胡云峰个人专栏

对于billing和invoice这两个外来词汇，很多人（包括一些搞财务的）都不太了解他们的差异，甚至误认为指的是同一件事。

这是一个财务概念的问题，更是一个流程的问题。

从流程的角度来说，它们其实是过程和输出的关系，BILLING指的是企业内部的开票过程，具体地说，开票人员在执行开票动作之前和过程中，需要明确所需要的前端信息和工作方式，包括合同条款、交付验收证明以及系统的操作方法等；而INVOICE只是客户可以看见的一张发票而已，发票产生之前的整个过程对于客户来说是屏蔽的，当然也是双方都心照不宣的。

这几天听到一位名人的高论，很有感触。

他说，在长江出海口上海的水体中，每10杯水有3杯是尿，尿是从哪里来的呢，长江上游的重庆（当然还有上游的其它城市），因为这些城市可能没有经过适当处理就将生活污水直接排放到长江里，结果，流到出海口上海的水中就含有大量的尿了。

这个问题怎么解决是上海市长需要解决的问题，不知道他是否找到了答案。

我之所以对这个问题感兴趣，是因为这使我想起了我们在企业管理实践中经常说到的流程管理，上游出的问题，下游很难解决，所以管理上经常强调要“一次性把事情做正确”，而不是今后评审出问题或者下游发现出问题来，需要重新返工或者项目变更，要知道，返工的成本就是质量成本，是巨大的时间进度和资金的消耗，员工士气也会受到挫折，这是非常严重的质量管理问题。

大企业需要流程管理在业界已经达成广泛的共识，其实在中小型企业、政府以及许多其它行业，制订规范的操作流程，并且严格按照流程实施，也是非常必要的。

现实的经常情况是，要么根本就没有流程，要么是有流程但是根本没有执行。

        清华是大陆校园民谣的重要发源地，最早搞校园民谣的人是清华土木工程系78级的胡杨。胡杨89年去了美国留学，听说他去美国之前还在清华搞过一次个人演唱会。后来的很多校园歌手都曾经提到“胡杨大哥”，言语中透露出尊敬。胡杨的那首《我把心儿融进琴声里》多次被校园歌手演唱，显然是那时公认的代表作品。看一段这首歌的歌词，可以发现很明显的80年代的痕迹：

　　我喜欢和你在一起/你会抱起吉它对我低语/无论是喜还是忧/我都相信明天充满魅力/请悄悄地珍藏起过去/愿现在和未来把我们联系/和你在一起听你低低语/我把心儿溶进琴声里　　

        现在看来有一点点幼稚，不过这种幼稚只有在单纯的80年代在有可能存在。那时的大学理想主义、浪漫主义盛行，学生都很单纯，而不象现在这么现实。　　　　清华校园民谣真正的高潮应该是在80年代的，那时侯大礼堂前的草坪上总有人在弹琴唱歌，而东大操场几乎成了一个固定的演出场所，每天晚上都有一些歌手聚在那里唱自己的歌。按有些人的说法，那是一个“白衣胜雪诗社遍地”的时代。这是一个比较奇怪的现象，在清华这样一个理工科的学校，却遍地游走着众多诗人和歌手。可惜的是那个时代并没有延续很久，社会的变革无疑也改变着象牙塔里的一切，进入90年代东大的夜晚已经成了历史。只是由于惯性的作用，还有一些人在写着新歌，唱着老歌和新歌。渐渐地，那“白衣飘飘的年代”已经成了一个传说……

任何项目都是由人来完成的，没有高质量的项目队伍，便不会产生高质量的项目交付，关于这一点，本人在最近一次在海外出差的调研中有很深的感受。

好的项目经理从项目一开始就认识到队伍建设的重要性，在这个方面投入大量时间和精力，并且他们善于抓住工作的重点，尤其是核心项目成员的来源、与项目赞助人和职能部门的沟通、核心成员的能力要求以及以及必要的队伍激励。

下面是关于项目队伍建设的几个关键点：

• The project team is comprised of the people who have assigned roles and responsibilities for completing the project.
• Early involvement of team members adds expertise during the planning process and strengthens commitment to the project.
• The type and number of project team members can often change as the project progresses.
• The project management team is a subset of the project team and is responsible for project management activities such as planning, controlling, and closing. This group can be called the core, executive, or leadership team. For smaller projects, the project management responsibilities can be shared by the entire team or administered solely by the project manager.
• The project sponsor works with the project management team, typically assisting with matters such as project funding, clarifying scope questions, and influencing others in order to benefit the project.

流程性企业不能没有流程责任人（Process Owner).

IBM引入全球流程（Global Process）的理念，这些流程在全球任何国家或地区都是相同的。每个全球流程都有一个向总部汇报的全球流程Owner，这些全球流程Owner都是公司的高级管理人员，由公司正式任命。

流程Owner与业务管理层共同对流程设计、推行和过程记录的有效性负责，及时更新和优化相关流程，并通过遵从性测试（Compliance Testing）监督流程的执行状况。每个国家都明确相应的国家级流程Owner，并通过全球流程Owner批准。某些特殊情况下，有些国家可能要执行自己特有的流程或需要对全球流程进行调整，IBM要求对其中任何与全球流程中关键控制不同而造成的更改，都必须得到全球流程Owner的批准。

质量是以不符合（客户）要求的代价来衡量的。

• 内部质量问题成本包括（不限于）：废料与返工、与推迟付帐有关的费用、缺陷存货成本、工程变动成本、根本设计错误、纠正文档等

• 外部质量问题成本包括（不限于）：召回成本、现场服务人员相关费用、诉讼、投诉处理等。

质量成本是企业赢利的最大魔鬼，对中国企业尤其如此。

人们将做一件事情的经验和教训总结出来，告诉那些还不知道怎么做好这件事的人应该做哪些事情以及怎么做这些事情的方法，这个总结出来的东西可以通过流程的形式表达出来，所以说流程是企业经验的载体。

什么时候企业不需要流程呢？

回答：当企业价值链上的所有员工都知道自己的工作怎么做，以及上下游之间的工作怎么配合的时候，企业就不需要流程了。

事实上，一般企业的很多岗位以及部门之间，人们并没有就如何做好一件事情达成共识，这是很危险的。

“铁打的营盘流水的兵”

“铁打的营盘”最初的意义是指军队里的各种职级分类甚至军营的物理分布。对于一个企业来说，“铁打的营盘”可以理解为整个组织的管理体系，包括支持组织战略的组织体系、流程与制度体系、绩效管理体系以及信息系统支持体系，当然也包括企业的各种工作场所及其布局状况，更深层的含义应该还包括企业长期形成的企业文化。在企业战略没有变化的情况下，这个体系应该是相对稳定的，尤其是组织和流程管理体系（一般来说，企业的组织重组和流程重组应该与组织的战略相适应），企业所有的员工基于自己的角色定位，在IT平台的支持下找到自己在各种流程中应该执行的工作，最后通过绩效管理体系来衡量绩效以及定位职业方向。

“流水的兵”，当然就是在指在这个体系下来来往往的个人，只要这个企业还存在，就会存在员工的就职、离职、换岗、离岗、上岗、下岗、请假等情况，这种现象就是“流动”，企业的利润就是在这种流动中产生的，企业的寿命就是在这种流动中延伸的，没有流动，企业的生命就会停止。有些企业的老总甚至声称“我们不担心人员离职问题”，新员工经过适当的培训很快就可以安排到“营盘”的适当位置上开始工作并创造价值。所以从这个意义上说，这种流动就像是人体中血液的流动，流动产生活力。

“铁打的营盘”和“流水的兵”构成了一个企业的生命现象。各个企业的差异（就像自然界中物种的差异一样）就在它们所具有的“营盘”和“兵”的差异中表现出来，于是就有了优秀的企业和糟糕的企业。

组织项目管理流程与企业的业务流程是两个完全不同的东西，前者表示管理项目的方式（比如项目集成计划是如何编制出来的？），后者是指企业业务的完成方式（比如研发手机需要哪几个步骤以及哪些部门参与？）。

OPM3对项目管理流程的成熟度定义了四个阶段：

1、标准化，项目管理流程是否文档化并且发布给企业员工；

2、可测量，对项目管理流程质量的评价指标问题，项目管理流程是否有KPI指标；

3、受控性，项目管理流程实施过程的控制性，是否得到基于KPI的监控；

4，持续改进，项目管理流程是否在不断完善过程中；

个人判断，目前在国内，达到项目管理流程标准化阶段的企业并不多，许多企业还处在知识和概念阶段，专门建立项目管理的流程似乎还是比较遥远的事情。