应变能力，促进了企业的可持续发展。 

通过积极主动地寻求变革，使企业内部形成一种变革导向的运行机制，企业充满了创新的活力和激情，企业各个部门和员工都能够积极主动地发挥领导才能，敢于摈弃过时的产品、技术和观念，保证了企业永远在正确的轨道上做正确的事情。     

 

管理变革：使变革朝正确的方向高效率前进，把正确的事情高水平地做正确。

 

发起变革就是为了使组织做正确的事情，但是变革经常是一件危险的事情，诚如马基雅弗利（Machiavelli）所言：“没有什么比建立一种新秩序（变革，作者）更加难以实施、更没有成功的把握而且行动起来更加危险的事情；因为改革者面对的敌人是所有旧秩序下的既得利益者，而那些可能从新秩序中获益的人也不过是一些冷漠的支持者，这种冷漠来自于人类的怀疑本性：在真实的体验之前，他们不会真正地相信任何新事物。”于是在面临巨大的变革阻力和压力的时候，有的组织成功地实施了变革，进入了一种新的运作模式，这种模式成为企业新文化的组成部分；但也有大量的变革项目要么虎头蛇尾草草收场，使组织回到变革之前的状态，更有甚者，企业在变革失败之后进入混乱状态并从此丧失元气，一蹶不振（图3）。

                图3、成功的变革与失败的变革（略）

 

既然变革是关系到组织发展方向的战略性命题，在一定程度上决定着组织的成败，那么对于现代企业来说，对变革的领导和管理能力，就成为企业的一种重要能力，成为企业核心竞争能力的重要组成部分。任何一次组织变革要想取得成功，都需要实施有效的变革管理，变革管理是一个过程，通过这个过程促使人们在知识、技能、心态和行为上发生改变，从而有效地实现组织在战略、组织结构、业务流程、规章制度以及技术和产品方面地改变。

组织变革通常包括组织转变和人的转变两个方面（见图4），而且这两个方面的转变必须达到有机的整合。组织转变通常涉及技术层面的东西较多，要采用新的组织系统代替旧系统，需要企业决策层和管理层对组织进行怎样的改变取得高度一致的共识，其中尤其是各种业务流程的变革将对企业的未来架构产生深远的影响。从许多管理信息化项目中，我们发现，在公司战略方向调整以及业务流程改变之后，信息系统中的数据及其类型在发生大量的变化，员工不知道这些数据是从哪里来的，也不知道这些数据与其他数据之间的关系，如果信息系统没有反映这种组织转变的情况，就必然会引起系统的混乱，造成项目实施的失败。

与组织转变比较起来，人员转变更加复杂也更加困难。在从旧模式向新模式的转变过程中，员工将表现出怀疑、保守、迷惑、受挫、责备、否认、混乱、焦虑不安等各种各样对变革不利的情绪，尤其是当他们遇到挫折、对变革的前景产生怀疑的时候，他们可能会消极怠工、甚至联合起来反对或者抵制；所以即使解决了技术方面的所有问题，也许最后的结局还是失败。所以，变革管理过程中最大的问题在于是否人人理解并且接受了变革方案，而变革失败的主要原因通常是由于失败的变革管理过程造成。 

探索

设计

现状

领导支持

团队合作

流程转变

交流沟通

绩效管理

文化协调

分析

实施

旧的结束

新的开始

人员转变

组织转变