杰克·韦尔奇曾一手缔造了通用电气的神话，为这家百年公司书写了不朽传奇。在韦尔奇时代，为了提高工作效率，公司的管理者们充分发挥自己的创造力。此外，韦尔奇通过大举收购促进了公司的收入增长，使通用电气一直保持着骄人的业绩。
　　2001年9月，杰夫·伊梅尔特接过韦尔奇的帅印，成为这家企业巨擘的新掌门。时值多事之秋，接二连三的公司丑闻加上“9·11”恐怖袭击，导致全球经济遭受重创，公司的运作环境发生剧变。伊梅尔特深知，今后的一二十年间，不会再有一帆风顺的发展机会。市场会越来越全球化，增长会越来越受创新驱动，而能够实现自我增长的公司将会占据优势。通用电气必须实行变革，加强创新能力，以便适应这一新的市场环境。
　　如今，在伊梅尔特上任5周年即将到来之际，《哈佛商业评论》主编托马斯·斯图尔特采访了他本人，首次深入探究了他领导之下的通用电气。在访谈中，伊梅尔特指出，自己并非在领导一场革命，他关注的重点是如何确保公司的有机增长。通用电气设立的有机增长目标是全球GDP增长率的2到3倍。为此，公司不得不建立一个流程，这不仅是公司内部管理的需要，也是公司获取市场回报的唯一办法。
　　通用电气逐步确立了“增长流程化”这一重要的理念，而该公司为实现有机增长而确立的流程一共包含六大关键要素。一是出色技术，即能够提供最优秀的产品、内容和服务，争取市场领先地位。二是卓越商务，强调培养世界一流的销售和营销人才，体现通用电气的“一体化”优势。比如，该公司推行的企业销售就是鼓励每一位销售人员向客户推销公司所有产品，从销售的角度将各种业务联系起来，而“绿色创想”计划则是一体化的市场营销活动，从营销的角度将公司各项业务联系起来。三是全球化，即致力于网罗全球人才，同时为通用电气的全球员工提供全面的职业培训，而在产品方面则力求着眼当地市场，拒绝通过“功能简化”来开发面对海外市场的产品，主张从头开始设计真正满足当地市场需求和价格水准的产品。四是创新，该公司开展了“创想突破”项目，旨在从众多创意中挖掘和开发有价值的构想，在3年时间内为公司新增1亿美元销售额。五是客户，即推行精益流程来应对与客户打交道时所遇到的挑战，并运用“净推介者比例”等新的指标来衡量客户满意度。该公司还开始实施“一切为了用户”的项目，其中包括帮助客户在业务运营中实施“六西格玛”。第六是增长型领导者，即强调领导者应具备对外部的关注、清晰的思维、想象力、包容性和专业技能等5个特质。
　　伊梅尔特说，如果你是通用电气的领导者，那么你每年都要在各个流程要素上面下几番功夫。每个流程要素都有衡量标准，每年你都会被逼着去提高各项数据，你责无旁贷。
　　伊梅尔特曾对通用电气的高管们说：“今后10年，如果仍仅仅维持4%的增长率，那么通用电气必将退出顶尖公司的行列，但是，我们如果能在保持生产率优势的基础上提高增长率，那么到下个世纪，通用电气仍将是最令人钦佩赞赏的公司。”

这个是卖钱的，我发的是免费给看的段落